การพัฒนาองค์การด้วยการมุ่งเน้นทรัพยากร ใน PMQA : หมวด 5 HR1-5

1. การพัฒนาองค์การด้วยการมุ่งเน้นทรัพยากรในPMQA : หมวด 5 HR1-5 WorkClimate Engagement Motivation HR 1 : Well-being & Satisfaction , Quality of Work Place HR 2 : IPA HR 3 : HR Scorecard , Competency Award Learning HR 4 : Training of Insurance HR 5 :Career Path, Career Plan โดย....เกศินี จันทสิริยากร กลุ่มพัฒนาระบบบริหาร กรมสนับสนุนบริการสุขภาพ : 11 ก.พ.53

2. กรอบเกณฑ์คุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐระดับพื้นฐาน (Fundamental Level:FL) OP (15 คำถาม) SP HR HR 1- 5 SP 1-7 RM 1-5 RM LD CS PM CS 1-7 PM 1- 6 LD 1-7 IT IT 1-7

3. เกณฑ์ PMQA : หมวด 5 การมุ่งเน้นทรัพยากรบุคคล 3

4. ข้อแนะนำการดำเนินการ หมวด 5

5. กรอบความเชื่อมโยง ในหมวด 5 สภาพแวดล้อมการทำงาน ความพึงพอใจ HR 1 หาปัจจัย สถานที่ อุปกรณ์การทำงาน - ตัวชี้วัด/เป้าหมาย- การมีส่วนร่วม เตรียมพร้อมภาวะฉุกเฉิน กำหนดตัวชี้วัด/วิธีการประเมิน ความผาสุก สร้างแรงจูงใจ/จัดระบบสวัสดิการ ระบบยกย่อง/จูงใจ ระบบประเมินผล HR 2 ประเมินผล กำหนดคุณลักษณะและทักษะที่จำเป็น HR 3 จัดลำดับความสำคัญ สอดคล้อง กับผลลัพธ์องค์กร สร้างความก้าวหน้าในการทำงานให้ชัดเจน HR 5 ปรับปรุง • ความจำเป็น (Training Need) • ความต้องการในการฝึกอบรม พัฒนาบุคลากร ทางการ/ไม่ทางการ บุคลากร ทำงานตามแผนปฏิบัติงาน (หมวด 2) หน.งาน/ผู้บังคับบัญชา HR 3 องค์กร สมดุลทั้งความต้องการองค์กรและความต้องการบุคลากร (หมวด 5.1) ความรู้ในองค์กร (หมวด 4.2) การพัฒนาบุคลากรและภาวะผู้นำ ส่งเสริมนำไปปฏิบัติ HR 4 ประเมินผลประสิทธิผลการฝึกอบรม - ผลการปฏิบัติงานของบุคคล- ผลการดำเนินงานขององค์กร

6. กรอบความเชื่อมโยง หมวด 5 กับ หมวด 1 LD1 • วิสัยทัศน์ • เป้าประสงค์ • ค่านิยม • ผลการดำเนินการที่คาดหวัง OP(1) พันธกิจ OP(8) ผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย กำหนดทิศทางองค์กร สื่อสารเพื่อถ่ายทอดไปสู่ปฏิบัติ OP(3) บุคลากร สร้างบรรยากาศ LD2 Empowerment HR1 ปัจจัยความผาสุก ความพึงพอใจ LD3 การเรียนรู้ ความร่วมมือ สร้างแรงจูงใจ LD4 ตัวชี้วัดที่สำคัญ SP5 การถ่ายทอดตัวชี้วัด IT1 ระบบฐานข้อมูลผลการดำเนินงาน การทบทวนผลการดำเนินการ การปรับปรุงผลการดำเนินงาน SP2 จัดทำแผนปฏิบัติราชการ PM6 ปรับปรุงกระบวนการให้ดีขึ้นและลดความสูญเสีย LD5 SP2 จัดทำแผนปฏิบัติราชการ RM1 โครงการตามนโยบายการกำกับดูแลตนเองที่ดี OP(6) โครงสร้างองค์กรและการกำกับดูแลตนเองที่ดี การกำกับดูแลตนเองที่ดี LD6 ระบบควบคุมภายใน บริหารความเสี่ยง OP(5) กฎระเบียบข้อบังคับ SP7 แผนบริหารความเสี่ยง LD7 การจัดการผลกระทบทางลบ

7. เกณฑ์ PMQA : HR 1&LD 3

8. กรอบความเชื่อมโยงหมวด 5 กับหมวด 2 และหมวด 6 และหมวด 7 HR1 กำหนดปัจจัยที่มีผลต่อความผาสุก ความพึงพอใจ ของบุคลากร OP3 บุคลากร SP5 การถ่ายทอดตัวชี้วัดและเป้าหมายองค์การสู่ระดับบุคคล HR Scorecard (มิติ 3 & มิติที่ 5) HR2 ระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากร PM5 มาตรฐานการปฏิบัติงาน HR3 ดำเนินการตามแผนกลยุทธ์ การบริหารทรัพยากรบุคคล SP3 แผนกลยุทธ์ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล RM5 การพัฒนาบุคลากร HR4 ระบบประกันคุณภาพการฝึกอบรม ความคุ้มค่าของการพัฒนาและฝึกอบรม แผน HR Scorecard : 5 มิติ มิติที่ 1: ความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์ มิติที่ 2: ประสิทธิภาพของการบริหาร ทรัพยากรบุคคล มิติที่ 3: ประสิทธิผลของการบริหารทรัพยากร บุคคล มติที่ 4: ความพร้อมรับผิดชอบด้านการ บริหารทรัพยากรบุคคล มิติที่ 5: คุณภาพชีวิตและความสมดุลระหว่าง ชีวิตกับการทำงาน HR5 การสร้างความก้าวหน้า ให้บุคลากร

