Organisatieboek FOD Financiën Deel 2: Personeelsinzet

1. Organisatieboek FOD Financiën Deel 2: Personeelsinzet

2. Inhoudstafel • Inleiding • Aanpak en werkwijze • Definitie van een VTE • Overzicht van de benodigde personeelsinzet “To-Be” • Bijlagen • “As-Is” gegevens • Personeelsinzet en belangrijkste assumpties per pijler • Douane & Accijnzen • Onderzoek en Opsporing • Particulieren-KMO-Grote Ondernemingen • Invordering • Fraudebestrijding • Patrimonium documentatie • FEO – Reglementering & Werkprocedures • Coördinatie dienstverlening en uitvoering • ‘Span of Control’ en Grondslagen voor de geografische verdeling van de personeelsinzet

3. Inleiding

4. Inleiding Doelstelling en scope van het Organisatieboek • Het organisatieboek presenteert een overzicht van de “To-Be” organisatie van de FOD Financiën, inclusief de benodigde personeelsinzet. Het organisatieboek bestaat uit 2 delen. Deel 1, ‘Organisatiestructuur’, presenteert de structuur van de lijn- en stafdiensten van de FOD Financiën, met inbegrip van de processen en functies die in deze structuur voorkomen. Deel 2, ‘Personeelsinzet’, presenteert voor de betrokken lijn- en stafdiensten de personeelsinzet die nodig is om de “To-Be” processen uit te voeren. • Het organisatieboek staat niet los van de overige rapporten van het Coperfin BPR-project. Het dient te worden gelezen samen met het procesboek en het functieboek. Bij de bespreking van de individuele organisatieschema’s van de lijn- en stafdiensten wordt trouwens telkens aangegeven welke processen en welke functies in de betrokken organisatorische entiteiten voorkomen. De nadere beschrijving van deze processen en functies zijn terug te vinden in het procesboek en het functieboek, respectievelijk. • De scope van dit organisatieboek omvat de organisatiestructuur en de personeelsinzet die nodig zijn om de processen te voeren zoals deze zijn geïdentificeerd en uitgetekend tijdens de BPR Coperfin. Hiertoe behoren zowel de functionele processen als de ondersteunende processen, de sturende processen, de processen voor specifieke verwerking en de processen inzake reglementering en werkprocedures. Het betreft, met andere woorden, zowel de lijndiensten als de stafdiensten. • De organisatiestructuur van de horizontale directies en hun afdelingen (P&O, B&B, ICT, Secretariaat & Logistiek) behoren niet tot de scope van dit organisatieboek, aangezien zij geen deel uitmaken van de huidige Coperfin BPR. De cijfers personeelsinzet zoals gepresenteerd in dit Deel 2 omvatten, met andere woorden, niet alle managementprocessen zoals opgelijst in het procesboek van de FOD Financiën (Budget & Beheerscontrole, Personeel & Organisatie (incl. kennismanagement), ICT, Secretariaat & Logistieke Diensten, Interne Audit, en Studie & Onderzoek).

5. Inleiding Doelstelling en scope van het Organisatieboek • Bij de cijfers met betrekking tot de personeelsinzet die zijn vermeld in dit Organisatieboek, dient een belangrijke kanttekening te worden gemaakt: • Deze cijfers zijn enkel van toepassing wanneer de FOD Financiën haar kruissnelheid heeft bereikt in de toepassing van haar “To-Be” configuratie in al zijn facetten, t.t.z. processen, organisatie, ICT, infrastructuur, enz. • De berekening van deze cijfers is gebaseerd op een aantal uitgangspunten. De belangrijkste van deze uitgangspunten zijn gepresenteerd in de bijlagen bij dit Organisatieboek. De cijfers zijn enkel van toepassing in zoverre dat deze uitgangspunten geldig zijn. Indien de uitgangspunten in de toekomst wijzigen, zal dit dan ook een impact hebben op de personeelsinzet. • De cijfers zijn enkel van toepassing wanneer de voorziene investeringen, bijvoorbeeld in automatisering, volledig zijn uitgevoerd en hun volle uitwerking hebben bereikt.

