Rentabilisation de P-Bouge

1. Rentabilisation de P-Bouge Learning to Leverage: Opérationnalisation de P-Bouge à CARE Burundi Michael Drinkwater and Diana Wu 15 Février 2011

2. Objectif de la visite d’apprentissage • La documentation et l’analyse du processus P-Bouge • Appuyer les prochaines étapes de l’opérationnalisation P-Bouge au Burundi • Identifier les implications de P-Bouge pour CARE International • Appliquer les leçons apprises de Burundi pour le conseil global par rapport à P-Bouge

3. Contexte de Burundi • L’insécurité • la guerre civile et un paix ténu • les élections ni démocratiques ni pacifiques • Sous-développement • Le 166ieme de 169 pays par rapport à IDH (2010); qui montre le moins progrès dans les indicateurs MDGs dans la région. • De chaque 5 personnes, 3 souffrent de sous-alimentation, et l’espérance de vie reste à 51 ans • Population • 92 percent de la population (7.8 milliers) dépendent de la terre (11,880 km2). • Taux de croissance annuel: 3 percent. • Sous-prioritisé • Négligence des bailleurs et de la communauté internationale

4. Contexte de Burundi Enfants Femmes Femmes sans héritage  dépendance sur le mariage/ compétition et conflit entre épouses polygames 1 de chaque 16 femmes meurent de complications d’accouchement Disproportionnément affecté par HIV/SIDA, le mauvais santé, la malnutrition; exclusion de l’éducation • Presque 1 de chaque 10 Burundais est un enfant classifié comme OEV • 84 percent des enfants (5-14 ans) travaillent. • En contraste, moins d’un demi des enfants du même âge vont à l’école • Près de 1 de 5 enfants (7-14 ans) combinent les études avec le travail

5. Evolution de P-Bouge

6. Conception de la P-Bouge THEMES FEMMES ENFANTS Gouvernance Genre • ACTIVITES • PRINCIPALES • Plaidoyer • Abatangamuco • NaweNuze • Sensibilité de Conflit • Dialogues Valorisants Epargne-Crédit REGIONS Paix et Conflit La Centre L’Ouest Apprentissage L’Nord

7. Régions Programmatiques

8. Projets et Initiatives Légende WEP = Programme d’empowerment de femme CEP = Programme d’empowerment des enfants = Associé Primairement avec le programme = Contribue au programme, Secondairement

9. Status Programmatique • L’expertise et la réputation au niveau nationale est plus fort pour WEP • Le niveau dont les manières de travail de CEP et centrée sur les conditions, les intérêts, et les besoins uniques des enfants n’est pas encore bien précisé • Les approches de NaweNuze et d’Abatangamuco restent basée au niveau communautaire. • Le travail systématique à travers les niveaux différents (colline-commune-province-pays)?

10. Operationalissation de • P-Bouge

11. Envisager l’avenir: 5 ans après…dans une environnement qui devient plus stable, petit à petit La Programmation • 2 programmes bien définies, bien comprises, bien opérationnalisées • Les partenaires sont plus responsables pour le travail opérationnel. • La rôle de CARE: la renforcement des capacités, l’assurance du qualité, le suivi d’impact, le plaidoyer (dans les coalitions) • Les GS et les communautés sont plus responsables pour leurs propres opérations et initiatives. • Les systèmes de l’appui aux programmes – particulièrement par rapport à finance – sont alignés a l’approche programme • CARE peut démontrer son efficacité de coûtes : bénéfices (et l’évidence d’impacte) de ses activités • CARE appuie les mouvements des femmes et leurs propres initiatives de plaidoyer

