Las fases del proceso de DO

1. Las fases del proceso de DO • Iniciación.- actualizarse con las preocupaciones del cliente. • Contratación.- acuerdos sobre lo que se necesita hacer. • Diagnóstico.- que conduce a una valoración. • Retroalimentación.- resume y discute la valoración. • Plan de acción.- se planea el curso de acción. • Intervención.- se implementa la estrategia. • Evaluación.- se determina el grado de éxito.

2. Fase 1: Iniciación Es el contacto inicial y la discusión entre el consultor y el cliente. Usualmente se planea pero a veces surge de manera natural en conversaciones informales. Debe haber: • Comprensión y acuerdo mutuo sobre la necesidad de un esfuerzo para cambiar. • Compromiso de hacerse cargo de ese esfuerzo a tiempo. • Recursos. • Ambos poseen habilidades y autoridad para contratar.

3. Fase 2: Contratación La contratación fija las expectativas mutuas para el esfuerzo del DO. Un mínimo de consideraciones en el contrato son: • Los resultados deseados por el cliente en ese esfuerzo. • El período de trabajo. • Un plan de trabajo que enumere tareas, fechas límite, y participantes. • Los recursos que serán usados.

4. Fase 3: Diagnóstico organizacional • Provee un método para la comprensión de la situación que encontrará el consultor y describe el estado presente o las condiciones actuales. • Veremos varios métodos para recolectar información y otras dimensiones para considerar en el diagnóstico.

5. Métodos de recolección de datos • Son métodos para encontrar “qué está pasando” • Cuestionarios e instrumentos • Entrevistas (técnicas para preguntar) • Percepción • Votación

6. Cuestionarios e instrumentos • Son series de preguntas claramente establecidas con escalas simples de medición o métodos de respuesta que pueden administrarse a grandes grupos. Se utilizan mejor cuando: • Son muchas personas y muchas preguntas. • Los interrogados están en diferentes lugares. • Se requieren datos duros para el análisis estadístico. Desventajas: • No hay interacción ni comunicación humanas. • Se deben identificar y diseñar de manera precisa las preguntas pues no hay otra oportunidad de contacto.

7. Entrevistas • Se pueden conducir en privado o en pequeños grupos usando preguntas prediseñadas. Se usa mejor cuando: • El grupo cliente es pequeño. • Están implicados asuntos de susceptibilidad. • Cuando se necesita confianza. Desventajas: • Puede consumir mucho tiempo. • Puede surgir información personal que el grupo no está preparado para enfrentar. • Parcialidad del entrevistador.

8. Técnicas para preguntar: tipos de temas en las preguntas • Comportamiento.- acerca de lo que la persona ha hecho o está haciendo. • Opiniones/valores.- acerca de lo que una persona piensa sobre un tema. • Sentimiento.- a veces se responde con un “yo pienso”…y no hay que olvidar que estamos busacndo sentimientos. • Conocimiento.- conseguir evidencias sobre un tema. • Percepción.- acerca de lo que la gente ha visto, tocado, escuchado, probado u olido. • Antecedentes/demografía.- preguntas estandar de antecedentes como edad, educación, etc.

9. Técnicas para preguntar: secuencia de las preguntas • Hacer que los interrogados se comprometan con la entrevista los más pronto posible. • Antes de preguntar sobre asuntos controversiales (como sentimientos y conclusiones), primero preguntar sobre algunos hechos. • Intercalar las preguntas basadas en hechos o evidencias a lo largo de la entrevista. • Hacer preguntas sobre el presente antes de preguntar sobre el pasado o el futuro. • Las últimas preguntas deben permitir a los interrogados proveer alguna otra información que ellos deseen añadir.

10. Técnicas para preguntar: redacción de las preguntas • La redacción debe ser abierta.- que los interrogados puedan escoger sus propios términos para responder. • Las preguntas deben ser tan neutrales como sea posible.- evitar redacción que pueda influir las respuestas, vgr. redacción de juicios. • Las preguntas deben ser preguntadas una a la vez. • Las preguntas deben redactarse claramente.- esto implica conocer algunos términos particulares del programa o de la cultura de los interrogados. • Cuidado con las preguntas de “por qué”.- este tipo puede colocar al entrevistado a la defensiva, vgr. que ellos deban justificar su respuesta, lo que puede inhibir su respuesta sobre esa y futuras preguntas.

