Plánování projektu

1. Plánování projektu Projektový management

2. Činnosti prováděné ve fázi plánování: • Definujeme předmět projektu. • Vytváříme odhady, předpoklady, posudky a návrhy. • Optimalizujeme a upravujeme návrhy plánu. • Vyjednáváme a schvalujeme optimalizované plány.

3. Projektový záměr je podroben detailnímu rozboru z pohledu: • Času • Nákladů • Technologií • Metodologií • Pracovních zdrojů

4. Výstupem fáze plánování jsou: • Definice předmětu projektu • Plán projektu

5. Definice předmětu projektu Dokument, který konstatuje, jaká práce má být vykonána a jaké postupy mají být vytvořeny. [A. Svozilová, PM]

6. Zásady při tvorbě Definice předmětu projektu: • Jasné definování cílů projektu (jejich kvantifikace) • Jednoznačná definice výstupů a výsledků projektu (např. „Firma přestěhována a běží ve standardním režimu“) • Předmět projektu hierarchicky rozdělen na jednotlivé dílčí výstupy (těm jsou přiřazeny zdroje)

7. Definice předmětu projektu obsahuje tyto části: • Detailní rozpis cílů projektu • Detailní popis předmětu • Hlavní limity a omezení • Základní požadavky na kvalitu předmětu projektu

8. Plán projektu Plán projektu je dokument, ve kterém je konstatováno, jaká práce bude vykonána. [A. Svozilová, PM]

9. Plán projektu obsahuje: • Plán řízení projektu • Plán řízení předmětu projektu • Plán řízení nákladů • Plán obsazení projektu • Plán řízení projektové komunikace • Plán řízení subdodávek (pokud v plánu jsou) • Plán řízení rizik • Plán řízení kvality

10. Časový rozpis projektu obsahuje: • Milníky a důležité termíny projektu • Logické, hierarchické struktury prací, převedené do časových sledů úloh a úkolů • Údaje o předpokládané délce trvání jednotlivých úseků práce • Vazby mezi jednotlivými úseky práce • Info o nákladech…

11. Ganttovy diagramy

12. Diagramy milníků • Milník je jednoduchý časový údaj, který se váže k nějaké konkrétní události.

13. Metoda kritické cesty CPM(Critical Path Method) + PERT(Program Evaluation and Review Technique) • Metody obsahují velké množství údajů (datum zahájení úlohy, datum ukončení úlohy, pořadové číslo úlohy, délku trvání úlohy…) • Metody umožňují hledat alternativy, analyzovat statistické údaje, určovat pravděpodobnost, zkoumat odchylky • Metody mají definovanou kritickou cestu (umožňuje pracovat s časovými změnami)

14. Uzlově orientovaný graf D 4 Červeně je znázorněna kritická cesta (nejdelší cesta grafem) B 5 G 15 E 21 A 2 I 2 F 19 H 2 C 8

15. A-B-D-G-I=2+5+4+15+2=28 A-B-D-H-I=2+5+4+2+2=15 A-B-E-H-I=2+5+21+2+2=32 A-C-F-H-I=2+8+19+2+2=33 Nejdelší cesta grafem trvá 33týdnů. To je nejkratší doba, za jakou může být projekt hotov. Jakékoliv zdržení na této cestě znamená zdržení celého projektu. Na ostatních větvích jsou rezervy.

16. CPM/ PERT – rozdíly • CPM – Pracuje s jednou hodnotou - užívá jednoho odhadu délky trvání aktivity • PERT – Pracuje s pravděpodobností - uvažuje optimistickou, pesimistickou a pravděpodobnou variantu a pak následuje výpočet délky trvání te = (tp + 4tm + to)/6 tm- nejpravděpodobnějšídoba trvání úkolu to – optimistická doba trvání úkolu tp – pesimistická doba trvání úkolu te- vypočítaná doba trvání úkolu

17. PDM diagramy Tato metoda rozšiřuje možnosti PERT /CPM síťové diagramy o 3 nové vazby: 1) Základní (původní)vazba:konec-začátek Datum ukončení X určuje datum zahájení Y 2) Nová vazba: začátek-začátek Datum zahájení X určuje datum zahájení Y

