BSC – Balanced ScoreCard

1. BSC – Balanced ScoreCard

2. Principais Instrumentos de Medição do Desempenho Empresarial Fonte: Tendências do Desenvolvimento das Empresas no Brasil, FDC, 2002

3. Anos 70 85 92 93 97 98 MBO EVA TQC BSC PNQ ABM Modelos de Gestão no Brasil LINHA DE TEMPO MBO - Management by Objectives TQC - Total Quality Control PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade ABM - Activity Based Management EVA - Economic Value Added BSC - Balanced Scorecard

4. Estratégia 1 Estratégia 2 Estratégia n O que é Estratégia? ObjetivosEstratégicos (Visão) Ambiente futuro Ambiente atual Ponto de partida

5. 1 O QUE QUEREMOS SER? 2 O QUE SOMOS? 8 COMO POSSO MELHORAR? 3 ONDE ESTAMOS? P 4 EM QUE ACREDITAMOS? A 5 PARA AONDE VAMOS? D C 7 COMO ESTAMOS INDO? 6 COMO VAMOS? ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA - 8 PERGUNTAS

6. ESTRATÉGIA DIREÇÃO O QUE É ESTRATÉGIA Sem estratégias Sem alinhamento Com estratégias Com alinhamento

7. ESTRATÉGIA MISSÃO Metas Obj Ind PA Resp ONDE S PARA ONDE VAMOS? ESTAMOS? COMO SEREMOS? VALORES COMO VISÃO ESTAMOS? A ESTRATÉGIA

8. Balanced Scorecard Por que Utilizar o BSC? Foco nas dimensões críticas do desempenho • Traduz os objetivos estratégicos em um conjunto de Indicadores de Desempenho • Ajuda a alinhar, focar e implementar a estratégia • Estrutura o Sistema de Medição da organização • Permite o gerenciamento da organização comfoco nas suas prioridades • Permite uma Visão Sistêmica com entendimento das relações de causa e efeito

9. O QUE SIGNIFICA BALANCEADO? PERSPECTIVAS DE TODAS AS PARTES INTERESSADAS • Presente • Objetivos de curto prazo • Estratégico • Indicadores financeiros • Indicadores de resultados finais • Desempenho interno • Futuro • Objetivos de longo prazo • Tático/operacional • Indicadores não-financeiros • Indicadores “leading” (drivers do desempenho) • Desempenho externo X

10. Como manter ou obter vantagem sobre esse ponto forte • Ponto Forte Como eliminar ou minimizar esse ponto fraco • Ponto Fraco Como obter vantagem com essa oportunidade • Oportunidades • Ameaças Como eliminar ou minimizar essa ameaça Análise SWOT Análise Interna Análise Externa

11. Financeira Clientes Processos Internos Aprendizado Crescimento Balanced Scorecard (BSC) , Balanceado segundo as perspectivas de todas as dimensões. Um conjunto de indicadores de desempenho, financeiros e não-financeiros partes interessadas e objetivos estratégicos e que proporciona à organização uma rápida e abrangente visãodo negócio, atual e futura.

12. Acionista Sociedade Pessoas Infra-estrutura Comunidade Competências Tecnologia Fornecedor Meio-ambiente Produtos Outras Perspectivas Utilizadas

13. O Que Eu Preciso Fazer Nossos Grupos de Interesse O Que Nós Precisamos Fazer Foco Operacional O Que Queremos Ser Em Que Acreditamos Quem Somos Fonte: Hillcrest Associates - BSC -Facilita a Tradução da Visão Acionistas Empregados Clientes Comunidades OBJETIVOS PESSOAIS • Equipe • Individuais INICIATIVAS ESTRATÉGICAS • Programas de Mudança • Melhorias de Processos BALANCED SCORECARD • Acionista • Cliente • Processos Internos• Aprendizagem e Crescimento do Empregado Nosso Plano de Atuação ESTRATÉGIA • Onde queremos atuar • Como queremos atuar • Que competências temos VISÃO • Estado que a organização pretende atingir no futuro. Intenção: propiciar o direcionamento dos seus rumos VALORES • Princípios orientadores • Crenças • Compromissos MISSÃO • Razão de ser da organização, necessidades sociais a que ela atende, foco fundamental de atividades

14. Fonte: Hillcrest Associates - BSC -Orienta o Processo de Formulação da Estratégia PERSPECTIVA FINANCEIRA “Como devemos nos apresentar aos nossos acionistas para termos êxito financeiro?” Indicadores Metas Ações Objetivos PERSPECTIVA INTERNA PERSPECTIVA DE CLIENTES “Para alcançar a nossa visão, como devemos nos apresentar aos nossos clientes?” “Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em que processos da cadeia de valor devemos nos destacar?” Visão e Estratégia Indicadores Metas Ações Objetivos Indicadores Metas Ações Objetivos PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM " Para atingir nossas metas, como nossa organização deve aprender e inovar?” Indicadores Metas Ações Objetivos