11. Ejercicio • En equipos redactar un cuestionario breve sobre la política objeto de estudio cuidando los aspectos antes descritos. • Los equipos opuestos redactarán la forma más apropiada.

12. Aspectos a revisar • Propósito del cuestionario • Nivel en que se practica (comportamiento, sentimiento, opinión/valores, conocimiento, percepción, demografía) • Redacción abierta • Preguntas neutrales • Una pregunta a la vez • Redacción clara (jerga cultural) • Preguntas por qué • Formato (intro, orden de las preguntas, info final, escalas de medición, demografía)

13. Técnicas para preguntar: llevando a la práctica la entrevista • Hacer una pregunta a la vez. • Intentar permanecer neutral tanto como sea posible.- no mostrar fuertes reacciones emocionales a sus respuestas. • Motivar las respuestas con ocasionales asentimientos con la cabeza. • Tener cuidado con la apariencia cuando se toma nota.- si brincas de pronto a tomar nota puede parecer que te sorprendió o que te complació la respuesta y ello puede influir futuras contestaciones. • Proveer transición entre los temas principales.- vgr. Hemos estado hablando sobre X tema, ahora me gustaría hablar sobre este otro. • No perder el control de la entrevista. Ello puede ocurrir cuando el entrevistado brinca a otros temas.

14. Percepción • Es un método organizado por el cual el administrador puede aprender sobre asuntos, preocupaciones, necesidades y recursos de las personas de la organización. Toma la forma de un grupo de entrevistas desestructuradas. Se usa mejor cuando: • Se quiere probar un curso propuesto de acción por sus efectos. • Aprender sobre cómo las diferentes personas entienden los objetivos organizacionales. • Aprender sobre los deseos e insatisfacciones de la gente. Desventajas: • Se requiere una relación de confianza en el trabajo. • No hay rigor estadístico.

15. Votación • Votación es una técnica que pregunta al grupo su preferencia sobre una pregunta o asunto particular. La votación llama la atención sobre su condición presente. Se hace en un pizarrón o cartel y los participantes anotan su opinión. • Es rápido e interesante.

16. Herramientas adicionales para la recolección de información • Diagrama de afinidad.- ilustra la relación entre causa y efecto. • Checklist.- enlista los asuntos a verificar, validar o monitorear. • Dibujos.- Se le pide a los miembros del grupo que hagan un dibujo sobre un aspecto de la organización o de su rol en la organización. • Diagrama de fishbone.- identifica las causas de raíz. • Los 5 porqués.- haz una pregunta, escucha y graba, repite. • Diagrama de flujo.- diagrama los pasos en un orden secuencial. • Análisis de campo de fuerza.- despliega las fuerzas que guían o detienen el cambio.

17. Diagrama de afinidad • Se usa para dar estructura a un asunto grande o complicado, dividiéndolo en varias categorías principales o consiguiendo el acuerdo sobre un asunto o situación. Pasos: • Establecer el asunto que será explorado. Empezar con una oración clara del problema o meta y proveer un tiempo límite por sesión (45-60 min). • Hacer una lluvia de ideas para el asunto o problema. Cada participante debe pensar las ideas o escribirlas individualmente en tarjetas, post it, o registrarlas en una gráfica. • Recolectar las tarjetas, mezclarlas y dispersarlas en una superficie plana (escritorio o pared). • Ordenar las tarjetas en grupos relacionados. Durante aprox. 15 min. permitir a los participantes tomar las tarjetas que enlisten ideas relacionadas y mantenerlas hasta que las tarjetas sean agrupadas. • Crear un título o encabezado por cada grupo, el que mejor describa el tema de cada grupo de tarjetas.