9. ตัวชี้วัดผลลัพธ์ ประจำปีงบประมาณ พ.ศ.2553 หมวด 5 การมุ่งเน้นทรัพยากรบุคคล (แผนบังคับ)

10. แผนสร้างความผาสุก ใน HR 1 HR 1 ส่วนราชการต้องกำหนดปัจจัยทีมีผลต่อความผาสุก และความพึงพอใจ ของบุคลากร รวมทั้งต้องมีการวิเคราะห์และปรับปรุงปัจจัย ดังกล่าวให้มีความเหมาะสม เพื่อสร้างแรงจูงใจในการปฏิบัติงานและให้เกิดความผูกพันต่อองค์การ

11. คำสำคัญ : HR 1 ความผาสุก ความพึงพอใจ LD 3 ความผูกพัน & แรงจูงใจ ความผาสุก HR 1 • แรงจูงใจ • ความพึงพอใจ สร้างแรงจูงใจในการ ปฏิบัติงานและให้เกิด ความผูกพันต่อองค์การ LD 3 • ความผูกพัน บุคลากรสามารถ ปฏิบัติงานได้ ตามเป้าหมาย กระบวนการ & กิจกรรมการเรียนรู้ • ความร่วมมือ • สร้างแรงจูงใจ

12. ความเชื่อมโยงระหว่าง LD 3 & HR 1 บุคลากรปฏิบัติงาน ได้ตามเป้าหมาย LD 3 กิจกรรมการเรียนรู้ HR 1 ความภักดี การสร้างบรรยากาศ • - อยู่กับองค์กร • - พูดถึงองค์กรในทางที่ดี • ทุ่มเทเพื่อความสำเร็จ • ขององค์กร + ความผูกพัน ความพึงพอใจ การสร้างแรงจูงใจ - งานตามที่ได้รับมอบหมาย - การบังคับบัญชาของหัวหน้า - สิ่งอำนวยความสะดวก ขั้นตอนการพัฒนาความรู้สึกที่มีต่อองค์กร

13. ความผูกพันต่อองค์กร(Organizational Commitment) หมายถึง ความปรารถนาของเจ้าหน้าที่ ที่จะอยู่กับองค์กรต่อไป ในฐานะที่เป็นสมาชิกคนหนึ่งขององค์กร ปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับความผูกพันต่อองค์กร(Focus Commitment) Organization : ตัวองค์กร ทิศทางองค์กร พันธกิจ หน้าที่องค์กร Top Management : ผู้บริหาร Group/Team : เพื่อนร่วมงาน/ทีมงาน Supervisor : หัวหน้างาน แนวคิดการสร้าง “ความผูกพัน”ในองค์กร

14. ประเภทของความผูกพัน(Commitment)ประเภทของความผูกพัน(Commitment) -Affective : “want to” : ต้องการที่จะอยู่ เพราะ รัก /ผูกพัน เช่น งานท้าทาย -Continuous: “need to” : จำเป็นต้องอยู่ เพราะคิดว่าจะได้ cost/benefit -Normative: “ought to”: อยู่เพราะตัวองค์กร เพราะคิดว่าองค์กร มีบรรทัดฐานให้ยึดถือ มีปรัชญา มีค่านิยม มีคุณธรรม และสมควรที่จะอยู่ แนวคิดการสร้าง “ความผูกพัน”ในองค์กร

15. Psychological Withdrawal Daydreaming Looking busy Cyber loafing Socializing Moonlighting • บุคลากรในองค์กรของท่านมีพฤติกรรมแบบนี้หรือไม่ • พฤติกรรมของบุคลากรในองค์กรแบบใดที่บ่งชี้ว่า มีความผูกพันต่อองค์กร ที่มา : ดร.สุรพงษ์ มาลี สำนักงาน ก.พ.

16. แนวคิดเกี่ยวกับการทำงานเพื่อมุ่งสู่เป้าหมายผลสัมฤทธิ์ขององค์กรแนวคิดเกี่ยวกับการทำงานเพื่อมุ่งสู่เป้าหมายผลสัมฤทธิ์ขององค์กร แนวคิดการสร้าง “แรงจูงใจ”ในองค์กร “ ผู้บริหารมีบทบาทสำคัญในการสร้างบรรยากาศภายในองค์กร เพื่อเกิดการบูรณาการ และสร้างความผูกพัน ความร่วมมือภายในองค์กร รวมถึงเป็นการสร้างแรงจูงใจในการปฏิบัติงานได้ตามเป้าหมายที่กำหนด ” ภาวะผู้นำกับการสร้างแรงจูงใจ วัฒนธรรมองค์กร

