Forhandling - HL

1. Forhandling - HL Lennart Rasmussen og Dorte Limbjerg

2. De største udfordringer ved jeres forhandlinger • 3 min. Individuel refleksion • Tal sammen i grupperne • Find de 3 vigtigste • Skriv dem på 3 pap-kort • I har 20 min……fra nu af!

3. Hvad er forhandling? • Forhandling er et middel til at opnå, hvad du vil fra andre. Det er en gensidig kommunikation formet til at opnå enighed når du og modparten har nogle interesser der er fælles og andre der er modstridende.Roger Fischer og William Ury

4. Andre definitioner på forhandling • Forhandling er en proces, hvor fælles beslutning bliver taget af to eller flere parter. Parterne formulerer først forskellige krav og bevæger sig derefter mod en enighed gennem en proces med indrømmelser og søgen efter nye alternativer. Dean Pruitt • Forhandling er en proces, hvor der finder påvirkninger sted, hvor forholdet mellem parterne ændres, og hvor parter med modstridende mål etablerer de betingelser hvorunder de vil samarbejde.Leo Hawkins • Et kompromis i forhandlingen er kunsten at dele en kage, så alle tror, at de har fået det største stykke.Winston Churchill

5. Elementer, der har betydning for forhandlingsprocessen • FremgangsmådenHvad tager vi fat på først – det vi er enige om eller det vi er uenige om? • TaleformenVar der mange argumenter eller mange spørgsmål? • Delegationens sammenhængskraftHang delegationen sammen eller faldt den fra hinanden? • Tidens betydningHvordan reagerer forhandlerne under tidspres? www.etf.dk

6. Elementer, der har betydning for forhandlingsprocessen • Tillidsskabende foranstaltningerBlev der lyttet? Blev der stillet spørgsmål? Blev der opsummeret løbende? Blev modpartens interesser respekteret ? Hvordan blev der argumenteret ? • OpstillingenHvordan sad man i forhold til hinanden? Hvilken betydning fik det for dialogen ved bordet? • Ledelse af forhandlingerneHvilken ledelse var der ved forhandlingerne? Var den moderne, lyttende, involverende og var der accept her af fra de ledede? • Brug af hjælpeværktøjerHvilke hjælpeværktøjer blev taget i anvendelse? Papir, OH, flipover andet. www.etf.dk

7. Det interessebestemte forhandlingskoncept • Hold person og problem adskilt • Fokusér på interesser, ikke på standpunkter • Find frem til gensidigt fordelagtige valgmuligheder • Forlang objektive kriterier • Læs mere i ”Få ja når du forhandler”

8. Den danske aftalemodel • Den danske aftalemodel – vs lovgivning og EU • Hovedaftaler • Overenskomster • Rammeaftaler • Lokale aftaler

9. Den offentlige arbejdsgivers profil • Politisk fastsatte krav og prioriteringer • En del af et politisk styret system • Ansvar for budget/økonomi og overordnet prioritering • Bundet af mandat - begrænset manøvrefrihed • Begrænset af aftaleretten • Begrænset af overenskomster og lokale aftaler www.etf.dk

10. Tillidsrepræsentanten • Fra centrale aftaler mod decentralisering af ledelseskompetencen • Fra kollektiv aftale mod individuel forhandling • Fra regelvogter mod strateg • Forståelse og opbakning fra kolleger er afgørende • TR’s indflydelsesmuligheder • - Hvordan ser fremtidens TR ud?

