Organiza o, Sistemas e M todos

1. Organização, Sistemas e Métodos Prof. _ (Escreva o seu nome aqui)_

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3. 3 Ferramentas da Qualidade Brainstorming Brainstorming – é um termo de origem britânica que pode ser traduzido como tempestade de idéias, no qual consiste em reunir um grupo de funcionários com o propósito de “gerar” idéias e emitir opiniões acerca dos diversos assuntos vivenciados na empresa.

4. 4 Brainstorming Fases para condução de uma sessão 1º Escolha do Coordenador Poderá ser uma pessoa (interna ou externa) indicada pela direção da empresa ou escolhido pelos membros do grupo entre seus próprios componentes. Funções do Coordenador: Esclarecer sobre o tema e os objetivos da sessão; Conduzir as atividades, fazendo que o grupo se sinta à vontade; Estimular a imaginação e a criatividade dos participantes a exporem os problemas vivenciados na empresa e as possíveis soluções; Orienta os participantes no sentido de que não poderá haver críticas das idéias apresentadas durante a sessão; Ser o moderador e controlar o tempo de exposição de cada indivíduo.

5. 5 Brainstorming Fases para condução de uma sessão 2º Anotar as idéias apresentadas Escrever todos os problemas de acordo com o ponto de vista de cada partici-pante, colocar as idéias em um local visível para todos, de forma que na segunda etapa eles possam selecioná-las e priorizá-las. 3º Priorização dos Problemas Aplicar o GUT (técnica que apresentaremos a seguir). 4º Sessão de Sugestões Deverá ser promovido uma nova sessão, com o objetivo de oferecer sugestões para os problemas priorizados. 5º Relatório de Resultados Emitir relatório descrevendo os problemas identificados e a proposta de solução para cada um deles à direção da empresa.

6. 6 Ferramentas da Qualidade Brainswriting O Brainswriting é um modelo semelhante ao Brainstorming, cujas diferenças essenciais são: as idéias são apresentadas por escrito e as contribuições são mais bem elaboradas, porque existe mais tempo para refletir sobre elas.

7. 7 Brainswriting Fases para condução de uma sessão Basicamente as mesmas fases do brainstorming, acrescentando: Esclarecimentos iniciais, distribuição do material (lápis, folha de papel, etc). Solicitar a todos que escrevam de forma legível, façam silêncio e escrevam os problemas e/ou solução conforme o caso.

8. 8 Brainswriting Fases para condução de uma sessão Após todos anotarem suas opiniões, solicita-se aos presentes que passem suas folhas para o colega ao lado, orientando para que a folha recebida seja analisada, podendo ser ampliada e enriquecida, sem, contudo, ser criticada. Processem rodadas até que a folha retorne a origem. Ao receber, a “origem” analisa as opiniões emitidas em relação às suas idéias, consolida-as e entrega-as ao Coordenador, que deverá elaborar um relatório a ser encaminhado à direção da empresa.

9. 9 Ferramentas da Qualidade GUT – Método para Priorização de Problemas É uma ferramenta que consiste, basicamente, em separar e priorizar os problemas para fins de análise e posterior resolução. Sua base é fundamentada no tripé: “G” – Gravidade – avaliar as conseqüências negativas que podem trazer para os clientes; “U” – Urgência – avaliar o tempo necessário ou disponível para corrigir os problemas levantados; “T” – Tendência – avaliar o comportamento evolutivo (irá melhorar ou piorar) da situação. Para cada um dos fatores acima deve ser atribuída uma nota de acordo com a relevância de cada problema levantado. (1 = baixo; 3 = médio e 5 = alto). Em seguida multiplicam-se os três fatores por eles próprios (G X U X T = OP), onde o OP é o resultado que estabelece a Ordem de Prioridade para resolução dos problemas apresentados.

10. 10 GUT – Método para Priorização de ProblemasQuadro de Prioridades Para facilitar os cálculos e definir as prioridades, deve-se utilizar o Quadro de Prioridades - QP, onde cada participante analisa e avalia cada fator, atribuindo-lhes notas 1, 3 ou 5, relacionadas ao problema levantado. O QP acima demonstra que os problemas deverão ser resolvidos na seguinte ordem: 2, 1, 4, 3 e finalmente o problema 5.