17. การกำหนดปัจจัยที่ส่งผลต่อความผาสุก มี 2 ประเภท ความผาสุก 1) ปัจจัยที่สร้างแรงจูงใจ สร้างความพึงพอใจ ในการทำงาน 2) ปัจจัยที่สร้างบรรยากาศ ในการทำงาน ป้องกันความไม่พึงพอใจ ในการทำงาน

18. ความผาสุก “ ผู้บริหารมีบทบาทสำคัญในการสร้างบรรยากาศภายในองค์กร เพื่อเกิดการบูรณาการ และสร้างความผูกพัน ความร่วมมือภายในองค์กร รวมถึงเป็นการสร้างแรงจูงใจในการปฏิบัติงานได้ตามเป้าหมายที่กำหนด ” การสร้างแรงจูงใจ • กำหนดกระบวนการ & กิจกรรมการเรียนรู้ เช่น Morning brief การจัดกิจกรรมชุมชนนักปฏิบัติ(CoP) วัฒนธรรมอาสา กิจกรรมแลกเปลี่ยนเรียนรู้ประสบการณ์การทำงาน Team Buildingและ Share Vision ฯลฯ • การสร้างแรงจูงใจและการพัฒนาความก้าวหน้าในหน้าที่การงาน เริ่มต้นจากการที่เราสนใจ มีความมุ่งมั่น แรงปรารถนาในการเรียนรู้ “Personal Vision”ว่าเราอยากจะก้าวไปสู่เป้าหมายอะไรในชีวิต 1. ปัจจัยที่สร้างแรงจูงใจ • ความสำเร็จของงาน • ลักษณะของงาน • การยกย่องชมเชยหรือการยอมรับ • ปริมาณงานที่รับผิดชอบ • การกระจายอำนาจการตัดสินใจ • ความก้าวหน้าในหน้าที่การงาน • ฯลฯ

19. การสร้างและแสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่นในการพัฒนาบุคลากรการสร้างและแสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่นในการพัฒนาบุคลากร - ผู้นำองค์กรกำหนดทิศทางและกลยุทธ์ที่ชัดเจนด้านการพัฒนาศักยภาพบุคลากรที่ก่อให้เกิดผลการดำเนินงานที่ดีขึ้น - บุคลากรได้รับการกระตุ้น ส่งเสริมให้พัฒนาตนเองและผู้อื่น - บุคลากรได้รับการยกย่อง ชมเชยในผลงานที่มอบให้กับองค์กร - องค์กรแสดงให้เห็นว่า มีความมุ่งมั่นในการให้โอกาสด้านการพัฒนาบุคลากร การวางแผนและกำหนดเป้าหมายร่วมกัน โดยผู้บริหาร หัวหน้างาน วางแผนพัฒนาบุคลากรให้สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์การ และกำหนดเส้นทางความก้าวหน้าในหน้าที่การงานที่ชัดเจน รวมถึงกำหนดสมรรถนะแต่ละตำแหน่งเพื่อเกิดแรงจูงใจในการพัฒนาตนเอง การนำสู่การปฏิบัติ เช่น พัฒนาบุคลากรให้ความรู้ทักษะเกี่ยวกับการพัฒนาและสนับสนุนบุคลากร บุคลากรใหม่ได้รับการแนะนำสอนงาน บุคลากรได้รับการเรียนรู้ อบรมทั้งทางการและไม่เป็นทางการอย่างมีประสิทธิภาพ การประเมินผล ที่แสดงให้เห็นว่า การเรียนรู้ พัฒนาบุคลากรมีผลต่อการปรับปรุงผลการดำเนินงานขององค์กร ทีมงาน บุคลากร รวมถึงการจัดสรรสิ่งจูงใจ เช่น รางวัล ทั้งที่เป็นตัวเงินและไม่ใช่ตัวเงิน หรือการให้รางวัลอื่นๆสำหรับบุคลากรที่มีการพัฒนาทักษะที่สูงขึ้นตามระดับที่วางแผนไว้ ขั้นตอน/แนวทางการ การสร้างแรงจูงใจและการพัฒนาความก้าวหน้าในหน้าที่การงาน

20. ความผาสุก การสร้างความผาสุกและความพึงพอใจให้แก่บุคลากร 2) ปัจจัยที่สร้างบรรยากาศในการทำงาน • นโยบายการบริหารงาน • การให้ค่าตอบแทน • ความสัมพันธ์ของผู้บังคับบัญชา ผู้ใต้บังคับบัญชาหรือผู้ร่วมงาน • สภาพแวดล้อมในการทำงานครอบคลุมด้าน สุขอนามัย /ความปลอดภัย/การป้องกันภัย / อุปกรณ์การปฏิบัติงาน การพัฒนาฝึกอบรม การบริการและสวัสดิการ การติดต่อสื่อสาร ความมั่งคงในงาน และการให้โอกาสที่เท่าเทียม การสร้างบรรยากาศในการทำงาน(หน้าที่ผู้บริหารองค์กร) - สภาพแวดล้อมในการทำงานที่ดี - นโยบายและการบริหารจัดการที่ชัดเจน - ความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างบุคคลในที่ทำงาน - เงินเดือนที่เหมาะสม - ประโยชน์ค่าตอบแทนที่เพียงพอ - ความมั่งคงของงาน การปรับปรุงสภาพแวดล้อมในการทำงานให้เหมาะสมกับการปฏิบัติงานครอบคลุม & ส่งผลต่อคุณภาพชีวิตที่ดี - สภาพแวดล้อมทั่วไป : จัดสถานที่ทำงานให้สะอาด - สุขอนามัย : การจัดบริการสุขภาพบุคลากรประจำปี/จัดกีฬาประจำปี / จัดกิจกรรมสันทนาการต่างๆ - ความปลอดภัย : มีระบบสปริงเกิลในอาคารเพื่อป้องกันอัคคีภัย/มีบันไดหนีไฟในอาคาร /มีโทรทัศน์วงจรปิด/ มีการแลกบัตรเข้าออกสำหรับบุคคลภายนอก /มีห้องพยาบาล /มีจนท.รักษาความปลอดภัย - การป้องกันภัย : ติดตั้งระบบป้องกันอัคคีภัย/มีการเตรียมความพร้อมต่อภาวะฉุกเฉินและภัยพิบัติ (PM4) - อุปกรณ์การปฏิบัติงาน : มีการปรับปรุงอุปกรณ์ที่ทันสมัยและใช้งานได้ตลอดเวลา