6. Inleiding Structuur van Deel 2 van het Organisatieboek • Deel 2 van het Organisatieboek, ‘Personeelsinzet, presenteert voor de betrokken lijn- en stafdiensten de personeelsinzet die nodig is om de “To-Be” processen uit te voeren. • Naast een overzicht van de gevolgde methodiek en werkwijze en een overzicht van de resultaten voor de gehele FOD Financiën, bestaat Deel 2 voornamelijk uit een bespreking van de benodigde personeelsinzet per pijler (zoals opgenomen in de Bijlagen). • Deze bespreking van de personeelsinzet is telkens opgebouwd uit 4 onderdelen: • OverzichtDit eerste onderdeel presenteert een overzicht van de cijfers voor de betrokken pijler.(Bijlage “Personeelsinzet en belangrijkste assumpties per pijler”) • Belangrijkste assumptiesHet tweede onderdeel presenteert de belangrijkste uitgangspunten inzake volumes, tijden, selectieve controle e.d. die werden gehanteerd voor de berekening van de personeelsinzet.(Bijlage “Personeelsinzet en belangrijkste assumpties per pijler”) • Aantallen afdelingen en teamsHet derde onderdeel presenteert de ‘span of control’ die is gebruikt om tot de aantallen afdelingen en teams komen.(Bijlage “’Span of Control’ en Grondslagen voor de geografische verdeling van de personeelsinzet”) • Geografische spreidingHet vierde en laatste onderdeel beschrijft welke criteria zijn gebruikt om het personeel geografisch te spreiden over de verschillende centra en teams. (Bijlage “’Span of Control’ en Grondslagen voor de geografische verdeling van de personeelsinzet”) • Naast deze bespreking per pijler, bevatten de Bijlagen eveneens een overzicht van de “As-Is” cijfers (Bijlage ““As-Is” gegevens”)

7. Aanpak en werkwijze

8. Aanpak en werkwijze Inleiding • De personeelsinzet is bepaald in 3 fasen: • In een eerste fase is de personeelsinzet berekend die nodig is om de “To-Be” processen uit te voeren. Deze personeelsinzet geeft dus weer hoeveel personeel globaal nodig zal zijn om een proces uit te voeren in de “To-Be” configuratie. Aangezien de processen of procesonderdelen zijn toegewezen aan het organisatieschema (zie Deel 1 van het Organisatieboek) beschikten we op het einde van deze fase eveneens over de globale cijfers per entiteit van het organisatieschema. • In een tweede fase zijn de aantallen afdelingen en teams bepaald op basis van een aantal criteria (waarvan ‘span of control’ het belangrijkste criterium is) en is de personeelsinzet verdeeld over deze afdelingen en teams. • In de derde en laatste fase zijn de teams geografisch gespreid op basis van een sleutel van werklastverdeling. Aan elk team is vervolgens een ambtsgebied toegewezen. Deze geografische spreiding dient te worden gelezen als een werkhypothese. We gaan er van uit dat het één van de voornaamste taken zal zijn van het nieuwe management van de FOD Financiën om de definitieve verdeling van de afdelingen en teams te bepalen. De resultaten die zich in de bijlagen van dit boek bevinden, kunnen dienen als een goede startbasis.

9. Aanpak en werkwijze Fase 1 • De personeelsinzet die nodig is om de “To-Be” processen uit te voeren, is bepaald in 3 stappen: • In een eerste stap is de personeelsinzet berekend per proces, op basis van volumes die het proces doorlopen en op basis van de benodigde uitvoeringstijd van de verschillende taken van het proces. De belangrijkste uitgangspunten die hierbij werden gehanteerd, zijn in dit boek opgenomen bij de bespreking van de personeelsinzet per pijler. Voor meer detailinformatie verwijzen we naar de werkdocumenten T4-T5. • In een tweede stap zijn een aantal volumes en tijden vergeleken tussen bepaalde processen om de consistentie te verzekeren tussen vergelijkbare en/of verwante processen. • In een derde en laatste stap zijn de cijfers inzake personeelsinzet getoetst op de coherente toepassing van een aantal uitgangspunten die valabel zijn voor alle processen (b.v. het principe van de informatisering, van de selectieve controle, enz.). Deze ‘coherentie-criteria’ zijn opgenomen in het vervolg van onderhavig hoofdstuk. Bij de bespreking van de personeelsinzet per pijler wordt er in dit boek ook telkens specifiek naar verwezen. • Tijdens en na elk van deze 3 stappen zijn de cijfers aangepast waar nodig. • De resultaten van Fase 1 zijn opgenomen in de Bijlage “Personeelsinzet en belangrijkste assumpties per pijler”.

