FASES DE UN PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL

1. FASES DE UN PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL

2. Esta información pretende recoger las fases fundamentales que deberá llevar a cabo para realizar un proceso de selección de personal profesional. Para ello, podrá utilizar los distintos documentos y plantillas que están disponibles en la web.

3. Objetivos de un proceso de selección. • Promoción interna. • Fases de un proceso de selección. • Análisis de necesidades. • Reclutamiento y recepción de candidaturas. • Preselección. • Pruebas de selección. • Entrevista de selección. • Valoración y toma de decisiones. • Contratación e incorporación en la empresa. • Seguimiento y evaluación.

4. Objetivo de un proceso de selección: Dotar a la organización de aquellos recursos que le permitan responder adecuadamente a su carga de trabajo efectivo. Cuando nos planteamos la incorporación de una persona en la empresa, debemos hacernos estas preguntas: ¿Realmente es necesario llevar a cabo la incorporación? ¿Hemos pensado las tareas que deberá realizar la persona que se incorpore? ¿No hay nadie en la empresa que sepa realizar estas funciones y que pudiera asumirlas? Índice

5. ¿Realmente es necesario llevar a cabo la incorporación? Puede parecer obvio, pero todos conocemos casos en los que encontramos plantillas sobredimensionadas, donde existen demasiados trabajadores indirectos o donde la demanda de trabajadores no está justificada por la carga de trabajo real. ¿Hemos pensado las tareas que deberá realizar la persona que se incorpore? Antes de incorporar a una persona, debemos tener claro qué funciones exactas deberá realizar, sus responsabilidades y su lugar en el organigrama. ¿No hay nadie en la empresa que sepa realizar estas funciones y que pudiera asumirlas? Antes de contratar a nadie, debemos reflexionar si alguien de la empresa podría realizar ese trabajo. La promoción interna es una de las herramientas más importantes en el desarrollo de cualquier política de recursos humanos.

6. ¿Realmente es necesario llevar a cabo la incorporación? Para saberlo puede ser de utilidad: Disponer de un histórico por el cual conocer el volumen de facturación que debo alcanzar para justificar dicha incorporación. Calcular ratios de productividad: facturación/empleado, relación trabajadores indirectos/directos,… Herramienta: cuadro de mando integral RRHH. ¿Hemos pensado las tareas que deberá realizar la persona que se incorpore? Para saberlo puede ser de utilidad: Realizar un análisis de funciones a través de la ficha de descripción de puestos de trabajo.

7. ¿No hay nadie en la empresa que sepa realizar estas funciones y que pudiera asumirlas? PROMOCIÓN INTERNA Se entiende por promoción interna el ascenso de una persona que actualmente se encuentra en plantilla a un puesto de trabajo diferente del que actualmente realiza. Generalmente se produce a puestos de trabajo de mayor nivel, aunque también puede realizarse en puestos del mismo nivel. La promoción interna suele suponer el reconocimiento de la capacidad de esa persona de asumir mayores responsabilidades o tareas de mayor dificultad. Muchas empresas hacen públicas sus vacantes entre todos los trabajadores antes de comenzar un proceso de selección externo. Entre aquellos candidatos que se hayan interesado, se deberá realizará un proceso de evaluación idéntico al que se llevaría a cabo con un candidato externo, a fin de asegurarnos que cumple con todos los requisitos del puesto.

8. FASES DE UN PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL Análisis de necesidades. Reclutamiento y recepción de candidaturas. Preselección. Pruebas de selección. Entrevista de selección. Valoración y toma de decisiones. Contratación e incorporación en la empresa. Seguimiento y evaluación.

9. Análisis de necesidades. Objetivo: Identificar con exactitud cuáles son las necesidades que debemos cubrir mediante la incorporación así como aquellas características que debe cumplir la persona que se incorpore. Uno de los principales errores que se comente en los procesos de selección es buscar al mejor candidato posible; lo correcto es buscar al MEJOR CANDIDATO POSIBLE PARA EL PUESTO DE TRABAJO A CUBRIR. Ser conscientes de nuestras necesidades reales nos evitará caer en el error de contratar a profesionales excesivamente cualificados que, con el tiempo, pueden verse limitados en sus funciones y desmotivarse. Dos son las herramientas que nos permitirán clarificar esta información: Análisis y descripción de puestos de trabajo. Profesiograma.

