Balanced Scorecard &Strategy Maps 平衡計分卡與策略地圖

1. National Cheng Kung University Balanced Scorecard &Strategy Maps平衡計分卡與策略地圖 管理會計 指導老師：葉誌崇 教授 第八組 Dec.31.2006

2. 組員介紹 汽車 戴武成 EMBA 98 貿易 許東讚 EMBA 98 製藥 陳淑華 EMBA 98 組仔頭 金融 黃瓊瑤 EMBA 98 機械 陳世明 EMBA 98 營造 羅大德 EMBA 99 電子 鍾朝鈞 EMBA 98 護理 陳雅芳 EMBA 98

3. 報告架構 一、平衡計分卡BSC(Balanced Scorecard) 與策略地圖簡介 二、BSC與策略地圖之導入步驟 • SWOT & 五力分析 • 客戶需求之探索 • 平衡計分卡之設計步驟 • 策略議題策略目標 衡量指標 目標值 行動方案 • 平衡計分卡之運行原則及各構面與設計重點說明 三、BSC個案公司應用實例

4. 大家好！我是哈佛大學會計學教授，也是平衡計分卡團隊董事長大家好！我是哈佛大學會計學教授，也是平衡計分卡團隊董事長 羅伯‧柯普朗 Robert S. Kaplan 我是復興方案公司CEO，平衡計分卡團隊總裁 大衛‧諾頓 David P. Norton)

5. 平衡計分卡與策略地圖的重要意義 哈佛商業評論 平衡計分卡為近七十五年來最具影響力的管理思 維。 財星雜誌評論 世界1000大的企業中，有55％實施平衡計分卡績效 卓越。 國內 學術界 國內EMBA最熱門的二堂課之一。(BSC & 六標準差)。 • 平衡計分卡 • 就是關鍵績效指標KPI(Key Performance Indicator) • 一間公司約30個KPI(需揚棄鬆散的多數，掌握關鍵少數) • 指標所衡量的，是替企業創造競爭優勢，使顧客滿意與突破績效的因素 • 績效衡量、管理控制、策略控制的管理工具 • 以策略為聯繫橋樑，指標是連結一連串的因果關係 • 指標是策略導向、市場導向、重點導向、未來導向

6. 利潤最大化 資本額過大 需不斷創新 需會作生意 缺點 策略因果關係(好因種好果/壞因使好果不常在) 增加新產品 增加市佔率 增加市佔率 增加利潤 增加利潤 增加新產品 增加市佔率 增加新產品 增加利潤 流程產品創新 (創新不只於商品) Ex:3M/房仲業者 搶市場/行銷/廣告 Ex:電信業者 生前契約業者 Ex: BENQ (代工/組裝手機 自賣手機)

7. 定義策略的因果關係圖 策略與願景 財務構面 為了獲致成功,我們對股東應如何表現 ? 衡量指標 行動方案 目標值 目標 顧客構面 目標值 為了達成願景,我們該如何面對我們的顧客? 衡量指標 行動方案 目標 內部程序構面 為了達成願景,我們應在哪些流程有卓越表現 ? 目標 衡量指標 目標值 行動方案 學習與成長構面 衡量指標 目標值 為了達成願景,我們的組織應如何學習與改進? 行動方案 目標 (出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.77. )

8. 將組織使命轉化為期望的結果 使命 我們為何存在 核心價值 我們的信仰為何 願景 我們想要變成什麼樣子 策略 我們的方法與計劃 策略地圖 策略的演繹 平衡計分卡 執行和焦點 策略行動方案 我們需要如何做 個人的目標 我需要如何做 策略性的結果 滿意的股東 愉悅的顧客 有效的流程 充滿士氣與良好 技能的工作力 (出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.73. )

9. 未來的做法 策略溝通 著眼於未來的事情 目標管理 V.S. 策略聚焦的管理 過去的做法 目標下達 將目前的事情做得更好

10. 外部分析 Strategy Maps & Balanced Scorecard 內部分析 SWOT之策略管理程序 界定 機會與威脅 環境 分析 策略形成 策略執行 結果評估 重新評估目標 界定目標 界定 優勢與劣勢 分析組織與資源

11. 五力分析 & SWOT形成策略 內部環境分析 外部環境分析 績效分析 五 力 分 析 顧客分析 組織分析 競爭者分析 成本分析 產業分析 產品組合分析 大環境分析 財務分析 交叉分析 策略形成

