Lapproche Juste- -Temps

1. L'approche Juste-à-Temps

2. Objectifs d’apprentissage Comprendre les différents éléments de l’approche Juste-à-Temps Comprendre comment l’approche Juste-à-Temps peut s'intégrer dans la stratégie de PCPS de l’entreprise Être capable de calculer le nombre de kanbans requis pour un centre de travail.

3. Modification de l'équilibre producteur ? consommateur Domination des producteurs: COÛTS + PROFITS = PRIX Réaction des consommateurs et compétiteurs: PRIX - COÛTS = PROFITS Remise en question des processus: PRIX - PROFITS = COÛTS

4. L’approche Juste-à-Temps

5. Plan Introduction et philosophie La gestion de la qualité et amélioration continue Conception des produits Conception des processus Planification et contrôle de la production Gestion des ressources humaines Mise en place de l’approche Juste-à-Temps Évaluation de la performance

6. Introduction et philosophie du Juste-à-Temps

7. Définitions Le Juste-à-Temps est une stratégie de production ayant un nouvel ensemble de valeurs dirigées vers l'amélioration continue de la qualité et de la productivité.   Le Juste-à-Temps est une philosophie qui vise essentiellement l'élimination de tout ce qui peut être considéré comme inutile, non désiré, gaspillage.

8. Les principaux éléments de la stratégie Produire au rythme de la demande Lots de petite taille Éliminer le gaspillage Amélioration continue  Respect de l'individu Emphase sur le long terme

9. «Le Gaspillage consiste en tout ce qui dépasse la quantité minimale requise en matériel, équipement, espace et temps pour ajouter de la valeur au produit.» — Shoichiro Toyoda Président honoraire du C.A., Toyota La gaspillage

10. Types de Gaspillage Surproduction Attente Transport / Mouvements inutiles Méthodes / Processus inefficaces Stocks Produits défectueux You should ask students to consider why such waste occurs.You should ask students to consider why such waste occurs.

11. La gestion de la qualité et amélioration continue

12. Amélioration continue Ne pas viser les coups d'éclat mais plutôt faire plusieurs petits pas dans la bonne direction Ne pas attendre que tout soit propice avant de commencer.

13. Réduction progressive des stocks The analogy presented in this and the next four slides may help to illustrate the action of inventory in hiding problems.The analogy presented in this and the next four slides may help to illustrate the action of inventory in hiding problems.

14. Responsabilisation de l'opérateur Éducation des opérateurs Confiance L'opérateur devient le conducteur responsable à 100%, sans navigateur. L'inspection est une mesure réactive après le fait, le JAT vise la prévention ? contrôle statistique des procédés. La qualité du produit est déterminée lors de sa fabrication, les inspections ne la rendront pas meilleure.

15. 5s Débarrasser le poste de travail des choses inutiles qui s’y trouvent, s’assurer qu’il reste bien rangé et en ordre, le nettoyer de façon régulière et finalement y instaurer la rigueur nécessaire à l’exécution d’un bon travail Seiri - Débarrasser Seiton - Ranger Seiso - Garder propre Seiketsu – Organiser/normaliser Shitsuke – Motiver/soutenir

16. Les Cinq-S

17. Témoins visuels Les Cinq-S

18. Nouvelle définition du client Client externe: consommateurs Client interne: opération suivante

19. Le coffre à outils de la qualité à la source Contrôle statistique des procédés (CSP) capacité des procédés Systèmes anti-erreur (poka-yoke) Outils de résolution des problèmes Analyse de Pareto Diagramme Cause-Effet (Ishikawa) Remue-méninge

20. Poka Yoke Signifie « garde-fou » en japonais Dispositif empêchant une erreur de se produire et tendant vers le zéro défaut Système d’auto-contrôle permettant à l’employé de vérifier lui-même son travail, et complété par un système d’inspections successives permettant la détection des erreurs qui auraient pu se faire dans le ou les postes précédents.

21. Exemple de Poka Yoke

22. Jidoka Signifie « contrôle autonome » Système « intelligent » qui démarre ou cesse la production lorsque demandé et émet un signal lorsque nécessaire à l’aide d’un « andon » Le travailleur peut ainsi surveiller plusieurs machines à la fois de manière plus efficace.

23. Jidoka

24. Entretien de l’équipement Entretien préventif Entretien productif Responsabilité partagée Fabrication Qualité Planification Ingénierie

25. Effet Mont Fuji

26. Impacts du niveau de qualité Mauvaise qualité Rejet Ré-usinage Livraison en retard Ré-ordonnancement Faible demande Prix inférieur Garanties Bonne qualité Demande accrue Prix supérieur Production plus grande

27. A faire… Préparer le cas Murphy Manufacturing (cas no. 34) pp. 129-132 Pour compléter et approfondir cette séance: Lectures et exercices Introduction to Materials Management Chapitre 15

28. Conception des produits et des processus

29. Conception des produits Standardisation des composants Conception modulaire Qualité

30. Conception des processus Lots de petites tailles Réduction des temps de mise en route Chargement uniforme Cellule de fabrication Focalisation des usines Automatisation Gestion du transport Qualité Flexibilité