11. Arbejdsgiverens råderum og TR’s muligheder

12. Struktur på forberedelsen… Hvad er vores • Interesser • Problemer • Mål • Mandat • BAF • Er der andre interessenter i sagen • Argumenter • Findes der en vedtagen procedure eller et sæt spilleregler? • Overvejelser om andre forhold Hvad er modpartens • Interesser • Problemer • Mål • Mandat • BAF • Er der andre interessenter i sagen • Argumenter • Findes der en vedtagen procedure eller et sæt spilleregler? • Overvejelser om andre forhold

13. Spilleregler i forhandling… • Varsling af forhandlinger • Datagrundlag for forhandlinger • Fælles dataindsamling • Møder og mødefaciliteter • Uenigheder- hvordan behandles de? • Referat- hver sit og et fælles beslutningsreferat • Information efter forhandlingens afslutning

14. For-forhandling… • Afholde jævnlige uformelle møder • Løbende dialog • Udveksle information • Opbygge fortrolighed og tillid • Afholde formøde • Aftale strukturafgrænsning, møderække, plan, dagsorden

15. Mandat • Åbne eller snævre mandater? • Åbne mandater øger forhandlernes manøvredygtighed • Åbne mandater kan føre resultatet et andet sted hen • Snævre mandater fastlåser forhandlerne • Snævre mandater kan gøre det vanskeligt at nå til enighed • Opbakning fra baglandet styrker forhandlerne

16. Bedste Alternativ til en Forhandlingsløsning. • Hvad er konsekvenserne, hvis vi ikke opnår en forhandlingsaftale? • Hvilke muligheder er der for ensidigt at skabe en ny situation? • Hvad er dit BAF og hvad er modpartens BAF? • Hvad kan jeg gøre, for at forbedre mit eget BAF

17. Strategier i forhandling…

18. Forhandlingspsykologi – realistiske krav eller overbud www.etf.dk

19. Forhandlingspsykologi - forventningsstyring www.etf.dk

20. Forhandlingspsykologi - sæt navn på • Nej! • Aggression og vrede • Flæberi • At gå efter personen • Skjult dagsorden • Andre cowboytricks www.etf.dk

21. Mandlige Handlekraftige Tager konflikter Resultatorienterede Nej’et er startskuddet til en forhandling Bærer ikke nag Gode til uformel snak Nyttigt netværk Tålmodige Kvindelige Indlevelsesevne Konfliktsky Procesorienterede Tager nej for et nej Tager afslag personligt Godt forberedt på forhandlingens indhold Socialt netværk Forlader forhandlingen hurtigere end mænd Mandlige og kvindelige forhandlere www.etf.dk

22. Starten… • Få ro på - blød indledning • Skab et godt klima – styr følelserne • Åbningsspil – forsigtigt og realistisk • Kom til sagen – bid til bollen

23. Lyt og stil spørgsmål … • Lyt til modparten – vær åben • Stil spørgsmål – så ved du hvad der tales om • Vær tålmodig – ting ta´r tid • Hvis du er i tvivl – be´ om at få det gentaget • Noter væsentlige punkter og oplysninger • Tale er sølv – tavshed er guld

24. Vi forhandler stadig … • Analyser situationen på ny • Fremlæg alternativer for at finde muligheder for kompromis • Modpartens problemer er også dine • Adskil sagen fra personen • Brug uformelle kontakter • Brug mødeafbrydelser • Hold baglandet orienteret

25. Afslutning og det skriftlige… • Tjek aftaleudkastet nøje • Vær præcise med formuleringerne • Få alle elementerne med • Hvem, hvad, hvor, hvorfor, hvornår m.m • Alle skal være tilfredse • Ingen må tabe ansigt

26. Opfølgning… • Orienter • Den pågældende • Klubben og organisationen • Opret kartotek, referatmapper mv. • Evaluer forløbet • Ros/anerkend din modpart for det, der gik godt

27. Afslutning eller begyndelse… • Husk at der ofte er tale om en varig relation… • Som parterne selv har valgt at være i… • Og som parterne er gensidigt ansvarlige for…

28. Ved dagens afslutning… • Hvad er den vigtigste forhandlingsmæssige pointe fra i dag? • I hvilke sammenhænge kan den komme i anvendelse?