18. 3) Nová vazba: konec-konec Datum dokončení X určuje datum dokončení Y 4) Nová vazba: začátek-konec Datum zahájení X určuje datum dokončení Y

19. Shrnutí Síťové grafy obsahují info o: • Úkolech a všech podstatných aktivitách • Časech potřebných na jejich realizaci • Osobách, které jsou jednotlivým úkolům přiřazeny • Nákladech na dílčí úseky práce • Vazbách a závislostech mezi úkoly • Časových rezervách

20. V grafech se objevují tři typy závislostí: • Povinné závislosti: nelze je změnit • Nepovinné: je vhodné je dodržet, ale případná změna neovlivní výstup projektu ani kvalitu projektu • Externí: jsou mimo kontrolu manažera projektu (činnost zajišťuje subdodavatel)

21. Postup tvorby diagramu harmonogramu projektu-shrnutí • Vytvoření hierarchické struktury podrobného rozpisu prací (WBS) • Vložení hierarchie rozpisu prací do zvoleného plánovacího nástroje a zvoleného typu diagramu • Stanovení vzájemných vazeb mezi úlohami rozpisu prací • Vložení odhadnutých časových délek jednotlivých úloh • Určení rezervních časů a zjištění kritické cesty

22. Jak stanovovat rezervní časy v harmonogramu? Pozor na: • Studentův syndrom: úlohu začínáme až v momentě, kdy je už značné riziko, že bychom ji mohli nestihnout odhad Zpoždění zahájení skutečnost

23. Parkinsonův projektový zákon: úloha spotřebuje všechen plánovaný čas odhad Skutečná doba trvání Skutečná potřebnost

24. Tvorba rezerv v projektovém harmonogramu A B C D A R B R C R D R A B C D R R R R A B C D nárazník

25. Tvorba rezerv v projektovém harmonogramu • Rezervy jsou přesunuty na konec celého projektu jako nárazník • Agregací rezerv lze zkrátit celkový nárazník a tedy i projekt

26. Plánování a alokace zdrojů • Zdroji pro projekt jsou: • Lidé • Peníze • Věcné prostředky • Požadavky na lidské zdroje: • Kvantitativní požadavky - množství práce (pracovní hodiny) • Kvalitativní požadavky- profese, kvalifikace, dovednosti, osobní předpoklady…

27. Věcné prostředky: • Zařízení, technologie, výrobní kapacity, služby… • Vliv omezených zdrojů: • Omezenost zdrojů vede většinou k jejich přetěžování • Zdrojová omezení ohrožují projekt (respektovat při plánování) • Kompromis mezi časem a náklady

28. Principy projektového managementu při obsazování projektových rolí • Autorita manažera projektu(Authority) – přidělená moc, aby mohl uskutečňovat určitá rozhodnutí, respektovaná členy týmu • Přiřaditelnost role nebo úkolu(Accountability) – úkol lze přiřadit s definovaným podílem odpovědnosti (subjekt má schopnosti a zdroje naplnit očekávání a uspokojivě úkol splnit)

29. Odpovědnost(Responsibility) – povinnost všech členů týmu plnit úkoly • Osobní závazek(Personal Commitment) – stav vyjádření souhlasu a přijetí přiděleného úkolu členem týmu

30. Matice odpovědnosti (Accountability/Responsibility Matrix) • Sestava řádků a sloupců, jejímž prostřednictvím jsou přiřazeny projektovým úsekům a úkolům ti, kteří mají schopnosti a odpovědnost pro jejich realizaci. [A. Svozilová, PM]

31. Matice odpovědnosti O – odpovídá, S - spolupracuje

32. Rozpočet projektu • Je časově specifikovaný plán, reprezentovaný peněžními nebo pracovními jednotkami.

33. Projekt může zahrnovat N: • Přímé – lze je přímo přiřadit k projektu při jejich čerpání(práce, materiál, pořízení/pronájem technologií, licence/poplatky, cestovné) • Nepřímé (režijní) – přiřazeny k projektu % koeficientem dle pravidel společnosti (podíl krytí N podpůrných funkcí společnosti-účetnictví marketing…, N na pracovní prostory…) • Ostatní-typickyna krytí rizik (N na krytí vlivů známých/identifikovaných rizik, N na krytí neznámých rizik-manažerská rezerva)