10. Aanpak en werkwijze Vergelijking van volumes en tijden (Stap 2) • Voor de volgende 4 groepen van vergelijkbare en/of verwante processen, werd een systematische vergelijking gemaakt tussen de volumes die de processen doorlopen en de uitvoeringstijden van vergelijkbare taken binnen deze processen. • Verwerken van aangiftes (processen 2, 3 en 10) • Administratief nazicht (proccessen 10, 20, 21, 24, 25, 26 en 31) • Mobiel nazicht (processen 12, 20, 22, 24 en 25) • Algemene interactie (overheen alle pijlers) • Voor de overige processen werden eveneens vergelijkingen gemaakt waar deze relevant zijn. Zo werden, bijvoorbeeld, de volumes van de processen inzake het waarderen van onroerende goederen vergeleken met de relevante volumes bij de processen vorderen van registratierechten en verwerven van onroerende goederen.

11. Aanpak en werkwijze Coherentie-criteria (Stap 3) (1/2) • Informatisering Informatisering is het belangrijkste principe voor de “massale processen” (processen 1 tot en met 9). De effecten van deze informatisering zijn een aanzienlijke reductie in het aantal vte belast met deze activiteiten. Informatisering levert een substantiële bijdrage bij bepaalde functionele processen van Patrimonium Documentatie (processen 10, 12, 14 en 15). • Uniek dossier Het uniek dossier zal ondersteund worden door een elektronische uitwisseling van informatie, en maakt het efficiënter verzamelen en beheren van informatie mogelijk. Het uniek dossier zal leiden tot een geïntegreerde aanpak. Het effect hiervan is vooral significant voor de “sturende processen” en de “specifieke processen” (processen 18 tot en met 34). Dit resulteert bijvoorbeeld in de “ontdubbeling van controles” (één medewerker voor uitvoering controle), minder voor- en nabereiding van een dossier, … Voor de processen van Patrimonium Documentatie die rechtstreeks met het bewerken of verwerken van patrimoniale informatie te maken hebben (processen 12, 14, 15 en 16) is het enig dossier cruciaal. • Bijstand CRM, wat zich vertaalt in een pro-actief optreden van de administratie tav. de belastingplichtige/debiteur, zal leiden tot het verhogen van de compliance. De effecten hiervan zijn een stijging van de “vrijwillige betaling” (akkoorden) en een daling van het aantal invorderingsdossiers.

12. Aanpak en werkwijze Coherentie-criteria (Stap 3) (2/2) • Risicobeheer Risicobeheer zal leiden tot een betere selectie van dossiers (dossiers met een bepaald risico) en de toepassing van een relevante controle-typologie, aangepast aan de risico-categorie. Het effect hiervan is significant voor de “specifieke processen” (processen 18 tot en met 24) en op bepaalde functionele processen van Patrimonium Documentatie (processen 10 en 12). Dit zal leiden tot efficiëntere “nazichten” of “interventies” (gericht op één of meerdere risico’s, minder voorbereiding) en effectievere “nazichten” of “interventies” (beter resultaat, daling van het aantal geschillen). Dit betekent dat het aantal vte voor deze processen bij gelijk volume kan dalen. Opmerking: de processen van risicobeheer zijn nog niet specifiek ontwikkeld voor Patrimonium Documentatie. • Acties op de fiscale balans Acties op de fiscale balans zal leiden tot een pro-actief optreden van de administratie met betrekking tot de berekende schulden en tegoeden. Door de onderlinge aanrekening van schulden en tegoeden worden eventuele in te vorderen bedragen geconsolideerd per belastingplichtige (en niet langer in artikels). De onderlinge aanrekening zal leiden tot een daling van het aantal invorderingsdossiers. • Ondersteunende processen De ondersteunende processen zijn erop gericht de operationele processen (massale, sturende en specifieke processen) efficiënter of effectiever te maken. Het proces “levering en distributie” is erop gericht de logistiek-administratieve afhandeling van dossiers uit de operationele processen weg te halen en te optimaliseren. De overige ondersteunende processen zijn er vooral op gericht de binnen de FOD Financiën aanwezige expertise beter te organiseren en ter beschikking te stellen van de operationele activiteiten.