21. การวิเคราะห์และปรับปรุงปัจจัยที่ส่งผลต่อความผาสุก ความพึงพอใจ และการสร้างแรงจูงใจของบุคลากร (A1: กระบวนการกำหนดปัจจัยฯ) ความผาสุก วิธีการ 1. สำรวจปัจจัยที่ส่งผลต่อความผาสุก ความพึงพอใจ และการสร้างแรงจูงใจของบุคลากร 2. วิเคราะห์ปัจจัยฯ 3. จัดลำดับความสำคัญของปัจจัยต่างๆที่มีผลต่อการปฏิบัติงานของบุคลากร (A2) - นำผลการประเมินความผาสุก ความพึงพอใจ และการสร้างแรงจูงใจให้แก่บุคลากร เช่น การแก้ไขปัจจัยด้านความปลอดภัย ด้านสวัสดิการต่างๆ การฝึกอบรมพัฒนา และความก้าวหน้าในหน้าที่การงาน ฯลฯ ไปเชื่อมโยงกับผลลัพธ์ขอองค์กรในลักษณะของเหตุและผล ตัวอย่างเช่น นำผลประเมินระดับความพึงพอใจเทียบเคียงกับการลาออกของบุคลากร เป็นต้น - จัดลำดับความสำคัญของแนวทางการสร้างความผาสุกและสภาพแวดล้อมที่ดีในการทำงาน (A2) โดยคำนึงถึง ความเป็นไปได้ในการปรับปรุง สามารถดำเนินการได้ก่อนในลักษณะของ Quick Win จะได้รับการแก้ไขก่อน - แต่ละหน่วยงานที่เกี่ยวข้องกับผลการประเมินในปัจจัยต่างๆ ร่วมกันจัดทำแผนงานปรับปรุง พัฒนา เพื่อยกระดับความผาสุก ความพึงพอใจ และการสร้างแรงจูงใจของบุคลากรให้สูงขึ้น - ควรมีการประเมินผลฯหลังดำเนินการตามแผนฯอีกครั้ง ผลประเมินที่สูงขึ้นจะสะท้อนความมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลของแผนฯได้

22. การปรับปรุงสภาพแวดล้อมในการทำงานให้เหมาะสมกับงาน (D) - สภาพแวดล้อมในการทำงานครอบคลุมด้านการปฏิบัติงาน สุขอนามัย ความปลอดภัย การป้องกันภัย อุปกรณ์ในการปฏิบัติงาน - ความเหมาะสมกับการปฏิบัติงาน คือ สภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการปฏิบัติงานให้บรรลุเป้าหมายตามพันธกิจ และบุคลากรมีความพึงพอใจต่อสภาพแวดล้อมในการปฏิบัติงาน(ซึ่งต้องมีการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมขององค์กรที่มีอยู่ในปัจจุบัน เพื่อนำมาออกแบบ ปรับปรุง และจัดสภาพแวดล้อมให้เหมาะสมกับการปฏิบัติงานของบุคลากรทุกกลุ่ม) - การสำรวจความพึงพอใจของบุคลากรต่อสภาพแวดล้อมในการปฏิบัติงาน หรือกำหนดตัวชี้วัดและเป้าหมาย (L) เพื่อนำมาทบทวนการดำเนินการในเรื่องดังกล่าวให้มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น การจัดระบบสนับสนุนบุคลากรในเรื่อง นโยบายและการบริการที่สอดคล้องกับความต้องการของบุคลากร การดำเนินการตามแผนสร้างความผาสุก ความพึงพอใจ และการสร้างแรงจูงใจของบุคลากร(A3)

