Il miglioramento dei processi

1. GALGANO & ASSOCIATI s.r.l. Il miglioramento dei processi Ing. Ezio Boiani

2. Contenuti a Come ragionare per processi ? b Come rappresentare i processi ? c Come monitorare i processi ? d Come migliorare i processi ?

3. Come ragionare per processi ?

4. L’APPROCCIO PER PROCESSI TRADIZIONALMENTE LE “GESTIONI” E I “MIGLIORAMENTI” SONO STATI IMPOSTATI “PER FUNZIONI”

5. L’APPROCCIO PER PROCESSI MA... L’ORGANIZZAZIONE GENERA VALORE ATTRAVERSO I SUOI PROCESSI E NON MEDIANTE LE SUE FUNZIONI FORNITORI CLIENTI sono i processi a creare valore sono i processi a incidere sulla soddisfazione del cliente

6. IL MAGGIOR POTENZIALE DI MIGLIORAMENTO E’ NASCOSTO NEI “CONFINI” TRA I “REGNI FUNZIONALI” L'EFFETTO "REGNO" RIDUCE LE PRESTAZIONI : • LE FUNZIONI SONO "OVER-MANAGED" • NESSUNO SI PREOCCUPA DEGLI SPAZI INTERFUNZIONALI • I PROCESSI SONO GESTITI DA PROCEDURE SPESSO STATICHE E DISATTESE

7. La logica dei processi : • guida alla creazione del valore per il cliente, in quanto la soddisfazione del cliente ha origine direttamente dai processi e solo indirettamente dalle funzioni • la gestione per processi consente di identificare più facilmente le responsabilità • spinge a ricercare tutte le attività che non aggiungono valore al prodotto e ad eliminarle (sprechi nei processi) • orienta ad identificare il valore per il cliente interno

8. I PROCESSI COME CATENE FORNITORI - CLIENTI La qualità dei prodotti/servizi è il risultato dei processi aziendali

9. Il PROCESSO Cambia il modo di essere e di lavorare delle persone Mette in evidenzia le operazioni non necessarie Focalizza l’attenzione verso l’esito del proprio agire Aiuta a operare in logica di prevenzione Fa percepire il doppio ruolo di cliente / fornitore interno

10. Processo: concetti base • Tutte le attività fanno parte di processi • Il processo è una trasformazione con valore aggiunto • Ogni processo coinvolge persone e/o risorse • Ogni processo ha input e output (risultati) • Ogni processo richiede controlli per assicurare stabilità • Occorre misurare input, attività di processo, output

11. Definizione di processo Attività o serie di attività che trasforma, conferendo valore, determinati input in definiti output, per clienti esterni ed interni. Un processo ha un punto di inizio e di fine, e comprende azioni che sono: • definite • ripetibili • prevedibili • misurabili sequenza di attività attività correlate e finalizzate ad uno specifico risultato finale (attività ripetitive, spesso interfunzionali, con valore aggiunto, che utilizzano risorse) input misurabili output misurabili FORNITORI CLIENTI

12. Rapporto fra funzioni e processi • La funzione è composta da attività della stessa natura, mentre il processo è formato da attività che, pur di natura diversa, sono finalizzate al raggiungimento di un obiettivo comune, cioè lo stesso output. • Nello stesso processo possono essere coinvolte più funzioni.

13. Processo e funzioni

14. Esempio: Le attività svolte per rifornirsi di materiale bibliografico costituiscono un processo di "approvvigionamento", in cui sono coinvolti più attori; l'output è la consegna del materiale bibliografico a magazzino e gli input sono i fabbisogni espressi dalla biblioteca e dagli utenti. Prima di poter rendere “fruibile” il materiale, si attiva un altro processo …

15. Processo: concetti base • Tutte le attività fanno parte di processi • Il processo è una trasformazione con valore aggiunto • Ogni processo coinvolge persone e/o risorse • Ogni processo ha input e output (risultati) • Ogni processo richiede controlli per assicurare stabilità • Occorre misurare input, attività di processo, output

16. Input Informazioni e/o materiali che vengono usati e modificati dalle attività del processo Tutto o parte viene • incorporato nell’output • trasformato dalle attività • consumato dalle attività Output Possono essere dati, informazioni, materiali, servizi o altri prodotti generati dalle attività del processo Se una attività non genera output, significa che non ha valore aggiunto: può essere eliminata

17. Cosa suggerisce ISO 9000, per la gestione di un processo Il processo è ben definito ? 4.1 e 5.4.1 C’è una documentazione formale? 4.2.1 Ci sono registrazioni per la qualità? 4.2.4 I documenti sono controllati? 4.2.3 Sono definiti gli obiettivi per la qualità del processo? 5.4.1 Le responsabilità e autorità sono definite? 5.5.1 Le persone coinvolte sono state formate? 6.2.1 e 6.2.2 Il processo richiede attrezzature o supporti? 6.3 Come viene monitorato e misurato il processo? 8.2.3. Come vengono gestite le azioni correttive? 8.5.2