13. Aanpak en werkwijze Fase 2 (1/2) • In Fase 2 zijn de aantallen afdelingen en teams bepaald op basis van een aantal criteria (waarvan ‘span of control’ het belangrijkste criterium is) en is de personeelsinzet verdeeld over deze afdelingen en teams. • Teneinde de coherentie te verzekeren in de aanpak van de werkgroepen is op voorhand een algemene richtlijn geformuleerd met betrekking tot de ‘span of control’. • ‘Span of control’ is in deze context gedefinieerd als volgt: ‘Span of control’ van een soort team = Aantal VTE’s teamchefs / Aantal VTE’s operationele functies Bijvoorbeeld: 100 VTE’s operationele functies (gegevensbeheerders, dossierbeheerders, inspecteurs, enz.) met 5 VTE’s teamchefs is een ‘span of control’ van 20. • Ieder soort team zoals gedefinieerd in het organisatieschema (zie Deel 1 van het Organisatieboek; voorbeeld: ‘Archiefantennes Rechtszekerheid’ is een soort team) is geëvalueerd op de zes volgende criteria met een score van 1 tot en met 5 (1 is weinig, 5 veel; voor elk van de criteria waren de scores omschreven): • Diversiteit van activiteiten • Complexiteit van activiteiten • Behoefte aan coördinatie en afstemming • Geografische verspreiding van medewerkers • Behoefte aan sturing en coaching van medewerkers • Behoefte aan planning • De gemiddelde en afgeronde score over deze zes criteria bepaalt een richtlijn voor de ‘span of control’ van het soort team

14. Aanpak en werkwijze Fase 2 (2/2) • De gemiddelde score over deze zes criteria bepaalt een richtlijn voor de ‘span of control’ van het soort team, als volgt: • Gemiddelde Score 5: ‘span of control’ = 8 • Gemiddelde Score 4: ‘span of control’ = 10 • Gemiddelde Score 3: ‘span of control’ = 12 • Gemiddelde Score 2: ‘span of control’ = 20 • Gemiddelde Score 1: ‘span of control’ = 30 of meer • Voor de ‘span of control’ van een afdelingshoofd ten opzichte van zijn/haar teams werd een algemene richtlijn van 5 teams per afdelingshoofd gehanteerd. • Uiteraard konden de werkgroepen afwijken van deze algemene richtlijnen in zoverre dat deze afwijkingen grondig geargumenteerd zijn. • De resultaten van Fase 2 zijn opgenomen in de Bijlage “’Span of Control’ en grondslagen voor de geografische verdeling van de personeelsinzet”. Een overzicht van de resultaten wordt gepresenteerd in het hoofdstuk “Overzicht van de benodigde personeelsinzet “To-Be””.

15. Definitie van een VTE

16. Definitie van een VTE Conceptuele definitie Werkregime • Een VTE (voltijds tijd equivalent) is een tijdseenheid die overeenkomt met de tijd die een persoon met een 100% werkregime besteedt aan directe en indirecte inzet. • Een VTE wordt bijgevolg berekend als volgt:1 VTE = 365 dagen per jaar – 104 weekend-dagen - afwezigheden • Met een werkweek van 38 uren komt dit overeen met 1.983,6 uren per jaar, verminderd met de afwezigheden. • Wanneer een aantal VTE’s wordt berekend vanuit de directe inzet die nodig is om de processen te voeren, komt dit resultaat overeen met het aantal voltijdse medewerkers die men nodig zou hebben om deze processen te voeren. Om dit resultaat om te zetten naar een aantal personen, moet nog een correctiefactor worden toegepast voor het gemiddelde werkregime voor de FOD Financiën. Op basis van een analyse van de huidige werkregimes is deze correctiefactor voor de FOD Financiën bepaald op een gemiddelde van 9%. Deze gemiddelde correctiefactor is gebruikt om “To-Be” VTE’s om te rekenen naar “To-Be” aantallen personeelsleden. Afwezigheid VTE Indirecte inzet Algemeen Specifiek Directe inzet op processen

17. Definitie van een VTE Afwezigheden en standaard voor VTE Werkregime • Afwezigheden omvatten: • Syndicaal verlof • Ziekteverlof en afwezigheid t.g.v. een ongeval • Bevallingsverlof • Dienstvrijstellingen • Omstandigheidsverlof • Compensatie • Detacheringen • Feestdagen • Verlofdagen • Op basis van de statistische gegevens voor het Ministerie van Financiën in het jaar 2000, werden de afwezigheden bepaald op een gemiddelde van 61 dagen per jaar. • Dit betekent dat een VTE wordt bepaald als 200 dagen of 1.520 uren per jaar. Afwezigheid VTE Indirecte inzet Algemeen Specifiek Directe inzet op processen