23. 1.Connect : การติดต่อเกี่ยวพันของคนในองค์กร โดยเฉพาะผู้บริหารกับผู้ปฏิบัติงาน 2.Career : องค์กรและหัวหน้าต้องสร้างความท้าทายก้าวหน้าในหน้าที่ให้เกิดขึ้น 3.Clarity : ผู้บริหารต้องสร้างความชัดเจนว่าองค์กรต้องการอะไร ไม่โลเล เปลี่ยนแปลงบ่อย 4.Convey : มีการสื่อสารเป้าหมาย ข้อมูลต่างจากบนสู่ล่างและล่างขึ้นบน อย่างมีประสิทธิภาพ 5.Congratulation: มีการแสดงความยินดีต่อความสำเร็จของบุคลากร 6.Contribute : สร้างความภาคภูมิใจให้พนักงานว่าผลงานเล็กๆของเขาช่วยองค์กรได้ 7.Control : ให้พนักงานมีส่วนในการตัดสินใจหรือลงมือทำ หรือบงการอนาคต ตัวเองได้ตามสมควร 8.Collaborate : การสร้างความร่วมมือให้กัน ไม่ขัดแข้งขัดขากัน 9.Credibility : ให้เครดิตที่มีส่วนร่วมในงาน ไม่ใช่เอาผลงานเข้าตนเองคนเดียว สร้างความน่าเชื่อถือให้เกิดขึ้น 10.Confidence : สร้างความมั่นใจ และภูมิใจตนเองของพนักงาน ว่าเขามีคุณค่า ต่อองค์กรและองค์กรก็เป็นองค์กรที่ดี ที่พนักงานยึดได้ ตัวอย่างการสร้างความผูกพันองค์กรด้วยเครื่องมือ 10C

24. ผลการศึกษา ตัวอย่าง ผลงานวิจัยเกี่ยวกับความผูกพันในองค์กร เพศ อายุ สถานภาพ ระดับการศึกษา อายุงาน เงินเดือนที่ต่างกัน มีความผูกพันต่อองค์กร ไม่แตกต่างกัน - ความก้าวหน้าในหน้าที่การงาน - ความมั่นคงในการทำงาน - ความสำเร็จในการทำงาน - ความรับผิดชอบในงาน - การมีส่วนร่วมในการบริหารงาน - นโยบาย กฎ ข้อบังคับ และขั้นตอนต่างในการทำงาน - การเห็นความสำคัญของงาน - สถานภาพการทำงาน - ทัศนคติต่อผู้บังคับบัญชา เพื่อนร่วมงาน และองค์กร มีความผูกพันต่อองค์กร แตกต่างกัน

25. คุณภาพชีวิตการทำงานQuality of Work Life

26. ที่มาและแนวคิด การบริหารจัดการภายใต้การเปลี่ยนแปลง 1 บุคลากรเป็นทรัพยากรที่มีความสำคัญที่สุดในองค์การ 2 การสร้างความผาสุก ความพึงพอใจและความผูกพันในองค์การ 3 การปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพเพื่อบรรลุเป้าหมายขององค์การ 4

27. ความหมายของคุณภาพชีวิตการทำงานความหมายของคุณภาพชีวิตการทำงาน คุณภาพชีวิตการทำงาน เป็นผลมาจากความผาสุกในงานของบุคลากร ซึ่งความผาสุกเกิดขึ้นจากหลายปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับการทำงาน ดังนั้นความหมายของคุณภาพชีวิตการทำงาน จะครอบคลุมในทุกด้านที่เกี่ยวกับชีวิตการทำงานของแต่ละบุคคล รวมถึงสภาพแวดล้อมภายในองค์การ แต่มีเป้าหมายสำคัญอยู่ที่สร้างความพึงพอใจในงาน ซึ่งถือเป็นกลไกสำคัญในการปรับปรุงคุณภาพชีวิตในองค์การ

28. ความสำคัญของคุณภาพชีวิตการทำงานความสำคัญของคุณภาพชีวิตการทำงาน สร้างความผาสุก ความพึงพอใจ และสร้างความผูกพันให้แก่บุคลากร 1 การทำงานบนความพึงพอใจ ส่งผลมีผลการปฏิบัติงานที่ดี 2 การปรับปรุงปัจจัยที่มีผลต่อการดำเนินงานเพื่อสร้างคุณภาพชีวิต การทำงานที่ดีขึ้น 3 เพิ่มประสิทธิภาพการปฏิบัติงาน และประสิทธิภาพการดำเนินงาน เพื่อบรรลุวิสัยทัศน์ขององค์การ 4

29. องค์ประกอบของคุณภาพชีวิตในการทำงานองค์ประกอบของคุณภาพชีวิตในการทำงาน ค่าตอบแทนที่เหมาะสมและเป็นธรรม ความภาคภูมิใจในองค์การ สภาพแวดล้อมที่ถูกสุขลักษณะและปลอดภัย ลักษณะการบริหารงาน ความสมดุลระหว่างชีวิตกับการทำงาน การพัฒนาความรู้ความสามารถของบุคลากร ความสัมพันธ์ ที่ดีในองค์การ ความก้าวหน้าและความมั่นคงในงาน

30. กระบวนการพัฒนาคุณภาพชีวิตในการทำงาน สำรวจและเก็บรวบรวมข้อมูล จัดลำดับความสำคัญ กำหนดผู้รับผิดชอบ วางแผนการพัฒนาคุณภาพชีวิตการทำงาน ดำเนินการปรับปรุง อย่างต่อเนื่อง ดำเนินการตามแผน ติดตามและประเมินผล

31. ปัจจัยความสำเร็จของการดำเนินการปัจจัยความสำเร็จของการดำเนินการ คุณภาพชีวิตการทำงานดีขึ้น การปรับปรุง/ พัฒนา อย่างต่อเนื่อง ความมุ่งมั่น ของผู้บริหาร การมีส่วนร่วม ของบุคลากร