15. OBJETIVO INDICADOR Crescimento Crescimento das vendas e receita de novos produtos Sustentação, sobrevivência Fluxo de caixa, lucratividade Colheita, prosperidade Aumento de market share e retorno sobre o patrimônio líquido PERSPECTIVA FINANCEIRA • Deve indicar se a implementação e execução da estratégia estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. • Representa geralmente as metas finais para os objetivos das outras perspectivas do BSC.

16. PERSPECTIVA DO CLIENTE FOCO NO CLIENTE E NO MERCADO • Proporciona os elementos para que a organização alinhe os seus principais indicadores de sucesso com o atendimento das expectativas dos clientes e das necessidades do mercado Princípio básico de Oferecer ao cliente uma organização VALOR • Medição e acompanhamento do valor entregue ao cliente através dos seus produtos e serviços.

17. OBJETIVO INDICADOR Aumentar a produtividade Faturamento por empregado (*) Defeitos por milhões de unidades produzidas , tempo de ciclo Melhorar a eficácia operacional Melhorar a qualidade e tempo de ciclo das propostas Tempo médio para elaboração de propostas Índice de desperdício Reduzir o desperdício A PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS • Pesquisa e desenvolvimento • Qualidade • Tempo • Custo de processos • Produtividade • Satisfação do cliente interno

18. Marron-Cost afirma que nos EUA 60% do total dos custos hospitalares correspondem a salários e benefícios. Indicadores de mão-de-obra podem ser setoriais ou corporativos. Setoriais correspondem ao quanto de um produto foi obtido com uma unidade de mão-de-obra. Os corporativos medem o desempenho global. Produtividade e custos hospitalares

19. A PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO FOCO NOS FUNCIONÁRIOS E TECNOLOGIA • Habilidade da organização em inovar, melhorar, aprender e crescer para atender às constantes mudanças no cenário competitivo. • Proporcionam a infra-estrutura que habilita e capacita a organização para atingir os objetivos definidos nas outras perspectivas. • Investimento para o longo prazo.

20. A PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO OBJETIVO INDICADOR Inovar na introdução de novos serviços Percentual da receita advindas de novos serviços Atingir elevados níveis de capacitação Índice de Desenvolvimento de Recursos Humanos Liderança em tecnologia Tempo para desenvolvimento de novas tecnologias Retenção dos funcionários Rotatividade de pessoas-chave • Motivação, empowerment e alinhamento • Capacitação dos funcionários e produtividade • Organização, cultura, procedimentos e mudança • Sistemas de informação • Tecnologia, pesquisa e desenvolvimento

21. ESTRATÉGIA INTEGRANDO A ESTRATÉGIA Para atingir nossa visão, que habilidades precisamos para mudar e melhorar? Para atingir nossa visão, como devemos ser percebidos pelos nossos clientes? CLIENTES APRENDIZADO E CRESCIMENTO PROCESSOS Para termos sucesso, que resultados financeiros devemos demonstrar aos nossos acionistas? Para satisfazer nossos clientes e acionistas, em que processos devemos ter um desempenho excelente? FINANÇAS

22. FINANCEIRA CLIENTES/MERCADO PESSOAS SOCIEDADE INOVAÇÃO AMBIENTE ORGANIZACIONAL PROCESSOS AQUISIÇÃO PERSPECTIVAS USUAIS

23. Relação de Causa e Efeito Lucratividade FINANÇAS Retorno sobre os ativos CLIENTES Maior Mercado Grau de lealdade PROCESSOS INTERNOS Grau de satisfação Novos produtos Capacidade Ociosa Qualidade Responsabilidade Ambiental Acuidade/Planejamento Cidadania Desenvol. Regional Motivação SOCIEDADE Capacitação Segurança COMPETÊNCIAS