11. 11 Ferramentas da Qualidade Diagrama de Causa e Efeito - DCE O DCE também conhecido como “Espinha de Peixe” é uma técnica japonesa que possui múltiplas funções, sendo utilizada para levantar e identificar as causas dos diversos problemas existentes nos processos, além de fornecer subsídios para analisá-los. Para tanto é necessário aplicar, em conjunto o “método dos porquês”. Normalmente os elementos mais utilizados como causas podem ser visualizados abaixo:

12. 12 Diagrama de Causa e Efeito – DCERoteiro para Elaboração Defina o problema (anomalia ou efeito) a ser analisado. Levante as causas prováveis que possam estar contribuindo para gerar o problema. Elabore o diagrama (Ex. processo ensino-aprendizagem).

13. 13 Diagrama de Causa e Efeito – DCEMétodo dos Porquês Com o objetivo de analisar o processo, aplica-se a técnica dos porquês, que deve se utilizada uma, duas ou quantas vezes forem necessárias até chegar à causa fundamental do problema. Ex. com base no diagrama anterior (Recursos audiovisuais inexistentes) ? Por que não existem recurso audiovisuais na escola? Resposta: porque nunca foram solicitados. ? Por que nunca foram solicitados? Resposta: porque os alunos e professores julgam que a direção não irá adquiri-los. ? Por que fazem este julgamento? Resposta: porque tudo que é solicitado recebe um não como resposta.

14. 14 Diagrama de Causa e Efeito – DCEMétodo dos Porquês SOLUÇÃO: Mostrar à direção da escola o quanto poderão ser úteis os recursos audiovisuais no processo ensino-aprendizagem. Formalizar o pedido com a participação de todos os interessados (abaixo-assinado).

15. 15 Ferramentas da Qualidade Gráfico de Pareto É um método que parte da premissa de que existe um nº reduzido de causas, da ordem de 20%, que provoca 80% dos problemas que afetam os processos; se corrigidos a tempo, praticamente eliminam-se os problemas existentes. Roteiro para Aplicação Defina o processo a ser analisado (ex. entrega de mercadorias) e inicie o levantamento dos problemas que o afetam. Prepare o Mapa de Ocorrências, colocando os problemas em ordem decrescente de acordo com o número de ocorrências.

16. 16 Gráfico de ParetoAnálise Monte o Gráfico de Pareto a partir do Mapa de Ocorrências. Analise cada problema, iniciando-se pelo “A”, “B”, nesta seqüência até “outros”, perguntando: o que?, onde?, quando?, quem?, como? E por que? Observa-se que resolvidos os problemas “A” e “B”, praticamente resolve-se o problema maior – Entrega de Mercadorias.

17. 17 Ferramentas da Qualidade Histograma O Histograma é um gráfico composto por abscissas (eixo x) e ordenadas (eixo y), onde são colocadas barras ou retângulos contíguos que representam a distribuição da variação dos dados que ocorrem dentro de um processo, cujo objetivo é apresentar uma situação para fins de análise e posterior solução. Roteiro para elaboração Definir o processo a ser analisado (levantar os dados) Ex. reclamação de clientes per capita por localidade: São Paulo (38), Campinas (68), Santos (18), Uberaba (22), Uberlândia (68) e Goiânia (70).

18. 18 Histograma Roteiro para elaboração Elaborar a tabela dos dados levantados (percentual em relação ao número de clientes de cada filial).

19. 19 Histograma Roteiro para elaboração Montar o histograma, onde as escalas devem crescer da esquerda para direita (eixo “x”) e de baixo para cima (eixo “y”). Analisar o histograma, onde pode-se verificar que o número de reclamações está mais acentuado, nas filiais de Uberlândia e Goiânia. Providências devem ser tomadas para eliminar o grau de reclamações, especialmente, nestas duas filiais.

