Martin Zeman, Jiří Madar

1. Požadavky na sběr dat a controllingpro efektivní poskytování péčev zařízení holdingového typu Martin Zeman, Jiří Madar

2. Obsah • Úvod, vznik KZ • Základní informace • Vývoj v letech 2007 – 2009 • Přechod k procesnímu řízení • Mise, vize, strategie, BSC • Organizace a řízení • Oblast klinického controllingu • Příklady ukazatelů • Úkoly před námi • Potřebujeme / Nabízíme • Závěr, Shrnutí

3. Vznik k 1.9.2010 • Zastupitelstvo Ústeckého kraje svým usnesením č. 32/16Z/2006 ze dne 8.11.2006 rozhodlo o změně způsobu organizace a zabezpečení poskytování zdravotní péče z nemocnic, které byly dosud příspěvkovými organizacemi Ústeckého kraje, na akciovou společnost s nemocnicemi jako odštěpnými závody. • Jedná se o Masarykovu nemocnici v Ústí nad Labem, Nemocnici Děčín, Nemocnici Teplice, Nemocnici Most a Nemocnici Chomutov, které tvoří jednu páteřní síť pro celý Ústecký kraj.

4. Vznik k 1.9.2010 • Cíl Ústeckého kraje: vytvoření unikátního zdravotnického zařízení, jehož prostřednictvím bude pro občany Ústeckého kraje zajišťována dostupná a přitom maximálně efektivní a hospodárná zdravotní péče, která by měla svou kvalitou odpovídat nejmodernějším trendům v medicíně. • Tato Krajská zdravotní, a.s. je ve 100% vlastnictví ÚK a dosažený zisk KZ, a.s. bude primárně použit pro oblast rozvoje zdravotní péče této společnosti.

5. Základní informace • Počet lůžek 3 300 • Počet hospitalizací 130 000 • Počet zaměstnanců celkem cca 6 200 • Lékařů 850 • Sester 2 700 • Ostatní NLZP 1 250 • THP+ provoz 1 330 *Stav zaměstnanců k 30.6.2009

6. Obrat 4,3 mld. - vývoj HV 2006-2009

7. Specifika projektu • Sloučení čtyř menších okresních nemocnic ( Děčín, Teplice, Most, Chomutov ) a jedné velké nemocnice v Ústí nad Labem, • velké rozdíly ve vybavenosti, v IT, v nastavení řízení, sledování kvality, • ISO 9000:2001 jako první v Evropě v Ústí nad Labem, • v Ústí nová a moderně vybavená nemocnice v roce 2003, • ostatní kraje jen malé nemocnice (Plzeňský, Pardubický, Karlovarský, Královéhradecký).

8. Vývoj v letech 2007-2009 • centralizace úhradových dodatků se zdravotními pojišťovnami • centralizace nákupů,výběrová řízení, jednotný elektronický objednávkový systém • jednotný ekonomický software – SAP ve všech pěti nemocnicích • orientace na hospodaření organizace

9. Vývoj v letech 2007-2009 • doplnění NIS do zbývajících dvou nemocnic (aktuálně 1x Clinicom, 3x Akord, 1x Medea) • centralizace výukových center – jednotně pro všechny nemocnice • centralizace IT, právních služeb a dalších činností pro všech pět nemocnic • centrální řízení ekonomiky - centrální platební styk, cashflow, závazky a pohledávky

10. Vývoj v letech 2007-2009 • centrální řízení kvality - převedení veškeré řízení dokumentace jednotlivých o.z do jednotného sdíleného prostoru Krajské zdravotní, a.s. včetně současného popisu a mapování nově vzniklých procesů, sjednocení průběžného vyhodnocování, tj. jak dotazníkových šetření v rámci spokojenosti pacientů, tak příprava nastavení indikátorů kvality ošetřovatelské i léčebné péče, jednotný systém pro sledování MU, trendová analýza.

11. Některé zkušenosti, vedoucí k přechodu na procesní řízení • Sice jedna společnost, ale 5x zcela samostatné subjekty • Odpovědnost ředitelů OZ za hospodaření o.z. • Rozpočty samostatně na jednotlivé nemocnice a součet na a.s. • Náměstci GŘ nemohli zasahovat do řízení o.z. • Nešlo řídit jednotně hlavně zdravotní péči • Bylo 5 klinických controllingů v nejednotných NIS bez jednotného sledování • Nesjednocením řízení stálá existence naddimenzování zaměstnanců hlavně v podpůrných procesech

12. Současný stav přechodu k procesnímu řízení • Revize mise a vize společnosti KZ a.s. • Tvorba globální strategie KZ • BSC dle oblastí – cíle, iniciativy, ukazatelé (KPI) • Znova popis procesů – to bestavu

13. Mise (poslání) • Zajišťovat komplexní, kvalitní a dostupnou zdravotní péči primárně obyvatelům Ústeckého kraje. • Vize • Usilujeme o dodržování jednotných standardů poskytované zdravotní péče a dalších služeb v celé naší společnosti a budujeme špičková zdravotnická centra prosazující se i v mezinárodní konkurenci. • Vyznáváme hodnoty jako profesionalita, vlídnost a otevřenost vůči klientům. • Chceme být moderní, stabilní a vyhledávanou zdravotnickou firmou, umožňující kontinuální rozšiřování znalostí a dovedností svých pracovníků. • Chceme být renomovanou zdravotnickou vzdělávací a výzkumnou institucí.