10. Análisis de necesidades. Análisis y descripción de puestos de trabajo. Se trata de un documento formal donde recogemos la siguiente información: Perfil básico del puesto de trabajo: Nombre del puesto. Departamento al que pertenece. Formación y conocimientos requeridos. Relaciones Internas-externas: Departamentos, entidades y organismos con los que deberá relacionarse cualquier persona que ocupe este puesto. Objetivo del puesto. Cometidos del puesto: relación de tareas que debe llevar a cabo. Otros: Habilidades personales y técnicas imprescindibles. Cualquier otra información relevante.

11. Análisis de necesidades. Análisis y descripción de puestos de trabajo. Idealmente, este documento debe estar desarrollado para todos los puestos de trabajo de la empresa, recogiendo así todo lo que se realiza en ella, asegurando una óptima coordinación. En el proceso de selección nos servirá de referencia a la hora de definir con detalle los requisitos de la persona a contratar: QUÉ SABE (conocimientos y experiencia que debe tener) QUÉ HACE (qué tareas deberá realizar) CÓMO LO HACE (qué capacidades debe tener para realizar de forma eficaz ese trabajo). Puede consultar el apartado DESARROLLO DE PERSONAS para saber más acerca de cómo realizar una descripción de puestos de trabajo.

12. Análisis de necesidades. Profesiograma. Se trata de la representación gráfica de aquello que debemos buscar en un candidato. Al menos, deberá recoger: Identificación del puesto. Formación necesaria para ocupar el puesto. Principales tareas a realizar. Principales conocimientos técnicos exigibles. Habilidades requeridas para ejecutar dicho puesto. Competencias profesionales. Herramientas, maquinaria o aplicaciones informáticas que debe manejar. Puede entenderse como un resumen de la DAPT, diferenciándose en que el profesiograma deberá mostrar el NIVEL DE DOMINIO O MAESTRÍA que debe tener el candidato en cada uno de estos puntos. Índice

13. 2. Reclutamiento y recepción de candidaturas. Esta fase es aquella en la que debemos conseguir candidatos para el puesto que deseamos cubrir. Un buen reclutamiento nos permitirá realizar un proceso de selección con garantías. Existen muy diferentes formas de conseguir candidaturas, debiendo elegir entre las diferentes opciones dependiendo del perfil que estemos buscando. * Vías formales: - Servef, Servicio Valenciano de Empleo, Agencias de desarrollo local, colegios oficiales, centros de formación, universidades o escuelas de negocios, anuncios en prensa, autocandidaturas, vía web corporativa,… * Vías informales: - Conocidos, familiares de trabajadores, recomendaciones,… * Vías especializadas: - Consultoras de selección de personal. - Internet.

14. 2. Reclutamiento y recepción de candidaturas. Conseguir candidatos a través de alguna de estas vías supondrá un gasto (consultoras, internet,…); otras vías, en cambio, son gratuitas (Servef, Fve,…). Es conveniente emplear varias vías al mismo tiempo, a fin de asegurarnos de contar con un volumen de candidaturas suficiente para poder seleccionar candidatos. Hay que recordar que un 80% de las ofertas de empleo nunca llegan a hacerse públicas. Una adecuada previa definición del perfil que estamos buscando será crucial, dado que se convierte en un primer filtro de candidatos que no responden a nuestras necesidades. En el área de recursos puede descargar un listado con distintas vías de búsqueda de empleo con las que puede contactar.

15. 2. Reclutamiento y recepción de candidaturas. En aquellas entidades que cuenten con una bolsa de empleo (Servef, universidades, colegios oficiales o escuelas de negocios son algunos ejemplos), deberemos remitirles el perfil deseado para que puedan remitirnos aquellos candidatos que se ajusten a nuestra oferta. De este modo, estas entidades ya realizan una primera pre-selección, remitiéndonos los curriculums de aquellos candidatos que responden a nuestras necesidades. En el caso de publicitar nuestra oferta, debemos ofrecer claramente los principales datos de la oferta, informando tanto de lo que buscamos (nombre del puesto, formación imprescindible, tareas a realizar,…) como lo que ofrecemos (banda salarial aproximada, condiciones laborales,…). Índice