20. 20 Histograma Roteiro para elaboração Tomar as medidas preventivas cabíveis e elaborar novo levantamento (adotar os mesmos procedimentos descritos anteriormente) e verificar os novos resultados. São Paulo (8), Campinas (4), Santos (2), Uberaba (6), Uberlândia (11,2) e Goiânia (14). Observa-se que os resultados foram positivos, porém podem e devem melhorar ainda mais.

21. 21 Ferramentas da Qualidade Gráfico de Controle O Gráfico de Controle é uma ferramenta utilizada para verificar se um processo está dentro dos limites estatísticos de controle estabelecidos para ele, permitindo, assim, fazer os ajustes necessários. Roteiro para elaboração Definir o processo a ser controlado (ex. controle semanal de peças refugadas) Estabelecer (por meio de cálculos estatísticos) o Limite Superior de Controle (LSC), o Limite Inferior de Controle (LIC) e o o Ponto Intermediário Médio (PIM).

22. 22 Gráfico de Controle Roteiro para elaboração Montar o gráfico. Ele permitirá visualizr o percentual de refugo de peças e observar o que está estável e sob controle. No exemplo abaixo pode-se observar que na quinta semana (ponto “E”) alguma “coisa” saiu errada, as quais deverão ser verificadas e corrigidas.

23. 23 Ferramentas da Qualidade Ciclo PDCA de Controle de Processos O Ciclo PDCA (QC Story ou Método de Solução de Problemas) é um método gerencial utilizado tanto na manutenção dos padrões como na melhoria dos padrões. O método apresenta duas grandes vantagens: possibilita a solução de problemas de maneira científica / efetiva e permite que cada pessoa da organização se capacite para resolver os problemas específicos de sua responsabilidade. O PDCA constitui-se em uma peça fundamental para o controle da qualidade e deve ser dominado por todas as pessoas da empresa.

24. 24 Ferramentas da Qualidade Ciclo PDCA de Controle de Processos Resumo para utilização do PDCA

25. 25 Ferramentas da Qualidade Ciclo PDCA de Controle de Processos Metodologia para aplicação do PDCA

26. 26 PERT / CPM (Tempo) O PERT / CPM é uma ferramenta de valiosa colaboração quando da elaboração de um planejamento e de seu respectivo controle, objetivando atingir uma determinada meta.

27. 27 PERT / CPM Origem O CPM – Critical Path Method, foi elaborado entre 1956 e 1958 pela Dupont Company, que desenvolvia projetos de produtos químicos. Para cumprirem os seus objetivos deveriam executar os projetos com o máximo de precisão em relação ao fator tempo. O PERT – Program (Project) Evaluation and Review Technique, foi elaborado por volta de 1957 por uma equipe de Projetos Especiais da Marinha dos EUA quando necessitava desenvolver um projeto muito complexo, construir um foguete, o qual requeria um sólido planejamento e um rígido controle, considerando a grandeza dos projeto. O projeto contava com 200 empreiteiras, 9000 subempreiteiras e deveriam ser construídas em torno de 70.000 peças. Com a aplicação da técnica, foi possível reduzir de 5 para apenas 3 anos o tempo para execução do projeto do submarino atômico que conduziria o míssil “Polaris”.

28. 28 PERT / CPM Campo de Aplicação O PERT / CPM, pode ser aplicado em tudo que se possa imaginar que tenha uma origem e um término previamente fixado. Desde a fabricação de um alfinete até a elaboração de um projeto para colocar um satélite em órbita.

29. 29 PERT / CPM Diferenças Básicas O PERT trabalha com três estimativas de tempo: Tempo otimista – condições favoráveis. Tempo mais provável – tempo mais próximo da realidade. Tempo pessimista – condições desfavoráveis. Por este motivo o PERT possui características probabilísticas e variáveis aleatórias. Portanto para calcular o tempo de cada atividade é necessário usar a formula abaixo. O CPM possui características determinísticas e variáveis reais.