31. Problématique de la réduction de la taille des lots Traditionnellement la taille des lots vise à minimiser le coût unitaire de commande. Il faut rejeter les limitations imposées par la Q.É.C. Imprécision des données de base Emphase sur le résultat de la formule plutôt que sur le processus Viser la production économique de lots de petite taille

32. Réduction du coût de commande et réduction de la taille du lot

33. Réduction du coût de commande Commandes d’achat : Réduire la paperasse (ÉDI, contrats à long terme, paiements à période fixe) Réduire les frais de transport (proximité des fournisseurs, réduction du nombre de fournisseurs) Certification des fournisseurs (élimination de l’inspection à la livraison) Commandes de fabrication : Réduire les temps de mise en route par l’approche S.M.E.D. Réduire les coûts de commande interne (kanban)

34. Impact de la réduction du temps de réglage

35. Bénéfices de la réduction des temps de réglage Augmentation de la flexibilité Meilleure réponse aux changements dans la demande Réduction des stocks entraînée par la réduction de la taille des lots Réduction des coûts associés à la non-qualité entraînée par la réduction de la taille des lots

36. Réduction de la taille des lots

37. Définition du temps de réglage Temps total écoulé entre le moment de la production de la dernière bonne pièce A et celui de la production de la première bonne pièce B La majorité des temps de réglage traditionnels peuvent être réduits de 90% en utilisant l'approche en trois étapes proposée par Shigeo Shingo (SMED)

38. Temps de réglage Deux composants: Interne: portion qui doit absolument être effectuée lorsque la machine est arrêtée. Externe: portion qui peut être effectuée lorsque la machine fonctionne.

39. Réduction des temps de réglageApproche en trois étapes ÉTAPE 1 Élimination / réduction des temps d'arrêt relié aux portions externes du temps de réglage Planification / préparation préliminaire Réduction possible de 50% du temps total original

40. Réduction des temps de réglageApproche en trois étapes ÉTAPE 2 Amélioration des procédures et apprentissage Étude temps - mouvement Élimination des vis filetées etc. Organisation modulaire de l'outillage Apprentissage en groupe (vidéo) Réduction possible de 25% du temps de réglage original

41. Réduction des temps de réglageApproche en trois étapes ÉTAPE 3 Élimination des ajustements Positionnement fixe Outillage préréglé Standardisation des dimensions Réduction possible de 10% du temps de réglage original

42. Réduction des temps de réglage

43. Quelques exemples de réduction des temps de réglage

44. Quelques exemples de réduction des temps de réglage

45. Quelques exemples de réduction des temps de réglage

46. Quelques exemples de réduction des temps de réglage

47. Chargement uniforme

48. Aménagement cellulaire Méthode qui consiste à rechercher les similitudes techniques des composantes faisant l'objet d'une même opération. Un opérateur flexible peut s'occuper de plusieurs machines et permettre une réduction des files d'attente et des temps de déplacement visibilité réduction des produits en-cours

49. Agencement fonctionnel

50. Cellules de travail

54. Focalisation des usines Une usine ciblée est un agencement de production: dédié à une seule famille de produits, dans le but de maximiser la productivité et la qualité, tout en minimisant les besoins en espace et ressources où l’on a recourt à un nombre limité de processus de production Réseau de petites usines spécialisées au lieu d’une grosse usine. Plus facile à gérer Moins de bureaucratie

55. Automatisation But ultime Robotisation C.I.M.

56. Réorganisation du transport

57. Réorganisation du transport

58. Réorganisation du transport

59. Les éléments de la gestion des ressources humaines

60. Gestion des ressources humaines Respect de l’individu Stabilité de l’emploi / gestion des surplus de personnel Emphase sur la formation Rémunération en fonction des compétences Flexibilité des assignations

61. Le respect de l'individu

62. Planification et Contrôle de la Production

63. Push versus Pull Dans un système à flux poussé (Push): les produits sont poussés vers les centres de travail en aval sans considérer s’ils sont prêts à recevoir les produits (ressources requises disponibles). Dans un système à flux tendu (Pull): les produits sont tirés du centre producteur vers le centre utilisateur au moment où ce dernier a un besoin réel. Ask students to suggest some examples of each process.Ask students to suggest some examples of each process.

64. Système à flux poussé versussystème à flux tendu (tiré)

65. Kanban Définition Dans le système Juste-à-Temps, mode de gestion décentralisé selon lequel le déclenchement des opérations est confié aux divers postes de travail qui signalent aux postes en amont, à l’aide de petites cartes ou étiquettes, qu’ils ont retiré des composants.

66. Règles du kanban Produire ou acheter seulement lorsque le poste en aval en fait la requête (flux tendu) Produire ou acheter la bonne quantité au bon moment (indiqué par la carte) et en évitant les défauts. Utiliser le kanban comme moyen d’amélioration continue, via la réduction du nombre de cartes, donc du niveau de stock.