18. Definitie van een VTE Indirecte en directe inzet Werkregime • Indirecte inzet omvat activiteiten zoals vorming, doornemen van instructies en syllabi, koffiepauzes, teamvergaderingen, functioneringsgesprekken, infosessies en recepties, enz. Dit zijn, met andere woorden, alle activiteiten die niet rechtstreeks aan de uitvoering van een functioneel proces kunnen worden gekoppeld. • Op basis van statistische gegevens voor het Ministerie van Financiën en enkele inschattingen, is deze algemene indirecte inzet bepaald op 26 dagen per jaar (of 13% van één VTE). • Bovenop deze algemene indirecte inzet kan in sommige gevallen nog een toeslag komen voor specifieke indirecte inzet. Dit is indirecte inzet die specifiek is voor een bepaalde functie of een bepaald deel van de organisatie. Sommige ambtenaren bij de Douane, bijvoorbeeld, hebben een specifieke indirecte inzet te wijten aan vorming voor het omgaan met vuurwapens. Deze specifieke indirecte inzet is in principe steeds gelijk aan nul tenzij de werkgroepen voor bepaalde functies een toeslag hebben geïdentificeerd. • De directe inzet, tenslotte, is de tijd die een VTE kan besteden aan de uitvoering van taken binnen functionele processen. Deze directe inzet (of netto productieve tijd) is gelijk aan 174 dagen of 1.322,4 uren per VTE (tenzij er een toeslag is geïdentificeerd voor specifieke indirecte inzet. Dan dient de directe inzet met deze toeslag te worden verminderd). • Teneinde de benodigde VTE’s te berekenen vanuit de uitvoeringstijd nodig voor de verschillende taken van de functionele processen, werd rekening gehouden met de indirecte inzet zoals hierboven gepresenteerd. Afwezigheid VTE Indirecte inzet Algemeen Specifiek Directe inzet op processen

19. Definitie van een VTE Overzicht Werkregime 261 dagen Afwezigheid 100% VTE 1 VTE = 200 dagen of 1.520 uren Indirecte inzet Algemeen 26 dagen algemene indirecte inzet of 13% van 1 VTE 87% 174 dagen of 1.322.4 uren Specifiek Directe inzet op processen Specifieke indirecte inzet is afhankelijk van de functie. Indien geen specifieke indirecte inzet kan worden geïdentificeerd, is deze gelijk aan nul.

20. Overzicht van de benodigde personeelsinzet “To-Be”

21. FOD Financiën (scope Coperfin*) * De scope Coperfin BPR omvat niet de managementprocessen (Budget Budget & Beheerscontrole, Personeel & Organisatie (incl. kennismanagement), ICT, Secretariaat & Logistieke Diensten, Interne Audit, en Studie & Onderzoek. xxx (getal in cursief gedrukt): niet opgenomen in overzicht op volgende slides (1) Coördinator (2) Toezichtambtenaar (3) incl. 12 VTE reglementair bemiddelaar (4) incl. 55 VTE ontvanger

22. Functionele Expertise en Ondersteuning

23. Dienstverlening Coördinatie en Uitvoering

24. Douane & AccijnzenStaf N2, EOGFL en Staf N3

25. Douane & AccijnzenLijn D&A (exclusief O&O)

26. Douane & AccijnzenStaf & Lijn Onderzoek & Opsporing

27. ParticulierenStaf N2

28. Particulieren Lijn

29. KMOStaf N2

30. KMOLijn

31. Grote OndernemingenStaf N2

32. Grote OndernemingenLijn

33. InvorderingStaf N2

34. InvorderingLijn

35. FraudebestrijdingStaf N2 en Lijn

36. Patrimoniumdiensten

37. Niet-fiscale Invordering

38. Opmetingen & Waarderingen

39. Rechtszekerheid

40. Detail proces Risicobeheer (1/2) Opmerking: Voor Patrimoniumdocumentatie is risicobeheer enkel uitgewerkt voor de niet-fiscale invordering. Voor de overige betrokken entiteiten zal deze oefening op latere datum gebeuren.

41. Detail proces Risicobeheer (2/2)

42. Detail proces CRM B&I (1/2) ** Les ETP provenant de la ligne ont été ajoutés à la division Contact Center et à la division Accords Préalables. Les chiffres présentés au niveau N-1 comprennent les ETP ajoutés par la ligne (N-3) Les 479 ETP du Contact Center sont répartis comme suit : 265 P / 15,5 KMO / 184,5 Recouvrement / 2 GE / 19 D&A

43. Detail proces CRM PI (2/2) Remarque : Les 68,1 ETP du Contact Center sont répartis comme suit : 37,5 Patrimonium Diensten / 42 Rechtzekerheid / 5,5 O&W