30. 30 PERT / CPM Conceitos Básicos Atividade: representa uma parcela do trabalho total necessário para a execução de um projeto. Consome tempo e recursos (humanos, financeiros, tecnológicos e materiais). Evento: é a caracterização no tempo da origem ou do término de uma atividade, não consome tempo e nem recursos.

31. 31 PERT / CPM Conceitos Básicos Atividade fantasma: não consome tempo e nem recursos, mas só deve ser utilizada quando for realmente necessária. Casos que deve ser utilizada: Evitar que entre dois eventos sucessivos exista mais do que uma atividade. Demonstrar a independência de uma atividade. Professor: Maiores informações / exemplo, ver livro pág. 226 e 227Professor: Maiores informações / exemplo, ver livro pág. 226 e 227

32. 32 PERT / CPM Conceitos Básicos Atividades condicionantes: são aquelas que condicionam a realização das atividades que lhes sucedem. Atividades paralelas: são duas ou mais atividades ocorridas entre dois eventos sucessivos. Atividades simultâneas: são duas ou mais atividades que partem de um único evento e se direcionam para eventos diferentes.

33. 33 PERT / CPM Roteiro Básico para aplicar a técnica 1. Levantar todas as atividades necessárias para a realização do projeto. 2. Elaborar o Quadro de Prioridades – QP, o qual consiste em demonstrar a interdependência das atividades, ou seja, ordem de relacionamento (atividades que antecedem sucedem umas a outras).

34. 34 PERT / CPM Roteiro Básico para aplicar a técnica 3. Com base no QP, montar o Diagrama ou a Rede, que é a representação gráfica do projeto.

35. 35 PERT / CPM Roteiro Básico para aplicar a técnica Passos necessários para montar a rede: Por meio do QP verificar quais atividades partem do evento inicial; Ignorar as atividades antecessoras e montar a rede observando o destino de cada atividade, segundo o QP na ordem seqüencial em que são empregadas (de cima para baixo); Numerar os eventos, no início o número 1 e ao final o maior número de acordo com o projeto; Verificar se a Rede foi montada corretamente, “perguntando” ao QP de cima para baixo, qual a origem de cada atividade e observar a sua concordância com a Rede.

36. 36 PERT / CPM Roteiro Básico para aplicar a técnica 4. Calcular as datas mais cedo e mais tarde # Data mais cedo – é o momento no qual é possível ter concluídas todas as atividades que condicionam um evento.

37. 37 PERT / CPM Roteiro Básico para aplicar a técnica Cálculo do cedo: Ao evento inicial atribuir o valor 0 (zero), caso não seja determinado; Empregar a fórmula de cálculo do cedo - C = Dcant + Dativ (t >) , para cada evento (a partir do evento inicial). Se em determinado evento chegar mais do que uma atividade (evento 9), escolher aquela de (maior tempo). Professor: Maiores informações: livro pág. 230Professor: Maiores informações: livro pág. 230

38. 38 PERT / CPM Roteiro Básico para aplicar a técnica 4. Calcular as datas mais cedo e mais tarde # Data mais tarde – é o último momento permissível para as atividades chegarem a um determinado evento sem atrasar o início das atividades que lhes sucedem.

39. 39 PERT / CPM Roteiro Básico para aplicar a técnica Cálculo do tarde (exatamente igual ao do cedo, mas no sentido inverso): Ao evento final atribuir o mesmo valor da data mais cedo final (quando não determinado); Empregar a fórmula de cálculo do tarde T = Dtpost - Dativ (t<), para cada evento (a partir do evento final); Se de determinado evento partir mais do que uma atividade (evento 1), compare as atividades que dele saíram (A, B e C) e escolha a de menor valor.

40. 40 PERT / CPM Roteiro Básico para aplicar a técnica 5. Calcular o Tempo Disponível - TD O TD deve ser calculado com o objetivo de verificar a disponibilidade de tempo de cada atividade para poder fazer os ajustes necessários de forma a não atrasar o prazo fixado para o término do projeto.