32. กล่าวโดยสรุป ใน HR 1 การกำหนดปัจจัย การวิเคราะห์ปัจจัย การปรับปรุงปัจจัย กระบวนการกำหนดปัจจัย • ปัจจัยที่สร้างบรรยากาศทำงาน • นโยบายการบริหารงาน • การให้ค่าตอบแทน • ความสัมพันธ์ระหว่างบุคลากร • สภาพแวดล้อมการทำงาน • ปัจจัยที่สร้างแรงจูงใจ • ความสำเร็จของงาน • ลักษณะงาน • การยกย่องชมเชย • ปริมาณงานที่รับผิดชอบ • การกระจายอำนาจตัดสินใจ • ความก้าวหน้าในหน้าที่ • วิเคราะห์ปัจจัย • จัดลำดับความสำคัญปัจจัย • กำหนดตัวชี้วัด • วิธีประเมินความผาสุก • การสำรวจความพึงพอใจ • บุคลากร • ปรับปรุงสภาพแวดล้อม • การปฏิบัติงาน • สุขอนามัย • ความปลอดภัย/การป้องกันภัย • อุปกรณ์ในการปฏิบัติงาน • การจัดระบบสนับสนุนบุคลากร • สวัสดิการ • บริการสอดคล้องความต้องการ แผนการสร้างความผาสุก/ ความพึงพอใจ ดำเนินการ ตามแผน ระบบการประเมินความผาสุก/ ความพึงพอใจ 32

33. การบริหารผลการปฏิบัติงาน(Performance Management) HR 2 : ส่วนราชการมีระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากรที่มีประสิทธิผล และเป็นธรรม รวมทั้งมีการแจ้งผลการประเมินให้บุคลากรทราบ เพื่อปรับปรุงการปฏิบัติงานให้ดีขึ้น

34. พ.ร.บ. ระเบียบข้าราชการพลเรือน พ.ศ. 2551 กฎ ก.พ. ว่าด้วยการเลื่อนขั้นเงินเดือน พ.ศ. 2544 • ระบบเปิด • ผู้บังคับบัญชาชั้นต้นแจ้งผล • การประเมินให้ผู้ถูกประเมิน • ทราบเป็นรายบุคคล • ผู้บังคับบัญชาแจ้งผลการ • ประเมินรายบุคคล (กรณีอยู่ • ในเกณฑ์ต้องปรับปรุง) • ผู้บังคับบัญชาชี้แจง แนะนำ • การปรับปรุงการปฏิบัติงาน • ประกาศรายชื่อให้ข้าราชการ • ทราบ (ยกย่อง ชมเชย) • ประกาศหลักเกณฑ์ วิธีการประเมินผล มาตรฐาน • การปฏิบัติงานให้บุคลากรทราบ • บุคลากรจัดทำรายงานผลการปฏิบัติงานสรุปรอบ • 6 เดือน เสนอต่อผู้บังคับบัญชาพิจารณา • ผู้บังคับบัญชาสรุปผลการประเมินรอบที่ 1 • จัดเรียงลำดับผลการประเมิน • เมื่อประเมินผลเสร็จให้ดำเนินการตามระบบเปิด 34

35. ที่มาและแนวคิดของการบริหารผลการปฏิบัติงานที่มาและแนวคิดของการบริหารผลการปฏิบัติงาน ปัจจุบันมีการนำแนวคิดของการบริหารเชิงกลยุทธ์มาประยุกต์ใช้ในการบริหารงาน เป็นไปอย่างแพร่หลายแต่ปัญหาที่มักพบ คือ การขาดประสิทธิภาพในการบูรณาการ ผลการปฏิบัติงานของบุคลากร หน่วยงาน และขององค์การ ให้เป็นไปในทิศทางเดียวกัน ซึ่งส่งผลกระทบให้ผลการปฏิบัติงานโดยภาพรวมขององค์การไม่สามารถบรรลุเป้าหมาย พันธกิจ และวิสัยทัศน์ที่กำหนด การบริหารผลการปฏิบัติงาน เป็นเครื่องมือหนึ่งที่นำมาใช้ในการแก้ปัญหาดังกล่าว ซึ่งแนวคิดที่สำคัญ คือ ต้องการพัฒนาบุคลากรให้มีความรู้ ความสามารถ ในการปฏิบัติงานจนมีผลการปฏิบัติงานในอนาคตบรรลุเป้าหมายที่กำหนดและจะทำให้ผลการปฏิบัติงานขององค์การบรรลุเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพด้วย

36. กระบวนการดำเนินการ อย่างเป็นระบบเพื่อผลักดันให้ผลการปฏิบัติงานขององค์การบรรลุเป้าหมาย ด้วยการเชื่อมโยงเป้าหมายผลการปฏิบัติงานในระดับองค์การ ระดับหน่วยงาน จนถึงระดับบุคคลเข้าด้วยกัน • เป็นการดำเนินการบริหารทรัพยากรบุคคล 2 ระดับ ได้แก่ • การดำเนินการในแนวดิ่ง • เป็นการเชื่อมโยงวิสัยทัศน์ • พันธกิจ และเป้าหมายของ • องค์การ หน่วยงาน และ • บุคลากรให้ไปในทิศทาง • เดียวกัน • 2. การดำเนินการในแนวราบ • เป็นการนำผลการปฏิบัติงาน • ของบุคลากรไปใช้ประโยชน์ • ในกิจกรรม การบริหาร • ทรัพยากรบุคคล ความหมายของการบริหารผลการปฏิบัติงาน การบริหารการปฏิบัติงาน หมายถึง ...