18. Diagrama de fishbone • Dibujar una sola línea en el centro y dibujar 4-6 líneas como espinas de pescado. • Escribir el resultado deseado en la cabeza del pescado. • Escribir las principales causas que apoyarían al logro del resultado como espinas. • Escribir los problemas relativos a cada causa como mini-espinas. • Discutir los problemas exhaustivamente para entender los asuntos.

19. Análisis de campo de fuerza: una herramienta de diagnóstico del problema • Un problema implica una necesidad de cambio, y en este caso siempre habrá fuerzas a favor y en contra del cambio. Estos problemas se pueden manejar mejor usando esta herramienta. El modelo de cambio de Kurt Lewin identifica 3 pasos necesarios para que un cambio ocurra: • Descongelar.- Crear la motivación o el descontento. • Cambiar.- desarrollar nuevas actitudes o conductas que muevan a la gente al cambio. • Reforzar.- estabilizar el cambio. * Hacer el ejercicio de aplicación, con material impreso.

20. Ejercicio de aplicación • Sugieran un ejemplo en el que consideren que es mejor aplicar como herramienta la percepción, otro para votación, y otro para cada herramienta adicional de la recolección de datos: Diagrama de afinidad, checklist, dibujos, diagrama de fishbone, los 5 porqués, diagrama de flujo, análisis de campo de fuerza.

21. Las fases del proceso de DO • Iniciación.- actualizarse con las preocupaciones del cliente. • Contratación.- acuerdos sobre lo que se necesita hacer. • Diagnóstico.- que conduce a una valoración. • Retroalimentación.- resume y discute la valoración. • Plan de acción.- se planea el curso de acción. • Intervención.- se implementa la estrategia. • Evaluación.- se determina el grado de éxito.

22. Fase 4: Retroalimentación La retroalimentación resume la información encontrada en la etapa de diagnóstico y establece los pasos de acción que siguen. La retroalimentación se puede centrar en asuntos como: • Estructura • Políticas y procedimientos • Tareas • Liderazgo, personalidad, relaciones interpersonales • Toma de decisiones, flujo de información El cliente debe poseer la retroalimentación en este nivel. Debe entregarse de manera confidencial, clara, honesta y sin juicios de valor.

23. Fase 5: plan de acción • El plan de acción a menudo ocurre dentro del contexto de la entrega y discusión de implicaciones de la retroalimentación. Es en esta fase cuando el cliente decide un curso de acción. Se exploran y critican alternativas. • En esta fase es importante identificar los roles y los compromisos de tiempo del cliente. El consultor a menudo establece el alcance de su trabajo en este momento.

24. Fase 6: intervención • Cada fase del DO puede representar una intervención. • Las intervenciones son estrategias que guían el cambio en la cultura de la organización. Se pueden dirigir a individuos, grupos de trabajo, o la organización en su conjunto.

25. Intervenciones centradas en individuos • Rediseño de las características del trabajo: • Cada trabajo tiene cierto grado de autonomía. • Debe dar retroalimentación sobre lo que hace. • Le debe permitir desarrollar ciertas habilidades. • Le debe permitir cierta identidad para que sepa cómo encaja su trabajo con el resto de la organización. • Todo trabajo debe contar con un grado de importancia que el individuo debe identificar.

26. Intervenciones centradas en individuos • Establecimiento de metas.- sus metas deben estar vinculadas con las de la organización. • Capacitación y desarrollo de gestión.- probablemente no es el problema pero se percibe como tal. • Instrucción y acompañamiento.- que el individuo haga carrera y que los gerentes aprendan a dirigir y retroalimentar a los empleados.

27. Intervenciones centradas en grupos de trabajo • Clarificación de valores. • Resolución de conflictos. • Clarificación de roles. • Construcción de equipos. • Visión ideal de a dónde quiere estar el grupo. • Entrevistas y cuestionarios. • Capacitación en formación de habilidades.

28. Intervenciones centradas en toda la organización • Planeación estratégica • Visión, Misión y valores. • Establecimiento de metas. • Reestructuración y rediseño organizacional. Reingeniería. • Calidad total. • Sistemas de desempeño