Activity Based Costing

1. Activity Based Costing Strategic ABM – doing the right things

2. litteratur • Kaplan og Cooper kap 9 - 11

3. Placering i sammenhæng • Samarbejder med operationel ABM – doing things right • Baseres på ABC omkostningsopsamling • Men ABM kræver viden om afsætningsmuligheder til komplementering af omkostnings viden fra ABC • Giver inspiration til ledelsesbeslutning

4. Strategisk ABM • Produktmix • Kunderelationer • Leverandørvalg • Produktudvikling

5. Produkt profitabilitet • Hvalkurven, 80/20 (s 161 - 162) • 60% giver 99% af omsætning • Mest profitable 20%: 300% af profit – heraf navnet – og 85% af salget (s 163) • De 20% giver nogenlunde ret linie på akkumuleret omsætning/profit kurve • Kurveforløbet findes når • Mange indirekte omkostninger • Stor produktvaration • Selv ved ekstra avance% dækkes omkostning ikke ved lavvolumen produkter • Selv japanerne er ved at skære ned i sortiment

6. Indvending mod at droppe produkter • Negativt ABC resultat giver ikke nødvendigvis nedlæggelse af produkt • Der kan være behov for full line • Hvis de ’sparede’ men ikke fjernede omkostninger væltes over på de øvrige (imod ABC regel om ikke anvendt kapacitet) fås dødsspiral • Hvad kan gøres?

7. Reaktion ved negativt ABC resultat • Ændring i pris • Substituer produktet • Redesign produktet • Forbedring i produktionsproces • Ændret produktions politik • Investering i fleksibel teknologi • Fjern produktet

8. Ændring i pris • Nogle har ikke mulighed for prisændring, men de fleste har på lavvolumen produkter • Lavvolumen produkter med mange specielle komponenter trækker hårdt på støttefunktioner • Ved lavere belastning af høj volumen produkter kan man være mere aggressiv ved tilbud af disse. • Eksempel John Deere ordre til GM • Porter: 2 generiske strategier: omkostningsleder eller differentiering • Flere muligheder for differentiering, men • Differentiering fører kun til gode resultater, HVIS den prisøgning der kan erhverves er større end omkostningerne ved differentieringen • ABC kan hjælpe til at afklare om det er tilfældet

9. Substituer produktet • Giv kunden et valg (baseret på facts) • Lidt anderledes produkt end ønsket • Eller lidt/noget højere pris • Det er ikke meningen, at give op på, at udvikle produkter efter kundeønsker, men • Husk at få nogle ’dogs’ taget ud af omløb

10. Redesign produktet • Ændring i komponenter kan give lavere costpris uden at kunden føler ændret produkt • Standardkomponenter • Også selvom det rigtige tidspunkt for dette er i udviklingsfasen

11. Forbedring i produktionsproces • Styklister er det, der normalt fokuseres på • Lavere materialepriser • Lavere direkte løn • Færre maskinrelaterede omkostninger • Aktivitetsliste tilføjes med nye vinkler • Enhedsniveauet er for snævert • Se på batch og produktniveau • Eksempel: samtale om Single Minute Exchange of Dies (SMED) som del af Just In Time (JIT) • Eksempel: dækskift • Teknologitilførsel • Træning • forberedelse

12. Ændret produktions politik • Toyota mål: effektiv batch på 1 • Dette er resultatet af en indsats • Ikke midlet • Blind (uden forståelse) forfølgelse af slogans kan være kostbart • Opdeling af produkter i lavvolumen og højvolumen med hver sin teknologi kan være god ide • Lavvolumen kan få høje enhedsniveau omkostninger, men lave totale omkostninger

13. Investering i fleksibel teknologi • Fleksible Manufacturing Systems (FMS) • Computer Aided Design (CAD) • Computer Aided Manufactoring (CAM) • Computer Aided Engineering (CAE) • Kan nedbringe omkostninger på produkt og batch niveau, men koster

14. Fjern produktet • Hvis salget argumenterer på at produktet er komplementært • Lad være med at betvivle det, ABC siger INTET om afsætningskurven • Men belast den funktion med tabet, som ønsker at bibeholde produktet • Hvis provisionslønnet • Ændring fra omsætning til resultat som basis • Eller blot: tabsgivende er ikke provisionsberettiget

15. kunderelationer • Beskytte bestående profitable kunder • Ændret pris ved kostbar service • Rabattere på lav omkostnings kunder • Forhandle win-win med samarbejdende kunder • Afgive tabsgivende kunder til konkurrenter • Forsøge at hente høj profit kunder fra konkurrenter

16. FASTE omkostninger efter produktion? • Salg, Marketing, Distribution, Administration (SMDA omkostninger) med i profitablitetsvurdering • De seneste 30 år er omsætning måske 3 doblet. Hvis SMDA omkostningerne var faste ville %andel af omsætning være faldet til en trediedel. De er i stedet steget, så faste er de ikke • Den administrerende direktør er fast, der er kun 1 • Hvis en afdeling kaldes fast, så spørg, hvorfor man ikke nøjes med 1, så de faste er lavere