41. 41 PERT / CPM Roteiro Básico para aplicar a técnica 6. Calcular as Folgas das Atividades As folgas são estabelecidas com o objetivo de verificar a diferença entre as possíveis datas de início (cedo inicial e tarde inicial) e suas possíveis datas de término (cedo final e tarde final). Primeira data de início ..................... 3 Última data de término .................... 18 Primeira data de término ................. 13 Última data de início ....................... 8

42. 42 PERT / CPM Roteiro Básico para aplicar a técnica .

43. 43 PERT / CPM Roteiro Básico para aplicar a técnica Cálculo das Folgas: ? FL (Folga Livre) é o atraso máximo que uma atividade pode ter sem comprometer a data mais cedo do seu evento final. FL = (Dcf - Dci) – D ? FT (Folga Total) é o Tempo Disponível menos a duração da atividade. FT = TD – D ou FT = (Dtf - Dci) – D ? FD (Folga Dependente) é o prazo que se disponível entre o tarde do evento final e o tarde do evento inicial para realizar uma atividade. FD = (Dtf - Dti) – D ? FI (Folga Independente) é o prazo disponível entre o cedo final e o tarde inicial para realizar uma atividade (eventualmente dá um número negativo). FI = (Dcf - Dti) - D

44. 44 PERT / CPM Roteiro Básico para aplicar a técnica Exemplo do cálculo das folgas e do tempo disponível:

45. 45 PERT / CPM Roteiro Básico para aplicar a técnica 7. Determinação do Caminho Crítico O Caminho Crítico é formado pelas atividades mais relevantes do projeto para fins de controle, pois elas não podem sofrer qualquer tipo de atraso, e se isto acontecer irá refletir diretamente no prazo fixado para o término do projeto. O Caminho Crítico é constituído pelas atividades (interligadas) de menor folga ou de folga nula, entre o evento inicial e o evento final, o qual, inclusive, podem passar pelas atividades fantasmas.

46. 46 PERT / CPM Roteiro Básico para aplicar a técnica Métodos para estabelecer o Caminho Crítico: 1º Pelas diferenças constantes entre os cedos e os tardes (encontrada no último evento). Regras Básicas: a) não são críticas as atividades cuja diferença entre cedos e tardes não seja igual àquela encontrada no último evento; b) poderão ser críticas aquelas atividades cuja diferença no evento inicial e final entre cedos e tardes seja igual à encontrada no último evento; c) são, realmente, atividades críticas aquelas que obedecem à condição anterior e que a data mais tarde de seu evento final, menos a sua própria duração, é exatamente igual à data mais tarde de seu evento inicial, ou seja: Tarde Posterior – Duração da Atividade = Tarde Anterior Professor: observar a pág. 235 do livro para facilitar a explicação do exemplo a seguir (slide 46)Professor: observar a pág. 235 do livro para facilitar a explicação do exemplo a seguir (slide 46)

47. 47 PERT / CPM Roteiro Básico para aplicar a técnica Determinação do Caminho Crítico (exemplo):

48. 48 PERT / CPM Roteiro Básico para aplicar a técnica Métodos para estabelecer o Caminho Crítico: 2º Pelas Folgas da Atividades, onde as folgas (livrem total, dependente e independente) devem ser iguais a 0 (zero).

49. 49 Planejamento Estratégico O Planejamento Estratégico consiste num esforço concentrado de todo o corpo diretivo da empresa, com base na missão e no negócio da empresa, por ele próprio definido, em levantar, analisar e propor soluções, mediante a elaboração de um Plano de Ação, objetivando garantir a qualidade desejada por seus clientes.

50. 50 Planejamento EstratégicoInformações Preliminares Competência para elaboração – corpo diretivo da empresa (de todos os níveis hierárquicos), que conhecem melhor do que ninguém a sua realidade e os problemas do dia-a-dia. Coordenação – uma pessoa de fora da empresa (imparcialidade), com grande experiência neste tipo de trabalho. Local / tempo – se possível escolher um local fora da empresa (evitar interrupções e possibilitar maior concentração no desenvolvimento do trabalho). O tempo deve ser, pelo ao menos durante 3 dias (de acordo com o grau de complexidade da empresa).