37. ความสำคัญและเป้าหมาย ระดับผู้ปฏิบัติงาน ระดับองค์การ  การปฏิบัติงานสอดคล้อง กับทิศทางองค์การ  ผู้ปฏิบัติงานทราบเป้าหมาย ผลการปฏิบัติงานอย่างชัดเจน  ผลักดันให้ผู้ปฏิบัติงาน ทำงานเพื่อผลสัมฤทธิ์ต่อ พันธกิจองค์การ  ผู้ปฏิบัติงานจะได้รับการ พัฒนาตามความเหมาะสม • ทำให้การประเมินผลงาน ชัดเจนมากยิ่งขึ้น • ใช้ตัวชี้วัดเพื่อเป็นข้อมูลฐาน สำหรับการเทียบเคียง เพื่อปรับปรุงการปฏิบัติงาน

38. วัตถุประสงค์ของการบริหารผลการปฏิบัติงานวัตถุประสงค์ของการบริหารผลการปฏิบัติงาน เพื่อปรับปรุง และพัฒนาผลการปฏิบัติงานขององค์การ หน่วยงาน และบุคลากร เพื่อให้เป้าหมายในการปฏิบัติงานของทุกส่วนเป็นไปในแนวทางเดียวกัน เพื่อพัฒนาความสามารถ และทักษะในการปฏิบัติงานของบุคลากร เพื่อส่งเสริมความสัมพันธ์อันดีระหว่างผู้บังคับบัญชา และบุคลากร เพื่อเปิดโอกาสให้บุคลากรสามารถจัดการผลการปฏิบัติงานด้วยตนเอง

39. กระบวนการบริหารผลการปฏิบัติงานกระบวนการบริหารผลการปฏิบัติงาน 1 การวางแผนการปฏิบัติงาน 2 การพัฒนาผลการปฏิบัติงาน 3 การติดตามผลการปฏิบัติงาน 4 การประเมินผลการปฏิบัติงาน

40. กระบวนการบริหารผลการปฏิบัติงาน (ต่อ) 1 Training & Development Performance Planning/Goal-Setting Career Development 2 4 PM Process Continuous Coaching and Feedback Performance Evaluation Reward & Recognition Performance Review and Evaluation Mentoring/ Counseling 3

41. ประโยชน์ที่จะได้รับจากการบริหารผลการปฏิบัติงาน ประสิทธิภาพประสิทธิผลของผลการปฏิบัติงานที่เพิ่มพูนขึ้น การปฏิบัติงานของคนในองค์การชัดเจนและมุ่งไปในทิศทางเดียวกัน มีการสื่อสารภายในองค์การที่ทั่วถึงทุกทิศทาง การวัดผลการปฏิบัติงานที่เป็นรูปธรรมโปร่งใส ผลของการประเมินผลการปฏิบัติงานสามารถนำไป ใช้ประโยชน์ในงานบริหารบุคคลด้านอื่น ๆ 1 2 3 4 5

42. การยกย่องชมเชย และการให้รางวัล(Reward) มี 2 ลักษณะ คือ Extrinsic คือรางวัลที่สามารถตีมูลค่าเป็นเงินได้ เช่น เงินเดือน ค่าจ้าง โบนัส เงินพิเศษ รถประจำตำแหน่ง สมาชิกคลับ บำนาญ ฯลฯ Intrinsic คือ เป็นคุณค่าทางใจ หรือแรงจูงใจ เช่น ให้การพัฒนา ฝึกอบรม ความก้าวหน้าในสายอาชีพ ทำงานที่บ้าน ฯลฯ 42

43. แผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล (SP 3) การดำเนินการตามแผน กลยุทธ์การบริหาร ทรัพยากรบุคคล (HR 3) • การวางแผนและบริหารกำลังคน • การพัฒนาบุคลากร และการ • พัฒนาขีดสมรรถนะบุคลากร • การบริหารทรัพยากรบุคคลที่มี • ทักษะ/ขีดสมรรถนะสูง • การสร้างพัฒนาข้าราชการ เพื่อ • สืบทอดตำแหน่งผู้บริหาร • การสร้างความก้าวหน้าในหน้าที่ • ให้บุคลากร • การจัดระบบฐานข้อมูลด้านการ • บริหารทรัพยากรบุคคล • การนำระบบเทคโนโลยี • สารสนเทศมาใช้ในกิจกรรม/ • กระบวนการบริหารทรัพยากร • บุคคล • การปรับปรุงระบบงาน (การมอบ • อำนาจ/ความคล่องตัว/การมีส่วน • ร่วมบุคลากร • การปรับปรุงระบบยกย่อง ชมเชย • การปรับปรุงระบบสรรหา • คัดเลือก การรักษาบุคลากร • การปรับปรุงการพัฒนาบุคลากร 43

44. การพัฒนาขีดสมรรถนะ(Competency)การพัฒนาขีดสมรรถนะ(Competency) HR3: ส่วนราชการต้องดำเนินการตามแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคลที่กำหนดไว้ใน SP3 (ม 2)ไปปฏิบัติเพื่อให้มีขีดสมรรถนะที่เหมาะสม สามารถปฏิบัติงานให้บรรลุผลตามเป้าประสงค์เชิงยุทธศาสตร์