34. Vstupní informace pro odhad N projektu • Firemní zdroje (know-how)-metodiky/vzory/pravidla, historické informace z předchozích projektů • Definice projektu (potřeby a cíle zadavatele/zákazníka projektu) • Plán projektu-podrobný rozpis prací, plán trvání jednotlivých aktivit

35. Organizační struktura projektu-obsazení projektových rolí v rámci org. struktury projektu • Cena externích služeb (v případě externí subdodávky) • Další požadavky projektu dle jeho zaměření-N na nákup licencí, N na materiál…

36. Základní techniky odhadu N projektu • Odhad „shora“-analogie s minulostí • Odhad s pomocí podobnosti s dříve realizovanými projekty • Používá se v úvodních krocích přípravy projektu • Nejméně nákladné, ale nejméně přesné • Odhad „zdola nahoru“ • Nákladová kvantifikace dle dostupného detailu plánu projektu(známy časy aktivit, zdroje pro aktivity,…)

37. Používá se ve finální části přípravy projektu • Přesnější, ale i pracnější • Analýza nabídek externích dodavatelů • Odhad N na základě porovnání nabídek potenciálních dodavatelů

38. Možné příčiny nepřesnosti odhadů N projektu • Nejasně/nedostatečně stanovený předmět a rozsah projektu • Neúplný rozpis prací v projektu • Nesprávně navržená organizační struktura projektu a obsazení projektových sil • Příliš optimistický harmonogram • Opomenutá/neúplná analýza N na rizika projektu...

39. Další prvky plánování projektu • Vytvoření Plánu řízení předmětu projektu • Vytvoření Komunikačního plánu • Plánování kvality-definování standardu kvality projektu • Vytvoření Plánu řízení rizik

40. Vytvoření komunikačního plánu • CO (jaké informace) bude v rámci projektu sdíleno • JAK ČASTO budou příslušné informace vytvářeny a distribuovány • JAKOU FORMOU budou informace zpracovány • KDO odpovídá za tvorbu a distribuci příslušných informací

41. KOMU jsou informace určeny (kdo je musí obdržet) • JAKOU CESTOU budou informace předávány

42. Vytvoření plánu řízení rizik-přehled 1. Identifikace rizik 2. Ohodnocení rizik 3. Stanovení opatření Sledování výskytu a řízení

43. Rozložení odpovědnosti ve fázi plánování: • Odpovědnost top managementu: • vykonat potřebná strategická rozhodnutí • zprostředkovat jednání mezi manažerem projektu a liniovými manažery • rozhodovat v kritických okamžicích • zajistit komunikaci s top managementem zákazníka (projekt na základě kontraktu)

44. Odpovědnost manažera projektu: • Formulovat dílčí cíle projektu • Navrhnout hlavní milníky, pokud nejsou již dány • Definovat požadavky na zajištění zdrojů projektu • Sestavit hlavní pravidla a předpoklady • Definovat časový a nákladový rámec • Navrhnout základní operační a administrativní procedury • Shromáždit požadavky na reporting

45. Odpovědnost liniových manažerů • Vytvořit popis úloh tak, aby bylo možno splnit cíle a milníky projektu • K úlohám přiřadit časové požadavky a zdroje s ohledem na rozpočet projektu • Navrhnout základní technické procedury a předložit požadavky na použití technologií • Porozumět rizikům a identifikovat opatření pro jejich eliminaci

46. Projektové plány - shrnutí • Nejprve je nutné mít vypracován plán CO, vytvořen projektový graf (plán JAK) a plán S KÝM. • Hrubý odhad délek trvání jednotlivých činností. • Odhadnout spotřeby práce v člověkodnech/člověkoměsících. • Toto je potřeba aplikovat ve vazbě na již vytvářený tým/dostupné zdroje.

47. Zohlednit požadavky top managementu a zákazníka na trojimperativ. • Mít na paměti, že finální produkt vzniká jako kompromis mezi optimálním a možným.