12. 價格 品質 親便 程度 選擇性 功能性 服務 合作 伙伴 品牌 策略整合創造價值 長期股東價值 財務構面 生產力策略 成長策略 改善成本架構 增加資產利用率 擴張營收機會 強化顧客價值 顧客價值主張 顧客構面 產品/服務特性 關係 形象 內部構面 創新流程 法規與社會流程 營運管理流程 顧客管理流程 創造新產品與與 服務的流程 改善社區與 環境的流程 製造並運交產品 與服務的流程 強化顧客 價值的流程 創造 連結 創造 齊備程度 策略性 工作族群 策略性 資訊科技組合 組織變革 時間表 學習成長 人力資本 資訊資本 組織資本 技巧/訓練/知識 文化/整合/領導/團隊 系統/資訊庫/網路 出自”STRATEGR MAPS策略地圖”P.98圖2-9

13. 策略地圖&BSC展開後各項要素架構 策略 議題 策略 目標 衡量 指標 目標 值 行動 方案 預算 出自”STRATEGR MAPS策略地圖”P.100圖2-10

15. 客戶需求探索其價值主張 1.產品和服務屬性 ①功能②品質③價格 2.顧客滿意度關係： 購物及經驗和個人服務品質 商品一次購足 服務氣氛 非常滿意 3.形象和商譽： ①品牌知名度②商品之信賴度

16. 平衡的意義 內部 未來 長期 領先 外部 過去 短期 落後 顧客 流程 學習成長 財務

17. 平衡計分卡演進過程 績效管理: 結果論 落後管理 策略管理: 講在前面 做領先的事 2003 1993 • 用因來控制果

18. Michael Porter的五力分析模式 新進入廠商的威脅 產業內的競爭者 客戶的議價力 供應商的議價力 替代性產品的威脅

19. 建立SWOT分析表

20. F11 服務性商品利潤成長 72小時電訪顧客滿意度 24小時解決顧客抱怨 滿意度 客服中心建置進度 三小時內問題解決比率 訓練時數及成績 IF-THEN分析檢視其因果關係 策略性目標 衡量指標 對照標竿 企業的現況 F11 服務性商品利潤成長 財務面 C11 專業顧客服務中心 顧客面 編碼原則: Ex: F11 F代表財面 第1個1代表第一個策略議題 第2個1代表第一個議題內的第一個策略目標 IP11 協助客服中心建置與 流程管理 內部程序面 L11 關係行銷能力程序化系統流程管理、市場分析能力的培養 學習成長面

21. 行動方案之描述

22. 反省與回顧架構模型(策略管理新論-司徒達賢) 1.描述過去勢態 (前年執行環境分析) 5.描述未來策略勢態 (今年目標設立) P 策略地圖 6.檢驗各方案目標組合滿足程度 (草擬行動方案) 2.檢驗目標達成水準 (前年KPI達成情況) A 7.找出各方案前提 (行動方案達成影響分析) 3.找出前提 (前年績差原因探討) 8.驗證前提 (策略議題) C 4.研究變化 (經驗曲線與季節指數) 9.選擇策略方案 (擬定KPI指標) ~反省回顧之範圍~ 經驗曲線SWOT分析 找出問題點 D 10.規劃行動計劃 (規劃落實策略之行動方案)

23. 個案公司應用實例

24. 企業使命與願景 使命: 人.車.生活的解決者 願景:南台灣汽車生活經營典範 經營理念 組織 學習 杜絕 浪費 流程 創新 追求 卓越 價值觀: 持久貢獻.自我尊重. 能力強.有效率.勇於創造

25. Michael Porter的五力分析模式 平行貿易輸入 其他汽車品牌加入市場 潛在進入者威脅力 上游供應商議價力 受制裕隆策略 保險控卡/分期利率調整 價格資訊高度透明 市場價格秩序混亂 下游消費者議價力 產業競爭者對抗力 T/F/C/H牌汽車經銷公司 NISSAN其他DLR/民間服務廠 進口汽車經銷公司 現有替代者威脅力 大眾運輸、計程車 汽車出租、其他交通工具