12. Envisager l’avenir: 5 ans après…dans une environnement qui devient plus stable, petit à petit Relations externes, Réputation • Recognition nationale de l’expertise de CARE Burundi par rapport à la programmation des femmes et des enfants • Coalition effectives des organisations pour collaboration concernant les 2 programmes (les associations des jeunes, des garçons/filles en plus des associations des femmes) • L’évolution de CARE Burundi à devenir le leader pour sa modèle de l’approche programme dans CARE International….par des meilleurs capacités pour la synthèse et la partage de l’information • Systèmes simplifiées pour la gestion des partenariats, et les relations entre CARE et ses partenaires deviennent plus égales • Les bailleurs acceptent un rapport par programme et ne focalise plus sur les projets individuels

13. Questions clés: P-Bouge Opérationnalisation Finance, financement, marketing Partenariat Démonstration de l’impacte Ressources humaines P-Bouge et les urgences

14. Opérationnalisation Les stratégies et les modelés programmatiques • Développement des modèles effectives et uniques à CARE qui continuent à évoluer, par rapport à l’empowerment des femmes • Pas encore une stratégie claire pour atteindre l’impact au niveau provincial/national, la mise en réseau des Abatangamuco a commencé • L’expertise et les stratégies spécifiques aux conditions, besoins , intérêts et l’empowerment des jeunes/ les enfants, pas bien préciser. • Le plaidoyer et les stratégies de gouvernance/plaidoyer focalise plus sur la gestion des ressources, la représentation des femmes, et les droits des femmes. Pourtant, les aspects fondamentaux pour la bonne gouvernance est moins discuté: la redevabilité, la transparence ou l’allocation des ressources.

15. Opérationnalisation L’identité et la gestion des initiatives • Commencement à développer les complémentarités entre projets/ initiatives et consolidation des CTs de la même zone • Planification conjoint à travers les projets du même programme • Coordinateurs d’empowerment balancent les tâches stratégiques et aussi la supervision des projets quotidiennes • L’identité de staff reste au niveau de projet

16. OpérationnalisationRecommandations Stratégiques – 1 • Se levier et diffuser les modèlesprogrammatiquesàtravers les niveaux (micro-macro) Plus large diffusion La Groupe d’impact Influencer les politiques Notre travail au niveau des communes Innovation, développement des modèles

17. OpérationnalisationRecommandations Stratégiques – 2 • Définir plus claire les percées et les modèles uniques pour faciliter la développement des stratégies concrètes pour les 5 ans suivants • Renforcer le travail de gouvernance, utilisant les méthodologies basées aux communautés pour augmenter la transparence et le redevabilité des processus pour l’allocation des ressources (e.g. Les feuilles de marques communautaires) • Il faut développer le CEP à trouver son créneau distinct: c’est difficile parce qu’il englobe touts les deux enfants et adolescents

18. OpérationnalisationRecommandations pour la gestion de P-Bouge - 1 • Séparer les rôles stratégiques des rôles de gestion (ne surcharger pas les responsabilités de gestion quotidiens des coordinateurs des programmes) • CARE doit focaliser plus en plus sur le développement des modèles et leur évolution/innovation. • Les partenaires et les autres peuvent se concerner avec la réplication • Les rôles des partenaires et leurs importance va agrandir – il faut que nous pratiquons la transparence et les principes d’empowerment avec les partenaires, aussi!

19. OpérationnalisationRecommandations pour la gestion de P-Bouge - 2 • Les positions de CTs peuvent devenir plus redevable au chaque programme, même s’ils sont financés par des projets. • Il faut clarifier le lien entre les activités/ initiatives quotidiens du programme avec les voies du cadre programmatique • Pour faciliter cette transition, il faut que les CTs développent plusieurs compétences et plus de spécialisation comme formateurs et comme les responsables de suivi • Les rôles des partenaires et leurs importance va agrandir – il faut que nous pratiquons la transparence et les principes d’empowerment avec les partenaires, aussi!