67. Types de signaux KANBAN

68. Types de signaux KANBAN

69. Un exemple

70. Tableau à kanbans Plus il y a de kanbans dans le tableau, moins il reste de composants en stock. La couleur indique l’urgence de la situation.

71. Tableau à kanbans

72. Nombre de cartes dans le système KANBAN

73. Calcul du nombre de kanban Demande quotidienne: 1,000 unités par jour (16 heures) Temps de production, d’attente et de déplacement total: 2 heures Capacité d’un contenant: 50 unités Facteur de sécurité: 5% Nombre de cartes = (1000/16) x 2 x 1.05 = 2.6 donc 3 cartes/heure 50

74. Intégration MRP II et JAT

75. Relations avec les fournisseurs

76. Relations avec les fournisseurs Les relations avec les fournisseurs doivent être des partenariats à long terme. Source unique Qualité certifiée Réduction des coûts ? réduction des prix (partage)

77. Relations avec les fournisseurs Les fournisseurs n'entrent en jeu que dans un second temps: il n'est pas logique de demander aux fournisseurs de faire quelque chose que l'on n'est pas capable de faire soi-même. les livraisons de petits lots du fournisseur n'accompliront pas grand grand-chose si le système de production de l'entreprise n'est pas changé le Juste-à-Temps peut être mis en place à l'intérieur de l'entreprise avant que les fournisseurs n'y soient convertis.

78. Relations avec les fournisseurs Critères de sélection des fournisseurs JAT Assurance qualité Capacité de bien répondre à la demande Amélioration continue Livraisons fréquentes de petits lots Bonne communication Production JAT

79. Relations avec les fournisseurs Exigences de la part du client Engagement à long terme envers le fournisseur Plan de production stable Achat de familles de pièces chez le même fournisseur Changements progressifs des quantités Bonne communication

80. JAT II Le représentant du fournisseur est présent à temps plein chez le client, aux frais du fournisseur. Il transmet les ordres d’achat à sa propre entreprise pour le compte du client. Il développe des solutions pour réaliser des économies et améliorer le processus de fabrication. Il gère les calendriers de production des fournisseurs

81. Avantages du JAT II Pour le client: Libération et simplification des tâches administratives. Amélioration de la communication avec le fournisseur. Réduction des coûts des matières. Intégration plus hâtive du fournisseur dans le processus de conception des produits.

82. Avantages du JAT II Pour le fournisseur: Élimination de l’effort de vente. Amélioration de la communication. Augmentation du volume d’affaires. Contrat permanent sans échéance. Vente directe aux ingénieurs. Simplification de la facturation et des paiements.

83. Mise en place de l’approche Juste-à-Temps

84. Considérations organisationnelles Leadership Ajustement du système de valeurs Éducation et formation du personnel Systèmes de rémunération

85. Mise en place progressive Organisation – comité de pilotage Éducation Évaluation de la situation Formation Projet pilote Ré-évaluation Expansion du projet

86. Emphase sur le long terme Changement de normes d'évaluation: C.T. vs L.T. Pas de pilule magique Effet porte-avion Effet porte avion: Quand l’avion quitte le porte avion il redescend légèrement car il n’est plus appuyé. Cependant il reprend vite de l’altitude. Donc il est normal de perdre de l ’altitude à court terme. Effet porte avion: Quand l’avion quitte le porte avion il redescend légèrement car il n’est plus appuyé. Cependant il reprend vite de l’altitude. Donc il est normal de perdre de l ’altitude à court terme.

87. Effet porte-avion

88. Effet porte-avion

89. Évaluation de la performance

90. Évaluation de la performance Critères multiples Objectifs dynamiques (amélioration continue) Compréhension des mesures Visibilité (graphiques) Mise à jour régulière

91. Évaluation de la performance Matières premières: Valeur, fiabilité des livraisons, qualité. Équipement: Bris d’équipement, maintenance préventive, réduction des temps de mise en course. Facilités Besoin d’espace Employés: Moral, éducation et formation acquise, efficacité. Produits finis: C.M.V., service à la clientèle, flexibilité, niveau de stock, rejets, ré-usinage.

92. Murphy Manufacturing…

93. A faire… Pour compléter et approfondir cette séance: Lectures et exercices Introduction to Materials Management Chapitre 15

94. Références Arnold. J.R., Chapman S. N., Tony. Introduction to Materials Management, 5th Edition, Prentice-Hall, Inc., 2004, 468p. ISBN 0-13-112874-4 Wantuck, Kenneth. Just-In Time For America. The Forum Ltd, 1989, 423p. ISBN:0-9621982-0-X. Hall, Robert W. Zero Inventories. Dow Jones-Irwin, 1983, 329 p. ISBN:0-87094-461-4. Hall, Robert W. Attaining Manufacturing Excellence. Dow Jones-Irwin, 1987, 290p. ISBN:0-87094-925-X. Sandras, William A. Jr. Just-In-Time: Making It Happen. Oliver Wight Publications inc. 1989, 400p. ISBN:0-939246-14-7. Goddard Walter E. Just-In-Time Surviving by breaking tradition. Oliver Wight Publications inc. 1986, 199p. ISBN:0-939246-07-4.