26. 服務理念 服務理念 弱勢(W) 弱勢(W) 強勢(S) 強勢(S) 追求卓越 組織學習 杜絕浪費 流程創新 追求卓越 組織學習 杜絕浪費 流程創新 S1:主管穩定度高, 經驗充足, 管理制度 標準化, 模式化,偏差度低 S2:市場反應及應變能力強 S3:教育訓練落實/專業能力提昇 S4:資料庫運用效率提昇 S5:週邊商品管控力強 S6:財務結構健全, 資金取得利息較低 S1:主管穩定度高, 經驗充足, 管理制度 標準化, 模式化,偏差度低 S2:市場反應及應變能力強 S3:教育訓練落實/專業能力提昇 S4:資料庫運用效率提昇 S5:週邊商品管控力強 S6:財務結構健全, 資金取得利息較低 W1:顧客滿意度執行技巧較弱 W2:轄區分布廣，管理線過長， 管理成本提高，客戶回廠不易 W3:業代流動率高, 客戶維繫度不足 W4:專業證照合格率低, 專業能力不足 W5:接待/值班人員立即接待度低 W1:顧客滿意度執行技巧較弱 W2:轄區分布廣，管理線過長， 管理成本提高，客戶回廠不易 W3:業代流動率高, 客戶維繫度不足 W4:專業證照合格率低, 專業能力不足 W5:接待/值班人員立即接待度低 機會(O) 機會(O) ACTION (SO把握強勢與機會創造業績) ACTION (SO把握強勢與機會創造業績) ACTION (WO利用機會排除弱勢) ACTION (WO利用機會排除弱勢) S6.01.03.O6: 建構新RVI硬體, 提昇公司 形象, 提昇來店及回廠率! S3.S4.S5.O4.O5: 滿足客戶多變需求, 加強 保有客戶維繫, 提昇公司營收 S1.S2.S3.O2: 培養各部門人才, 因應未來 競爭 S3.S4.O3.O4:加強差異化行銷包裝及推展 S6.01.03.O6: 建構新RVI硬體, 提昇公司 形象, 提昇來店及回廠率! S3.S4.S5.O4.O5: 滿足客戶多變需求, 加強 保有客戶維繫, 提昇公司營收 S1.S2.S3.O2: 培養各部門人才, 因應未來 競爭 S3.S4.O3.O4:加強差異化行銷包裝及推展 W1.O1.O2.O4.O6: 落實CS管控, 提昇服務 品質, 提昇公司形象及贏取客戶認同度 W2.O1.O4.O5:加強競爭廠牌情報蒐集及 策略聯盟 W3.W4.W5.O2:教育訓練落實及推展, 提昇 專業能力 W1.O1.O2.O4.O6: 落實CS管控, 提昇服務 品質, 提昇公司形象及贏取客戶認同度 W2.O1.O4.O5:加強競爭廠牌情報蒐集及 策略聯盟 W3.W4.W5.O2:教育訓練落實及推展, 提昇 專業能力 O1:轄區佔有率提昇, RVI導入形象提昇 O2:YL導入各階教育訓練輔導課程 O3:TOBE市場認同度增加 O4:感心服務卡及6510專案推動 O5:保險/分期供應商選擇性商品增加 O6:YNM CS及J.D.Power客戶滿意度提昇 O1:轄區佔有率提昇, RVI導入形象提昇 O2:YL導入各階教育訓練輔導課程 O3:TOBE市場認同度增加 O4:感心服務卡及6510專案推動 O5:保險/分期供應商選擇性商品增加 O6:YNM CS及J.D.Power客戶滿意度提昇 威脅(T) 威脅(T) ACTION (ST用強勢來監控威脅) ACTION (ST用強勢來監控威脅) ACTION (WT用強勢機會排除弱勢威脅) ACTION (WT用強勢機會排除弱勢威脅) T1:競爭品牌價格戰激烈, 惡性競爭 T2:NISSAN無新車上市, 車款不齊 (轎式6人車款) T3:勞退新制,企業費用增加, 景氣持緩 T4:轄區客戶消費保守, 集客力弱 T5:私人服務廠遍佈, 低價侵蝕服務市場 T6:捷運施工交通黑暗期, 消費者延緩購車 T1:競爭品牌價格戰激烈, 惡性競爭 T2:NISSAN無新車上市, 車款不齊 (轎式6人車款) T3:勞退新制,企業費用增加, 景氣持緩 T4:轄區客戶消費保守, 集客力弱 T5:私人服務廠遍佈, 低價侵蝕服務市場 T6:捷運施工交通黑暗期, 消費者延緩購車 S1.S2.S3.T1.T2.T3:員工能力分級, 提升 員工專業能力, 應對價格威脅 S3.S4.T4:落實顧客關係管理, 預防客訴 發生, 提昇客戶滿意度 S1.S5.T1.T2.T3:強化週邊管理及增加週邊 商品業績以降低價格競爭之傷害 S2.T4: 創新服務流程及商品行銷 S1.S2.S3.T1.T2.T3:員工能力分級, 提升 員工專業能力, 應對價格威脅 S3.S4.T2:落實顧客關係管理, 預防客訴 發生, 提昇客戶滿意度 S1.S5.T1.T2.T3:強化週邊管理及增加週邊 商品業績以降低價格競爭之傷害 S2.T4: 創新服務流程及商品行銷 W1.W2.W4.W5.T1.T2.T3: 落實執行力三 大核心策略強化執行力, 減少弱勢 威脅 W2.T1.T2.T3: 知識移轉,成功個案分享 W3.W4.T1.T5: 員工滿意度提昇, 激勵士氣 降低流動率, 培育人才 W1.W2.W4.W5.T1.T2.T3: 落實執行力三 大核心策略強化執行力, 減少弱勢 威脅 W2.T1.T2.T3: 知識移轉,成功個案分享 W3.W4.T1.T5: 員工滿意度提昇, 激勵士氣 降低流動率, 培育人才 （CRM管理） SWOT分析