24. MAIOR PARTICIPAÇÃODO MERCADO MELHOR MARGEM DECONTRIBUIÇÃO GERAÇÃO DE CAIXA IMAGEM PRODUTO EXCELÊNCIA OPERACIONAL RELACIONAMENTO DIVULGAÇÃO QUALIDADE SOLUÇÃOINTEGRADA PREÇOCOMPETITIVO VALORAGREGADO CONFIANÇA GESTÃODAIMAGEM CERTIFICAÇÃOISO 9000 INTEGRAÇÃO DOSPRODUTOS ESERVIÇOS PROCESSO DECOMERCIALIZAÇÃOFOCADO E EMSINTONIA COM ASNECESSIDADES DOCLIENTE GARANTIA DAQUALIDADE DOSSERVIÇOS(GESTÃO DASATISFAÇÃO) CONTROLE DECUSTOS(VISÃO DE CUSTOSCOMPATÍVEISCOM OSPROCESSOS) PADRONIZAÇÃODOS PROCESSOS 5S TREINAMENTODAS PESSOASNOS PADRÕESDE TRABALHO(MG) ANÁLISE ECONHECIMENTODO MERCADO QUALIFICAÇÃO ECERTIFICAÇÃO DOPESSOAL SEGURANÇADASPESSOAS PLANOORÇAMENTÁRIO MOTIVAÇÃO RECONHECIMENTO COMUNICAÇÃO COMPROMISSO RESULTADOS CLIENTES PROCESSOS PESSOAS

25. Indicadores de Resultado Indicadores de Tendência Exemplo - Causa e Efeito: ROI Financeira Lealdade dos Clientes Cliente Pontualidade das Entregas Processos Internos Custo Qualidade dos Processos Tempo de Ciclo Competências dos Funcionários Aprendizagem & Crescimento

26. Outcomes Driver Nível Estratégico Outcomes Nível Gerencial Driver Outcomes Nível Operacional Driver OUTCOME / DRIVER OUTCOME - mede o efeito após certo tempo. DRIVER - mede a causa antes do efeito acontecer.

27. CARACTERÍSTICAS DE OUTCOMES E DRIVERS OUTCOMES DRIVERS • Ligados aos objetivos • Baixa frequência de análise • Mostram o passado • Mais comparáveis • Metas mais objetivas • Ligados às iniciativas • Alta frequência de análise • Antecipam o futuro • Menos comparáveis • Metas menos objetivas • Comunica a intenção do objetivo • Quantificável • Representado por uma relação • Confiável • Comparável

28. OUTCOME DRIVER Nível estratégico A A1 Nível gerencial B B1 Nível operacional C C1 OUTCOME / DRIVER OUTCOME - mede o efeito após certo tempo. DRIVER - mede a causa antes do efeito acontecer.

29. Um BSC eficaz deve conter uma boa combinação de indicadores de ocorrências e de indicadores de tendências: Indicadores de ocorrências (lagging indicators) Medidas genéricas de resultado: refletem metas comuns de muitas estratégias, bem como estruturas semelhantes entre setores e empresas Indicadores de tendências (leading indicators) Vetores de desempenho: geralmente, refletem a singularidade da estratégia da unidade de negócios Balanced Scorecard - BSC

30. Atributos (nome, sigla, tipos, fórmulas, etc) Metas Responsáveis Fontes Histórico etc Indicadores possuem

31. Estratégicos São aqueles que são usados para monitorar se objetivos estratégicos estão sendo alcançados. Tático-operacionais São aqueles que são usados para monitorar e controlar o desempenho de processos de rotina. Tipos de indicadores

32. Indicadores de meios (drivers ou leading) São aqueles indicadores que medem fatores os quais mostram tendência do indicador no qual estamos interessados ou mostram que os meios necessários estão sendo providos. São indicadores usados para antecipar problemas. Indicadores de resultados (outcomes ou lagging) São aqueles indicadores que medem resultados nos quais estamos interessados e que, se não forem atingidos, nada mais pode ser feito para mudar a realidade. Tipos de indicadores

33. Estratégico Gerencial Operacional Alinhamento SISTEMA DE MEDIÇÃO • Estratégico: Avaliar o efeito das estratégias na organização como um todo. • Gerencial: Verificar a contribuição dos setores (unidades) à estratégia. • Operacional: Avaliar os processos ou rotinas.

34. COMO DESDOBRAR A ESTRATÉGIA • Toda organização tem uma estratégia, estruturada ou não. • É necessário associar a estratégia a objetivos estratégicos a fim de gerar uma ação. • Devem ser selecionados um ou mais objetivos mensuráveis para cada perspectiva. • Os objetivos devem ser encadeados de forma a representar a lógica das estratégias.

35. DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA • Os outcomes são indicadores que medirão se os objetivos estão sendo atingidos. • A cada outcome devemos associar uma meta a ser atingida num determinado período de tempo. • A cada meta devem ser associados os principais desafios, projetos, ações denominados de iniciativas. • Os drivers são indicadores que medirão se esses planos estão sendo cumpridos.