18. Come rappresentare un processo ?

19. Inquadramento dei processi Processo (mission) Fornitori INPUT Clienti OUTPUT Esigenze dei Clienti RESPONSABILE DEL PROCESSO Inizia quando … Finisce quando … INDICATORI L’aspetto centrale delle Vision 2000

20. Esempio di modalità per rappresentare i processi PER OGNI PROCESSO: c) ISTRUZIONI OPERATIVE (quando necessario) a) SCHEDA IDENTIFICATIVA b) PROCEDURA INQUADRAMENTO DEL PROCESSO SCOPO-MISSION RESPONSABILE FORNITORI-INPUT CLIENTI-OUTPUT INDICATORI … RIF. LEGISLATIVI DIAGRAMMA DI FLUSSO d) REGISTRAZIONI ALLEGATI (moduli, modelli, documenti di lavoro)

21. Processo di acquisizione, trattamento, emissione materiale documentario

22. Come monitorare un processo ?

23. attuatori comparatori sensori Regolazione del processo decisori PROCESSO INPUT OUTPUT

24. FINALITÀ sensori: monitorare i parametri di regolazione del processo; comparatori: confrontare i dati rilevati con quelli di progetto; decisori: indicare gli interventi da effettuare, sulla base del confronto effettuato; attuatori: ripristinare le condizioni di controllo.

25. RIFERIMENTI sensori: verifiche ispettive, controlli e collaudi, misure varie, reclami dei clienti, rilevamento dati, ... comparatori: specifiche, indicatori aziendali, programmi, ... decisori: direzione aziendale, comitato qualità, responsabili di funzione o di attività, ... attuatori: singole persone o gruppi di lavoro

26. Se non si raccolgono le informazioni è come togliere i sensori ad un processo, e nessuno sa esattamente cosa succede • Se non si emettono le specifiche, o non si utilizzano gli indicatori, è come togliere i comparatori, ragion per cui le misure sono inutili e il processo non può essere tenuto sotto controllo • Se le decisioni non sono prese su dati oggettivi, i decisori non possono svolgere il loro ruolo, e il processo non è più sottoposto a regolazione • Se non si affrontano i problemi e le non conformità, è come togliere gli attuatori, cioè non si può riportare il processo sotto controllo, né migliorarlo

27. Come migliorare un processo ?

28. … possibili azioni di miglioramento: Ridurre la burocrazia Eliminare attività quali approvazioni, compilazioni di carte, che non hanno più ragion d'essere. Per stanare inutili burocrazie, possono essere d'aiuto i seguenti interrogativi: Ci sono controlli inutili? Il numero di firme corrisponde ad esigenze reali ? Sono necessarie più copie? Le copie sono archiviate per motivi validi? Vengono inviate copie a destinatari che non hanno motivo di riceverle? I messaggi previsti sono tutti utili? Ci sono approvazioni ripetute?

29. Eliminare le ripetizioni. Rimuovere attività identiche ripetute più volte, o da più persone. Definire il valore aggiunto. Valutare i contributi delle singole attività nel conseguimento del rispetto dei requisiti del cliente. Il valore è quello del cliente: le attività a valore aggiunto saranno quelle per le quali il cliente è disposto a pagare/riconoscere.

30. Semplificare. Ridurre la complessità del processo, mediante, ad esempio, riduzione delle fasi, degli obiettivi, o delle relazioni. Ciò può significare anche rendere tutto più facile: da apprendere, da fare, da comprendere. Un diverso utilizzo degli spazi rende gli spostamenti più veloci? Ci sono azioni inutili? Trovare documenti richiede troppo tempo ? Un linguaggio più immediato potrebbe favorire una migliore comprensione ? Potrebbe un'istruzione ridurre il rischio di errori di esecuzione? Potrebbe una singola attività fornire più output? O a più clienti ?

31. Ridurre il ciclo temporale del processo. Fissare l'obiettivo: ridurre il ciclo, o superare le attese del cliente. Lo studio dei tempi potrà fornire dati di grande interesse. Per ridurre i tempi, le modalità possono essere: • privilegiare le attività in parallelo anziché in serie, • modificare la sequenza di attività, in modo tale, ad esempio, da ottimizzare gli spostamenti delle persone o degli oggetti • ridurre le interruzioni, • sintonizzare i tempi di diverse attività, in modo da prevenire inutili attese.

32. Introdurre il concetto "a prova di errore". Fare in modo tale che non possa insorgere il rischio di commettere involontariamente errori, o, perlomeno, rendere improbabile l'evento errore. Forse non sarà possibile creare un contesto che sia realmente "a prova di errore", perché in fondo… commettere errori è proprio facile ! Utili suggerimenti potranno arrivare proprio da un'attenta registrazione …degli errori.

33. Adottare un linguaggio semplice Prevedere interventi sulle comunicazioni, sia scritte che orali, finalizzati alla semplificazione del linguaggio. Deve sempre essere tenuto presente il destinatario, per adeguare l'uso dei termini, il costrutto delle farsi, e l'obiettivo. Inoltre, bisogna prestare attenzione nell'uso di sigle ed abbreviazioni: associare sempre una legenda. Infine, per testi molto lunghi, occorre prevedere sintesi o diagrammi a blocchi, per facilitarne la comprensione