27. SWOT主要策略 1.提昇品牌形象- 建構RVI,提昇公司形象 2.營收成長策略- 現有利潤維持, 開發週邊商品利潤 3.人才培育策略- 培養各部人才, 因應未來競爭 4.差異化策略- 差異化行銷包裝及推展 SO 1.提昇客戶滿意度- 高效能全傳播策略 2.提昇員工專業能力- 業務/服務戰力提升計劃 3.提昇週邊商品績效- 強化週邊管理 4.創新服務流程及商品- 流程改善 ST 1.提昇服務品質- 落實CS管控,贏取客戶認同 2.提昇策略聯盟- 加強競爭廠牌情報蒐集及策略聯盟 3.提升員工專業能力- 業務/服務戰力提升計劃 WO 1.強化執行力- 落實執行力三大核心策略 2.建構知識管理- 知識移轉,成功個案分享 3.提昇員工滿意度-激勵士氣降低流動率, 培育人才 WT

28. 公司策略目標形成 內部流程 顧客構面 學習成長 財務構面 策略性議題 提昇客戶滿意 創造顧客、員工、股東價值 創新流程 強化執行力 人力培育策略 現有商品 利潤維持 差異化 商品及流程 KM知識管理 平台建立 專業能力提昇 策略性目標 管理能力提昇 創新服務商 品利潤成長 新RVI據點 提昇公司形象 強化執行力 營收36億 落實CS管控 提昇客戶滿意度 企劃能力提昇 建構員工滿意 的工作環境 稅前淨利 2500萬 加強策略聯盟 營運管理卓越 多元商品開發 能力提昇

29. 某公司策略地圖展開及其因果關係 短期(一年內完成,後續維護) 中長期(一年內不會著手進行) 短中長期(在短期內開始做, 且在一年內無法完成,並於不 同階段做到不同程度) F1營收利潤成長 F2營運目標達成 財務面 .F11 現有週邊商品利潤維持 .F12 創新服務商品利潤成長 (車輛相關的週邊商品) .F21 稅前淨利 2500萬 F=財務面 C=顧客面 IP=內部程序面 L=學習與成長面 .F21 總營收 36億 . C2提昇公司形象 C3加強策略聯盟 C1提昇顧客滿意度 .C11 差異化商品及服務 .C12 強化顧客服務管理 .C31 加強供應商與下游廠商提供滿足客戶商品 .C21 新RVI 據點設立 .C22 消費者口碑建立 顧客面 . . . . . . . . IP3提昇員工滿意度 . IP1知識平台建立及知識移轉 IP4營運管理卓越 IP2強化執行力 內部程序面 .IP31 良好的生涯規劃及培育 .IP41 管理模式化 獎懲明確 .IP11 強化資料庫應用 .IP12 成功個案分享 .IP32 建構滿意的工作環境 .IP21 PDCA檢核機制建立 .IP22 多元商品推動流程 . . . . . . . . L3多元商品開發能力 L4據點主管營運管理能力 L1專業能力提昇 L2企劃能力提昇 學習與成長面 .L41 管理才能教育訓練 .L42 學習型組織建立 .L11 專業能力/戰力提昇 .L12 教育訓練排定及推行 .L21 企劃能力教育訓練 .L22 成立創新小組 .L31 商品開發能力 .L32 供應鏈管理流程設計 IT基礎建設：網路+軟體佈建導入電子報, 據點電腦+單槍投影機佈建完成,進行使用者教育訓練 組織文化： 創新小組/查核小組/教育訓練小組深入每一環節, 進行組織差異診斷及修正