36. Objetivo Indicador Meta Iniciativa O que é crítico para alcance da estratégia? Como será medido? O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários? Projetos e programas? COMPONENTES BSC

37. Uma iniciativa estratégica fechará o diferencial de desempenho do objetivo EXEMPLO Objetivo Indicador Meta Iniciativas Ampliar participação no mercado educacional - Desenvolver programas de ensino a distância - Rever programa educacional % Participação no mercado industrial de educação profissional 70 % Meta O que a estratégica deve alcançar e o crítico para o seu sucesso Como o sucesso para atingir a estratégica será medido e rastreado O nível de desempenho ou de taxa de melhoria necessária basea- do no diferencial identificado Dif. $M Real DEFINIÇÃO DAS INICIATIVAS OU PROGRAMAS

38. Uma solução possível

39. Visão e Estratégia Perspectiva Financeira “Se formos bem- sucedidos, como cuidaremos de nossos acionistas?” Objetivos Objetivos Objetivos Objetivos Indicadores Indicadores Indicadores Indicadores Alvos Alvos Alvos Alvos Iniciativas Iniciativas Iniciativas Iniciativas Perspectiva do Cliente “Para realizar a visão, como devo cuidar dos clientes?” Perspectiva Interna “Para satisfazer os clientes, em que processos devo ser excelente?” Aprendizado e Crescimento “Para realizar a visão, como a organização deve aprender e melhorar?”

40. Finanças Retorno Lucro Cliente Lealdade Satisfação Processos Internos Qualidade Tempo de ciclo Aprendizado e Conhecimento Motivação Habilidades RELAÇÃO DE CAUSA E EFEITO QUEM RELACIONAR AS 4 PERSPECTIVAS DO BSC

42. Exemplo de Balanced Score Card

43. 1 – 3 semanas. Definir arquitetura de indicadores • Escolha da unidade organizacional • Identificação das relações entre a unidade e a corporação • 4 – 7 semanas. Construir consenso na definição dos objetivos estratégicos • Entrevistas da 1ª etapa • Sessão de síntese • Workshop executivo: primeira etapa • .8 – 13 semanas. Escolher e elaborar indicadores estratégicos • Reuniões dos subgrupos • Workshop executivo: segunda etapa • 14 – 16 semanas .Elaborar plano de implementação • Desenvolvimento do plano de implementação • Workshop executivo: terceira etapa • Finalização do plano Cronograma de implantação de um BSC

44. Acionista 1. Providenciar um veículo de comunicação estratégica. 2. Tornar explícitas as expectativas e contribuições dos times. 3. Fornecer meios para identificar e estabelecer prioridades para as iniciativas locais Coorporação/Grupo UN A UN B UN C Funções de Apoio Departamentos Times/Indivíduos ATINGINDO OS TIMES E INDIVÍDUOS

45. A estratégia em ação – Balanced scorecard. Robert Kaplan e David Norton. Rio de Janeiro: Ed. Campus. Organização orientada para a estratégia. Robert Kaplan e David Norton. Rio de Janeiro: Ed. Campus. Medindo o desempenho empresarial – Measuring Corporate Performance. HBR. Rio de Janeiro: Ed. Campus. Ver lista de referências comentadas para aprofundamento no tema. Bibliografia – onde aprender mais sobre BSC

46. Identificação do que deve ser o objetivo finalístico Identificação do que afeta o objetivo finalístico Identificar indicadores que avaliem o atingimento dos objetivos Criar metas para os indicadores Definição das iniciativas (praticas) que levam ao atingimento das metas Processo de desenvolvimento do BSC

47. Requer: Indicadores comuns Aprendizado Compromisso na medição dos indicadores Cooperação e confiança para que sejam abertos os estágios das diversas iniciativas Reflexão e analise conjunta Benchmarking

48.  1 – Qual é o estado que a organização pretende atingir no futuro? Aonde se quer chegar?  2 – Como meço o grau de atendimento deste estado?  3 - Como este estado pode ser atingido? Que estratégias devem ser desenvolvidas?  4 – Como medir o andamento destas estratégias? Observar que o nível de evolução de algumas práticas pode ser visto também como indicador. Roteiro de questões:

49. Práticas ligadas à qualidade Certificação ISO Programa 5S Utilização de Diagramas Causa e Efeito para resolução de problemas Participação em programas de Gestão pela Qualidade (PNQ, PGQB, etc.) Realização de Benchmarking Á abrangência média das práticas pode ser um indicador. Exemplo

50. Ser válido – mede o que deve ser medido Ser confiável – verificável Ser relevante – impacto nos objetivos Ser sensitivo – sensível às mudanças Ser oportuno – constituído e reportado em tempo hábil Tecnicamente viável – dados podem ser coletados e mensuráveis Custo-efetivo – custo razoável para coleta dos dados Características de um Bom Indicador