51. 51 Planejamento EstratégicoEtapas para elaborar o Planejamento 1º Definir e aprovar o Negócio e a Missão da empresa Etapa (inicial) fundamental para elaboração do planejamento estratégico, onde todo o trabalho deverá ser desenvolvido com base na missão e no negócio da empresa.

52. 52 Planejamento EstratégicoEtapas para elaborar o Planejamento Ambiente Interno – é o momento de diagnosticar a saúde da empresa, de identificar as forças restritivas e impulsoras internas, ou seja, aquelas que estão dificultando e/ou auxiliando o desenvolvimento dos processos na busca dos objetivos estabelecidos. Fraquezas – consiste em analisar os fatores que estão afetando o desempenho da empresa. Nesta fase devem ser verificados: os sistemas de informação, os recursos humanos, materiais, financeiros e tecnológicos, os controles internos, a filosofia e a cultura, a estrutura organizacional e a física, o estilo gerencial, a qualidade dos produtos e serviços, etc. Forças – consiste em verificar o que a empresa possui de “bom”, quais são os seus pontos fortes e que se destacam no mercado e, dentro dos itens relacionados acima como fraquezas, e buscar todos os fatores positivos relacionados.

53. 53 Planejamento EstratégicoEtapas para elaborar o Planejamento Ambiente Externo – é o momento dos componentes do grupo exercitarem o seu raciocínio, identificando e examinando as forças restritivas e impulsoras existentes no ambiente, que podem prejudicar e/ou auxiliar a empresas no sentido de atingir os seus objetivos. Ameaças – consiste em identificar os fatores ambientais que podem influencias negativamente no desenvolvimento da empresa, entre eles destacam-se: os concorrentes, as políticas governamentais, a localização geográfica, a demografia, os avanços tecnológicos, os fatores empresariais, as mudanças econômicas e sócio-culturais. Oportunidades – consiste em perceber e registrar quais fatores poderiam favorecer o desenvolvimento da organização, podendo ser buscados/pesquisados no potencial de mercado da empresa e em todos os fatores citados acima, como ameaças.

54. 54 Planejamento EstratégicoEtapas para elaborar o Planejamento 3º Elaborar o Plano de Ação Instrumento que irá permitir estabelecer as ações preventivas e corretivas como objetivo de “combater” as forças identificadas na etapa anterior, além de outras ações que possam inovar os processos atuais e futuros.

55. 55 Planejamento EstratégicoEtapas para elaborar o Planejamento Estrutura básica do plano de ação Programas, subdivididos em projetos, os quais deverão conter: os objetivos gerais e específicos, as atividades ou ações, as metas a serem atingidas, os recursos necessários, os resultados esperados e a equipe responsável pelo seu desenvolvimento. Objetivo do plano de ação Identificar e priorizar as ações que serão empregadas para eliminar os pontos fracos e fortalecer os pontos fortes da empresa, constituindo as diretrizes do processo de mudança. Estratégias Elementos que irão definir como cada unidade, dentro de sua área de competência deverá participar do esforço coletivo da organização para atingir os objetivos delineados no no Plano de Ação.

56. 56 Planejamento EstratégicoEtapas para elaborar o Planejamento 4º Implantação Antes da implantação deve ser desenvolvido um trabalho de sensibilização, que consiste na preparação e conscientização dos recursos humanos sobre a importância do Plano de Ação. Em seguida parte para a implantação propriamente dita, onde todo o potencial criativo da equipe sai do papel e passa para a ação prática e concreta.

57. 57 Planejamento EstratégicoEtapas para elaborar o Planejamento 5º Acompanhamento e Avaliação O plano não deve ter fim, deve ser constantemente revisado e permanentemente acompanhado. No caso de desvios e necessidades de ajustes em virtude de oscilações do meio ambiente, as estratégias deverão ser corrigidas o mais brevemente possível. Outro providência importante é o de seguir o cronograma, de modo que os os objetivos e as metas sejam atingidas de acordo com o preconizado no Plano de Ação.