30. 全公司2004策略展開之各項目標 K 20003年 '04 '05 '06 年目 年 年 PI 構 面 策略目標 管理目標 行動計劃 PI 實績 標值 目標 目標 淨利率 0.6% - - 1.49% / ◎ 業務 服務達成年度目標 6.00% 3.80% - - 資產週轉率 ◎ 財 12.93% 6.35% - - YL 營業費用率 ◎ 配合 認列科目調整 務 233.8% 75% - - 創造顧客、員 負債比 ◎ 配合現金增資 86.00% 123.25% - - 工、股東價值 流動比 ◎ 構 - - 33.8 36 04’ 全公司營收 ◎ 億 億 依 年預算計劃執行 面 稅前損益 - - 2022 2504 04’ ◎ 萬 萬 依 年預算計劃執行 - - 6573 5265 04’ 業外收入 ◎ 萬 萬 依 年預算計劃執行 CS 滿意度前五名 NO.12 NO.5 NO.4 NO.3 CS 顧 提昇客戶滿意 ◎ 依 提昇行動計劃書執行 - 100% 100% 100% ( 100%) CS 度 客訴管理流程 追蹤 ◎ 依 提昇行動計劃書執行 客 - RVI 4 3 3 YNM RVI 提昇公司形象 改建據點 ◎ 據點 據點 據點 依 改建進度計劃 構 ( ) 2 / 3 / 4 / 5 / 策略聯盟 策略聯盟商品提供 全年 ◎ 項 年 項 年 項 年 項 年 - 100% 100% 100% : / / 策略 行動計劃 執行 檢討 ◎ - 執行力強化 : ( 2 / 2 / 2 / 營運 稽核小組檢核 每 ◎ 次 月 次 月 次 月 流 - : / 1 / 1 / 1 / 人員 績差項目 教育改善 ◎ 次 月 次 月 次 月 程 - - - KM 94/6 平台建立 ◎ 完成 KM 知識管理 - 3 / 4 / 5 / 成功個案分享 ◎ 篇 月 篇 月 篇 月 構 設備安全檢查率 - 1 / 1 / 1 / ◎ 次 月 次 月 次 月 面 員工滿意度 1 1 2 2 員工旅遊規劃 ◎ 國內 次 國內 次 國內 國內 - ( ) 3hr/ 4hr/ 5hr/ 員工生涯規劃 訓練時數 ◎ 月 月 月 - 100% 100% 100% 04’ 學 專業能力教育訓練落實度 ◎ 依 年教育訓練辦法實施 , - 100% 100% 100% 培養人才 能力 04’ 管理才能教育訓練 ◎ 依 年教育訓練辦法實施 習 - 100% 100% 100% 提昇 04’ 企劃能力教育訓練 ◎ 依 年教育訓練辦法實施 構 - 100% 100% 100% 04’ 多元商品開發能力教育 ◎ 依 年教育訓練辦法實施 目標設定及行動方案展開

31. BSC績效檢討-財務構面

32. BSC績效檢討-顧客構面

33. BSC績效檢討-流程改善構面

34. BSC績效檢討-學習成長構面

35. 策略調整邏輯(決策與控制) 是否策略 需要改變 確認問題類型 訂定組織之策略 Yes 定義問題 No Yes 是否計劃 需要改變 訂定組織之計劃 解決方案處理範圍 No 訂定工作表現的標準 KPI 行銷 顧客 P I 生產 內部流程 研發 學習成長 人事 財務 界定正確決策 附合周邊條件 複察標準 發展行動方案 資源運用評估 評估實際操作之結果 執行力 檢視決策 正常性 有效性 是否結果 符合標準 Yes No

36. 參考書目 National Cheng Kung University • 管理會計(Management Accounting) ~ 葉誌崇 教授 編著 • Management Accounting (A Strategic Approach) ~ Morse,Davis & Hartgraves • 策略地圖(Strategy Maps) ~ Robert S. Kaplan & David P. Norton • 平衡計分卡( The Balanced Scorecard) ~ Robert S. Kaplan & David P. Norton • 策略核心組織(Strategy-Focused Organization) ~ Robert S. Kaplan & David P. Norton

37. National Cheng Kung University 第八組全體組員謝謝您的指導