20. Financementet marketing • L’environnement des bailleurs est limité (les bailleurs primaires sont, les pays européens, l’Union Européenne et les Etats-Unis. L’appui de DFID diminue, et la présence du secteur privée est minimale) • WEP est bien appuyé, financé et connu dans le pays • Trouver les fonds pour CEP est encore un défi – le profil n’est pas équivalent en comparaison avec WEP

21. Bailleurs: FY09 – FY12

22. Budget par bailleur (1000s)

23. Financement et marketingRecommandations • Renforcement du plaidoyer pour faire du marketing de CEP avec les bailleurs et avec le gouvernement • L’Utilisation de leurs mots pour communiquer avec eux! • Developpement d’un strategie plus claire pour la gestion de connaissances/apprentissage au bureau de pays • Le système de la gestion de connaissances doit rejoindre les fonctions des communications, du plaidoyer, de l’évaluation et du marketing

24. Finance • Système financière focalise sur les projets, les FC, et les bailleurs • Les ‘cost pools’/ paniers des fonds existent seulement pour le staff au siège (Buja), limité aux staff individuellement pour chaque programme • La rôle pour comptabilité financier est fait, mais CARE Burundi ne fait pas d’analyse financière systématiquement pour mesurer l’efficience et l’efficacité de travail

25. FinanceRecommandations • Le bureau de pays a besoin de établir les ‘cost pools’ ou un panier de fonds + des ressources flexibles pour chaque programme (jusqu’à $0.5 million/programme) • Plaidoyer aux CAREs Norvège et Autriche pour les fonds pour appuyer WEP avec ce panier de fonds • Incorporer la fonction pour l’analyse financière pour appuyer les programmes • Intégration des coordinateurs de grants/ contrats dans l’unité de la finance

26. Partenariats Stratégiques • CARE a cultivé des bonnes relations et communications avec partenaires • L’inégalité de pouvoir entre CARE et ses partenaires • Bénéfices incongrus entre GS ordonné par le staff ou par les partenaires • Dépendance techniques et financières de partenaires • Duplication des rôles entre le staff et les partenaires, le besoin pour meilleur coordination/consolidation

27. Partenariats StratégiquesRecommandations • Planification conjoint avec les partenaires à la conception des initiatives • Alignement des approches aux GS à travers CARE et les partenaires • Impliquer les partenaires dans toutes les formations à devenir moins dépendant sur les compétences organisationnelles et techniques de CARE • Encourager les partenaires à innover – augmenter leur sens de propriété des programmes!

28. Démonstration de l’impact • Ressources compréhensives et complètes sur les concepts clés de P-Bouge et SMIA • La capacité et l’expérience avec les dialogues valorisants, et l’autres aspects de recherches qualitatives • Engagement de CARE Burundi à poursuivre l’apprentissage et la réflexion • Moins d’expertise dans la suivi-évaluation ou l’analyse quantitative (chiffres participatives?) • Équipe de QPA pour appuyer l’organisation dans l’application de SMIA et des thèmes globales • Outils sur le suivi d’impact développés, mais risques de surcharge • peu d’expérience ou de confiance à utiliser ces outils parmi le staff/les partenaires

29. Démonstration de l’impactRecommandations • Notre travail voudrait contribuer au changement social dans des manières plus sensibles et effectives. • Il faut affronte le complexité social du monde réel et ne soit pas seché avec les modèles rigides/ linéaires de changement • Engager une diversité de méthodes pour trouver les histoires d’impacte plus robuste, et les communiquer systématiquement • Construire SMIA sur le fondement et l’expérience de l’apprentissage à CARE Burundi (dialogues valorisants, recherche d’action, etc.)