17. Beskytte bestående profitable kunder 1 • Kanthal case (s 183 – 189) • SMDA 34% af omkostningerne • Lavere produktionsomkostninger • Flere administrationsomkostninger • Over 15000 produkter • 20% lagerførte • 80% produktion til kundeordre • Costdriver 1: ordreomkostning • Costdriver 2 : ekstra omkostning ved kundestartet produktion • Overraskende: 2 af de 3 største uprofitable (s 185)

18. Beskytte bestående profitable kunder 2 • Kanthal case fortsat • Kunde 199 • Små ordre pga JIT • Løsning: Udvidet EDI • Kunde støttes til lavere omkostninger

19. Ændret pris ved kostbar service • Kanthal case fortsat • Kunde 200 • Back up leverandør • Når en konkurrent henviser kunder til dig, så har du regnet forkert • Løsning: Ændret rabatpolitik • Resultat: samme omsætning, færre ordrer, færre varearter • Øvrige kunder med samme rabatregler • 20% salgsstigning (ca 1 trediedel pga ændret struktur) • Ledig kapacitet i salgsadministration

20. Rabattere på lav omkostnings kunder • Wall Mart forhandler (s 192) • Vi køber standard og trækker ikke på salgsafdeling. Ordre direkte fra POS terminal • Vi vil have STORE rabatter • Efterregning viser ofte, at fortsat kan blive en rentabel om end lavmarginal kunde

21. Rabattere på lav omkostnings kunder • Proctor & Gamble (s 197) • Effektiv ordre og fakturering • Effektiv levering • Effektiv promotion • Samarbejdende markedsføring • ABC omkostninger • Lavere nettopris = Gevinst til begge

22. Forhandle win-win med samarbejdende kunder • Skjult tab og gevinst • 2 lagersystemer: • Levering i paller • Levering i lag/kasser • Urentabel kunde, altså ændret struktur • Kunde undersøger og finder at køb i hel paller giver besparelse • GE køb ved Kanthal, USA • Altid små ordrer og mange rettelser • Ændret struktur forhandles • GE undersøger. Også dyrt for dem • Resultat største ordre i Kanthal historie med • Minimumsordre og tillæg for rettelser

23. Afgive tabsgivende kunder til konkurrenter • Lav netto margin og høj omkostning ved betjening, afgives? • Ikke ved nye kunder, de har været dyre nok at nå • Ikke hvis der er prestige i at have kunde • Ikke hvis vi lærer ved det • Ikke hvis de kan bringes væk fra denne status • Men ofte er ledelsen ikke klar over rabatspan og prisspan • Hvis det ikke er en ny, ikke giver prestige, ikke giver læring og ikke er en flytbar: Hjælp ham til at finde anden leverandør gennem ændrede betingelser

24. Forsøge at hente høj profit kunder fra konkurrenter • Ved bedre overblik over omkostningsstruktur • Kan bestående kunder gøres bedre eller afskaffes • Nye attraktive kunder tilnærmes mere aggressivt • Evt ’hævn’ fra konkurrent passer fint, hvis de finder dem, vi vil dumpe

25. Leverandørrelation • Opfølgning i traditionel standard afvigelses regnskab: • Fokus på lav pris • Køb i volumen • Vælg leverandører, der er knap så gode på kvalitet, pålidelighed osv • Vælg leverandører uanset indgående fragtomkostning • Bedre: fokus på total anskaffelsesomkostning 8jfr fig 11.1 s 204 og 11.2 s 207) • JIT indkøb kræver • Præcision • Stort set 0 fejl • Ingen inspektion

26. Leverandørrelation • Dygtig leverandør: • Udvidet EDI • Ingen defekte • Behøver ikke kvalitetskontrolleres • JIT • Levering direkte til arbejdssted • Klarer design af produkt • Færre leverandører = Færre omkostninger

27. Produkt design • Brug af kendte dele, der indkøbes i store mængder sparer omkostninger • Specialmaskine indkøbt for at lave materiale i 1 stykke (ønske er så få dele som muligt), men kunne laves af 2 dele på bestående udstyr • Når kun enhedsniveau omkostninger kendes kan der ikke foretages afvejning mod batch og produkt niveau omkostninger • Kundetilpasning bliver mindre kostbart jo senere i processen tilpasningen foregår. • Flere komponenter normalt dyrere, men 2 eller flere kendte kan være billigere end 1 ny komponent i totalomkostning (eksempel 2,2 ohm modstand = 2*1 + 2*0,1) • Brug evt samme (højeste specifikation) del ved flere enheder, fremfor flere forskellige

28. Produkt design - drivere • Afvejning • Nøjagtighed • Forståelighed • Men også risiko for dårlige råd

29. Target costing (s 217 - ) • Traditionelt kun på basis af enhedsniveau omkostninger • ABC bedre, komplementerende redskaber • Allowable cost • Omkostningsreduktionsmål • Realiserbare • Ikke realiserbare = strategisk omkostnings reduktions udfordring • Target cost • Target cost pr del • Kædet target cost

30. Design omkostninger • Fokus ændres: en virksomhed konstaterede, at den bruger flere penge på produktlancering end på produktion af bestående produkter • Designere laver tidsregistrering • Finder selv ud af, at en vis nøjagtighed påkrævet. Vælger 19 aktiviteter (s 220) • Vurdering af tidsforbrug kontra fx dyr model • Bedre forhandlingsgrundlag med kunder • OG forhandling FØR omkostningerne bruges

31. Opgave • Schack kap 22: a/s Ramona