29. Et citat til slut … • There are three ways of settling differences: by domination, by compromise and by integration. Domination, obviously, is a victory of one side over the other. This is not usually successful in the long run for the side that is defeated will simply wait for its chance to dominate. The second way, that of compromise, we understand well, for that is the way we settle most of our controversies – each side gives up a little to have peace. Both of these ways are unsatisfactory. In dominating, only one [side] gets what it wants; in compromise neither side gets what it wants. . . . Is there any other way of dealing with difference? • There is a way beginning now to be recognized at least and sometimes followed, the way of integration. . . . the extraordinarily interesting thing about this is that the third way means progress. In domination, you stay where you are. In compromise likewise you deal with no new values. By integration something new has emerged, the third way, something beyond the either-or.

30. Estland Danmark England Poland Holland Tyskland Belgien France Italien Portugal The NEIRE Community Spanien

31. NEIRE II • Hvordan er lederes erfaringer med og forventninger til de tillidsvalgtes roller, attituder og kompetencer ? • Det overordnede mål er at styrke kvaliteten af den sociale dialog, og øge dens muligheder for at skabe innovation. • Vejen er at undersøge europæiske arbejdsgivere og lederes erfaringer med og forventninger til de strukturer samarbejdet skal foregå i og til de roller, holdninger, attituder og kompetencer, som deres dialogpartnere – de tillidsvalgte medarbejderrepræsentanter besidder.

32. Hypoteser om forudsætninger for indflydelse – fra det europæiske forskningsprojekt NEIRE II • Man forhandler med personer, der kigger fremad • Man forhandler med en person, der kan konkludere • Man forhandler, når man er uenig, og man samarbejder, når man er enig • Man forhandler med personer, der ”assumes good intent” • Man forhandler med personer, der tænker i arbejdspladsens bedste • Man forhandler med ”no nonsence” personer • Man forhandler med personer, der selv handler på basis af høj tillid fra deres bagland • Man forhandler med dygtige personer

33. Så hvad skal man fremme? • Noget ved personens tilgang til sin del (Løsning eller problem, min side eller vores) • Noget om metoderne (Uformelle frem for formelle – det fair og generøse) • Noget ved personen (Likeability, hjælpsomhed og dygtighed) • Noget ved det system, personen folder sig ud med (Hastighed og mandat) • Noget ved det man vil affilieres med (Altmodish eller….,)

34. Den nye TR (1) • Relater TR-arbejdet til det, du har lært i dit fag. Du bruger allerede væsentlige dele af det, der er brug for. Tag f.eks. dialog-kompetencer med ind i dit hverv som TR. Saml dine to verdener i én. • Afskaf forhandlinger – og arbejd med uformelle relationer. Skab relationer, hvor du sætter dig i den andens sted – arbejd med et løsere mandat, der peger i den rigtige retning. Lær noget om relations-dannelse. Gør den sidste rest af forhandling til et ritual, hvor man bekræfter en opnået enighed. • Vedr. likeability – dét skal ses i forhold til alle relationerne. Få indsigt i dig selv som person og som professionel. Hold fast i det, du står for – hvil i det – gør dig ikke tandløs. Brug test, brug coaching og lær noget mere om kommunikation.

35. Den nye TR (2) • Formuler det fælles projekt som en klangbund – f.eks. med udgangspunkt i begrebet Social Kapital. TR skal være fri til at handle og beslutte indenfor sin egen fortolkning af klangbunden. Den lokale TR ved bedst. Se fremad – og ej så meget bagud. • Arbejd med forståelsen af, at et problem på en arbejdsplads er et fælles problem. Vær særlig opmærksom på, at det hele ligger allerede i valget af TR. Find personer, der passer ind i arbejdspladsens kontekst og kultur. Arbejd med en opfriskning af hele valgsituationen, så den moderne TR oplever at have et godt mandat. • Morale: Man kan nå langt uden regler

36. Ledersynspunkter i 2013 på fremtidens TR • ”Det lange lys” – fælles vision • Fra os/dem til vi – tillidsdagsorden • Proceskonsulent, sparringspartner, bindeled, seismolog • Dialog • Social kapital som fælles projekt • Anerkender interessemodsætninger • Fra interessevaretagelse til ressourcecenter