30. Démonstration de l’impactRecommandations • Eviter se limiter avec les indicateurs déjà définis dan les cadres prog-rammatiques, rassurer l’espace pour découvrir les changements imprévus • Faire attention de ne pas surcharge le staff avec les attentes pour SMIA, et balancer l’application des outils avec les capacités de staff

31. Ressources humaines • Staff trouve le travail intégratif entre projets problématique par rapport leurs obligations contractuelles de bailleurs • Liens peu clair par rapport à P-Bouge et l’implication d’Appui aux programmes • P-Bouge et son implications sur le travail de staff (particulièrement les CTs) restent mal compris – la surcharge. • Crainte des nouvelles tâches et compétences requises • Pas encore une stratégie claire pour la gestion de talent et la rétention de staff • Départ de staff après clôture des projets

32. RessourceshumainesRecommandations • Revu des descriptions de postes à travers P-AP à chaque niveau organisationnel • Réflexion sur les rôles stratégiques des CTs par rapport aux partenaires et au cadre programmatique • Formation sur P-Bouge partout CARE, focalisé sur son implication sur les postes • Fonds au niveau programme pour retenir de staff entre les projets

33. P-Bouge et les urgences • Récemment, CARE Burundi n’a pas répondu aux aucun d’urgences, et il n’y a pas encore l’équipe pour la distribution alimentaire. Il n’y a que le travail du sécurité alimentaire • Le bureau de pays a un coordinateur de gouvernance et la réduction/gestion des risques de désastre. • La réduction / gestion des risques de désastre est interprété comme «la renforcement de la préparation, l’empowerment et la résilience des gens » • CARE Burundi n’a pas encore un processus sur « Go/ No Go » par rapport aux urgences

34. P-Bouge et les urgencesRecommandations • Désastre vulnerabilité. • La réduction des risques de désastre  la réduction des risques de vulnérabilité par rapport à nos groupes d’impactes • Avec la compréhension et la travail sur les causes profonds des conditionnes humanitaires, on peut répondre aux les urgences qui affectent les 2 groupes d’impactes (pas les symptômes seulement). • La réponse aux urgences doit adresser les fonciers/la protection des moyens de vie, et rassurer l’avancement des droits pendant les crises.

35. Learning to Leverage - 1 • Jusqu’ici, CARE Burundi a achevé beaucoup dans une contexte . • Développement de l’expertise concernant les modèles discursives/ réflectives au niveau communautaires • La conception du WEP • Les stratégies diffusés: • Ce n’est pas claire sur quoi les stratégies focalisent dans le futur immédiat (les priorités d’ici 5 ans?) • Définir plus claire les percées et les modèles uniques pour faciliter la développement des stratégies concrètes pour les prochaines 5 ans • Il faut développer le CEP à trouver son créneau distinct: c’est difficile parce qu’il englobe touts les deux enfants et adolescents

36. Learning to Leverage - 2 • CARE doit focaliser plus en plus sur le développement des modèles et leur évolution/innovation. • Les partenaires et les autres peuvent se concerner avec la réplication • Pour faciliter cette transition, il faut que les CTs développent plusieurs compétences et plus de spécialisation comme formateurs et comme les responsables de suivi • Renforcer le travail de gouvernance, utilisant les méthodologies basées aux communautés pour augmenter la transparence et le redevabilité des processus pour l’allocation des ressources (e.g. Les feuilles de marques communautaires) • Les rôles des partenaires et leurs importance va augmenter – il faut que nous pratiquons la transparence et les principes d’empowerment avec les partenaires, aussi!

37. Learning to Leverage - 3 • CEP est essential au Burundi et sa contexte – voyez les chiffres!! – mais il faut convaincre les bailleurs et le gouvernement. Utilisez leurs mots! • Etablissement des paniers de fonds pour les programmes – négocier avec les CAREs Européennes • Apprendre a démontrer vos succès – SMIA est une ressource excellente mais ce n’est pas la solution complète. (suivi annuel, chiffres participatives or analyse quantitative pour illustre la contribution de CARE au changement social) • Le plaidoyer, le mesure d’impact, les communications et le marketing sont touts associés – il faut d’avoir une système de la gestion de connaissances qui les rejoindre, et qui adapte aux contraints de IT au Burundi • La P-Bouge et pour tous, concernant tous de CARE Burundi et de ses partenaires. Tous doivent savoir leurs rôles.