14. Tvorba globální strategie KZ

15. BSC dle oblastí – jasně určení vlastníci procesů – cílů, iniciativ a ukazatelů (KPI)

16. Základní organizační členění KZ, a.s. • valná hromada KZ, a.s. – Rada Ústeckého kraje v působnosti jediného akcionáře • představenstvo KZ, a.s. • dozorčí rada KZ, a.s. • ředitel KZ, a.s. • 4 úseky řízené náměstky KZ, a.s. • zdravotní péče, řízení lidských zdrojů, ekonomického řízení a controllingu, řízení a správy majetku, systému řízení • 4 samostatné odbory KZ, a.s. • centrum informačních technologií, řízení vztahu s dodavateli, řízení vztahu se zákazníky, kanceláře ředitele a právní • 5 odštěpných závodů - nemocnic (jedno IČ, různá IČZ)

17. Řízení úseku zdravotní péče • NZDP KZ přímo podřízeny primariáty o.z. • Celkem 120 primariátů, v odštěpných závodech zůstávají náměstci zdravotní péče podřízení náměstkovi ředitele pro zdravotní péči • Řídíme pouze zdravotní péči, smlouvy, produkci, náklady na zdravotní péči • Primářské porady jednotlivých nemocnic • Nově porady napříč obory – nastaveno 9 blízkých oblastí • Porovnáváme jednotlivá oddělení napříč nemocnicemi • Napříč se snažíme řídit produkci dle dodatků se ZP – příklady

18. Odbor řízení ekonomiky zdravotní péče

19. Příklad – cíle operativního controllingu • Využít standardy NRC pro kalkulaci poskytovaných výkonů • Oblast klinického controllingu • Porovnat kalkulované náklady výkonu (dle NRC standardů) se skutečnými náklady v rámci jednotlivých oddělení • Porovnat nákladovost výkonu pro shodná oddělení u různých poskytovatelů ZP • Oblast režijního controllingu • Poskytnout základ pro stanovení režijních nákladu zdravotnické produkce • Porovnat tvorbu režijních nákladu napříč organizací

20. Dílčí úkoly k řešení • Sledování vývoje nových produktů (např. iktová jednotka) • Zavést speciální objekt pro zachycení nákladů na vybudování např. nového pracoviště, kde se náklady (případně investice) předcházejí před tvorbou výnosu • Oddělená evidence zaručí, že o tyto dodatečné náklady nebudou deformovány skutečné náklady produkce – ať již v oblasti přímých nákladů či zúčtované režie • Tvorba plánu • Plánovací proces poskytne podklady pro stanovení interního ocenenívnitřně poskytovaných služeb • Vychází z předpokládaného objemu poskytovaných výkonu – tedy v zásadě z předpokládaného objemu poskytnuté ZP • Tvorba vhodné datové základny => reportovací a analytické schopnosti • Použit vhodnou konstrukci (nákladových / výnosových) objektů • Reflektovat dlouhodobou potřebu sledování iniciativ (projektů, aj.)

21. Ukázka – ukazatelé produkce VZP

22. Ukázka – sledování vývoje počtu případů, VZP

23. Ukázka – sledování vývoje počtu případů, VZP, detail

24. Víme, že je před námi … • benchmarking mezi nemocnicemi • nastavit jednotná kriteria měření kvality poskytované péče (IK – KPI, v souladu s nastavením procesů) • koncentrace specializované péče do jednotlivých o.z. • restrukturalizace zdravotní péče v rámci kraje • budovat centra excelence v jednotlivých nemocnicích • jednat se zdravotními pojišťovnami o úhradách formou balíčků a jejich rozšíření • připravit projekt univerzitní nemocnice • v jednotlivých nemocnicích vybudovat specializovaná centra jednodenní chirurgie

25. Víme, že je před námi … • návrh úhrad na rok 2011 • snaha ušetřit výdaje státního rozpočtu • zajistit kvalitu péče občanům ČR • máme analýzy a audity našich nemocnic spolu s návrhy systémových opatření

26. Potřebujeme / Nabízíme • dohodu o spolupráci s MZ ČR ohledně restrukturalizace lůžek • dohodu s MZ o poměru lůžek akutní péče a následné péče • dohodu o úhradách ZP pro KZ a.s. • společné nastavení spolupráce s ostatními nemocnicemi v kraji • jasnou a oboustrannou dohodu o úhradách ambulantních a jednodenních výkonů • motivaci od pojišťoven zvyšovat kvalitu zdravotní péče, motivaci zvyšovat kvalitu řízení již máme - ekonomický požadavek

27. Potřebujeme / Nabízíme • jsme vhodný partner pro plátce z pohledu vzájemných úspor díky rozdílnosti nemocnic a jednomu řízení z centrály • významného poskytovatele zdravotní péče v kraji • 1 velkou nemocnici a 4 menší nemocnice • řízení zdravotní péče po dohodě s plátci • přechod na levnější a kvalitnější péči • spolupráci se záchrannou službou • uspoříme všichni • navrhujeme projekt ve spolupráci s VZP a MZ ČR

28. Kontakt Ing. Martin Zeman vedoucí odboru vědy a výzkumu Krajská zdravotní, a.s. Sociální péče 3316/12A 401 13 Ústí nad Labem IČ 25488627 DIČ CZ25488627 Tel.: +420 477 117 900 Email: Martin.Zeman@kzcr.eu