16. 3. Preselección. Una vez disponemos de candidatos para nuestra oferta, el siguiente paso es identificar aquellos que, sobre el papel, mejor se ajustan a nuestras necesidades. La lectura de currículums es una tarea ingrata y aburrida, pero permite ganar mucho tiempo, evitándonos tener que realizar muchas entrevistas después. Durante la pre-selección escogeremos aquellos candidatos cuyo currículum mejor se ajusta a nuestro perfil ideal. Debemos tener en cuenta que el candidato ideal muchas veces no existe, así que nos quedaremos con aquellos candidatos que cumplen los mínimos exigibles (titulación, experiencia profesional anterior,…). El objetivo de esta fase es excluir a aquellos candidatos que no presentan los requisitos mínimos imprescindibles. Índice

17. 4. Pruebas de selección. Una vez hemos identificado aquellos candidatos que cumplen los requisitos mínimos exigidos; sin embargo, no sabemos cómo de buenos son. Existen numerosas pruebas psicotécnicas y cuestionarios que nos permiten evaluar cosas tan importantes como personalidad, habilidades comerciales, inteligencia,… sin embargo, este tipo de pruebas debe ser administrado por profesionales. En cambio, las pruebas de profesionalidad van orientadas a evaluar el grado de dominio que un candidato tiene respecto a una habilidad técnica, como puede ser el manejo de maquinaria o herramientas, conocimientos informáticos o de idiomas,… Estas pruebas son fácilmente evaluables por cualquier profesional de nuestra empresa y son otro tipo de filtro que podremos utilizar. Índice

18. 5. Entrevista de selección. Las entrevistas de selección son quizá el método más empleado para seleccionar personal; permiten comprobar no sólo la adecuación del candidato al puesto desde un punto de vista técnico (formación, experiencia previa,…), sino que nos permiten conocerle como persona, pudiendo estimar el futuro desempeño laboral así como su grado de ajuste a nuestra empresa. Esto es fundamental ya que conviene recordar que en muchas ocasiones se contrata a las personas por lo que saben (conocimientos que poseen) y se les acaba despidiendo por lo que son (desempeño no adecuado o mala integración en la empresa).

19. 5. Entrevista de selección. Sin embargo, las entrevistas de selección tienen un importante problema y es el elevado tiempo que ocupan. Por ello, puede ser interesante conocer estas técnicas: Entrevistas telefónicas: Es posible realizar una breve entrevista telefónica a los candidatos antes de citarles a una entrevista personal; puede servir para contrastar algunos de los datos que señalaba en el currículos (experiencia o conocimientos técnicos). También nos permitirá comprobar cómo se desenvuelve el candidato (capacidad de expresión, razonamiento, fluidez verbal,…). Dinámicas grupales: Consiste en citar a un grupo de candidatos y proponerles un tema para que lo debatan entre ellos. Lo importante no es el tema de debate, sino el modo en que éstos se comportan: esta técnica nos será de gran utilidad para filtrar aquellos candidatos que, a pesar de cumplir con el perfil solicitado, no responden a nuestras expectativas.

20. 5. Entrevista de selección. Antes de realizar una entrevista de selección, debemos tener muy claro qué es lo que estamos buscando. Es el momento de retomar el profesiograma que realizamos al principio y asegurarnos que los diferentes candidatos cumplen no sólo con la parte técnica del perfil, sino también con las competencias deseadas: iniciativa, toma de decisiones, extraversión,… Un buen entrevistador nunca hace una pregunta sin tener claro qué quiere averiguar con esa pregunta: éstas deberán ir orientadas a conocer el grado de ajuste del candidato respecto a nuestro perfil ideal. Deberemos evitar preguntas discriminatorias o de mal gusto. Es recomendable tener un guión de entrevista predeterminado; esto nos permitirá centrar la entrevista en aquellos temas clave para nosotros.