45. ที่มาและแนวคิดของสมรรถนะที่มาและแนวคิดของสมรรถนะ ข้อมูลความรู้ที่บุคคลมีในสาขาต่างๆ ความเชี่ยวชาญ ชำนาญพิเศษในด้านต่างๆ องค์ความรู้ และ ทักษะต่างๆ ความรู้สึกนึกคิดเกี่ยวกับเอกลักษณ์และคุณค่าของตน บทบาทที่แสดงออกต่อสังคม (Social Role) ภาพลักษณ์ภายใน (Self-Image) อุปนิสัย (Traits) แรงผลักดันเบื้องลึก (Motives) บทบาทที่บุคคลแสดงออก ต่อผู้อื่น จินตนาการ แนวโน้มวิธีคิด วิธีปฏิบัติตนอันเป็นไป โดยธรรมชาติของบุคคล ความเคยชิน พฤติกรรมซ้ำๆในรูปแบบใด รูปแบบหนึ่ง

46. ความหมายของสมรรถนะ Knowledge Skill Competency 1 2 David C. McClelland นักวิชาการไทย Attributes สมรรถนะ คือ บุคลิกลักษณะที่ซ่อนอยู่ภายใต้ปัจเจกบุคคล ซึ่งสามารถผลักดันให้ปัจเจกบุคคลนั้น สร้างผลการปฏิบัติงานที่ดีหรือตามเกณฑ์ที่กำหนด ในงานที่ตนรับผิดชอบ 1. สมรรถนะ คือ คุณลักษะของความสามารถของบุคคลในการที่จะทำงานเป็นสิ่งที่จะบอกได้ ว่า ทรัพยากรบุคคลในองค์กรนั้น ๆ ควรจะมีคุณลักษณะของความสามารถอย่างไร 2. สมรรถนะเป็นระบบที่จะมาสร้างความเชื่อมโยงระหว่างวัตถุประสงค์ขององค์กรกับ ความสามารถของบุคลากรให้มาบรรจบพบกัน 3. สมรรถนะ หมายถึง คุณลักษณะเชิงพฤติกรรมที่เป็นผลมาจากความรู้ ทักษะ ความสามารถ และคุณลักษณะส่วนบุคคล ลักษณะอื่น ๆ ที่ทำให้บุคลากรในองค์กรปฏิบัติงานโดดเด่นกว่า คนอื่น โดยบุคลากรเหล่านี้แสดงคุณลักษณะเชิงพฤติกรรมดังกล่าวมากกว่าเพื่อนร่วมงาน อื่น ๆ ในสถานการณ์หลากหลายและได้ผลดีกว่าบุคคลอื่น

47. ความสำคัญของสมรรถนะ ใช้เป็นเกณฑ์ในการสรรหา คัดเลือกบุคลากรได้อย่างเป็นระบบ ช่วยให้ผู้ปฏิบัติงานทราบระดับความสามารถของตนเอง และสิ่งที่ต้องพัฒนา สมรรถนะ ทำให้การวางแผนการบริหารความก้าวหน้ามีประสิทธิภาพมากขึ้น ช่วยสนับสนุนให้ตัวชี้วัดหลักของผลงาน (KPIs) บรรลุเป้าหมาย สมรรถนะช่วยให้เกิดการหล่อหลอมไปสู่สมรรถนะขององค์การที่ดีขึ้น

48. ประเภทของสมรรถนะ สมรรถนะหลักขององค์การ (Core Competencies) ................ คุณลักษณะเชิงพฤติกรรม ที่บุคลากรทุกตำแหน่ง ในองค์กรต้องมีเพื่อหล่อหลอม ค่านิยมและพฤติกรรม ที่พึงประสงค์ร่วมกัน สมรรถนะตามตำแหน่งงาน (Functional Competencies) .................. ความรู้ ความสามารถในงาน ซึ่งสะท้อนให้เห็นถึงความรู้ ทักษะ และคุณลักษณะเฉพาะของงานต่าง ๆ

49. การกำหนดสมรรถนะ สมรรถนะ การกำหนดสมรรถนะจากลักษณะงาน การกำหนดสมรรถนะจากวิสัยทัศน์ พันธกิจ และค่านิยมขององค์การ การกำหนดสมรรถนะ จากการสำรวจและวิเคราะห์  วิเคราะห์หน้าที่หลัก ในการทำงาน  วิเคราะห์เหตุการณ์สำคัญ ในงานและเปรียบเทียบ จากสมรรถนะที่กำหนดไว้

50. ส่วนประกอบที่สำคัญของสมรรถนะส่วนประกอบที่สำคัญของสมรรถนะ ชื่อของสมรรถนะ (Competency Name) ซึ่งจะต้องสะท้อนให้เข้าใจและเห็นถึงความคิดรวบยอดหลักที่เป็นภาพลักษณ์โดยรวมของสมรรถนะนั้น คำจำกัดความของสมรรถนะ (Brief Definition) สมรรถนะแต่ละตัวจะต้องมีคำอธิบายเพราะจะช่วยให้บุคลากร ในส่วนต่าง ๆ ขององค์การมีความเข้าใจร่วมกันถึงหน้าที่ ของสมรรถนะแต่ละตัว