21. 5. Entrevista de selección. Habitualmente las entrevistas de selección presentan tres fases: Presentación: Sirve para romper el hielo con el candidato y comenzar a hablar. Es importante conseguir generar un clima de confianza, para lograr que el candidato se sienta cómodo y podamos averiguar si realmente se ajusta a nuestro perfil. Desarrollo de la entrevista: En general, debe ser el entrevistador quien marque el ritmo de la entrevista con sus preguntas. Es recomendable comenzar por preguntas generales para que el candidato empiece a hablar; será entonces cuando podremos aprovechar para realizar preguntas más concretas que nos permitan evaluar al candidato. Cierre: Una vez que hemos recogido suficiente información para saber si la persona se ajusta al puesto de trabajo, es finalizar la entrevista ofreciéndole la posibilidad de que realice algunas preguntas respecto al puesto o la empresa.

22. 5. Entrevista de selección. Al finalizar la entrevista, deberíamos haber sido capaces de recoger información para poder evaluar al candidato respecto a los puntos que definimos en el profesiograma. En ocasiones es recomendable realizar varias entrevistas, con diferentes personas de la empresa, a fin de asegurar que el candidato responde a las necesidades de la empresa; en muchos casos es deseable que la última entrevista la realice el futuro jefe directo del candidato. Para más información puede consultar otros documentos disponibles sobre selección de personal. Índice

23. 6. Valoración y toma de decisiones. Tras una entrevista debemos ser capaces de decidir si el candidato se ajusta o no al puesto que deseamos cubrir; sin embargo, es deseable poder elegir entre al menos tres candidatos. A la hora de evaluar a los candidatos, conviene recordar algunos sesgos que suelen cometerse: "Efecto Halo": tendencia por parte del entrevistador a juzgar los aspectos del comportamiento del candidato con base en un solo rasgo o atributo. "Efecto Contraste": aparece cuando el entrevistador evalúa a varios candidatos en periodos de tiempo próximos. Consiste en la valoración de las características del último de ellos en relación con las valoraciones que ha hecho de las características de los anteriores. "Efecto Recencia": El evaluador otorga un mayor peso a la información obtenida al final de la entrevista. Este sesgo suele acentuarse en las entrevistas de larga duración y sobre todo cuando el mecanismo de registro de información tiene deficiencias manifiestas. Índice

24. 7. Contratación e incorporación a la empresa. Una vez hemos decidido qué candidato incorporar es fundamental llegar a un acuerdo con él respecto a su contratación; tipo de contrato, salario,… serán algunos de los puntos a negociar. Haber definido esto de antemano y haber informado durante la entrevista a aquellos candidatos que mejor se ajustaban al perfil nos evitará la desagradable experiencia de que el candidato no acepte nuestra oferta, debiendo volver a retomar el proceso de selección. Igualmente, cumplir escrupulosamente con lo dicho será fundamental; el hecho de variar alguna de las condiciones (horario, salario, tipo de contrato,…) que se señalaron inicialmente da una imagen muy negativa de la empresa.

25. 7. Contratación e incorporación a la empresa. Otro aspecto importante es diseñar los primeros días del nuevo trabajador en la empresa. Muchas empresas cuentan con un documento llamado “Plan de acogida” que sirve de guía al trabajador en sus primeros días. Este documento recogerá la información básica de la empresa; desde información de a qué se dedica, instrucciones de seguridad y emergencia, organigrama, productos o servicios que ofrece, hasta cosas básicas como teléfonos de contacto de la empresa. Además del Plan de acogida, es conveniente realizar un tutelaje al nuevo trabajador durante sus primeros días, a fin de asegurarnos que la adaptación a la empresa es lo más rápida posible. Índice

26. 8. Seguimiento y evaluación. El proceso de adaptación o de aterrizaje de un nuevo trabajador en la empresa variará dependiendo de su propia capacidad de adaptación así como de la complejidad del puesto de trabajo. Sin embargo, se dan casos en los que el trabajador no acaba de adaptarse al puesto de trabajo, pudiendo implicar o no un rendimiento bajo. Antes de que esto ocurra, es interesante el mantener entrevistas de seguimiento con todos los nuevos trabajadores de la empresa, transcurrido un tiempo prudencial desde su incorporación. Esta entrevista informal servirá para interesarse por cómo ve la empresa y su puesto el nuevo trabajador, sabiendo aquellas cosas que facilitarían su trabajo. Este tipo de entrevistas de seguimiento sirven para evitar conflictos y sirven para crear un clima de confianza hacia la empresa. Índice