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1. Les stratégies des grandes entreprises de l’Ouest et de la Chine Des réflexions des concepts et la pratique par Stephan J. Wirtz ( MBA,M.A.,DDA ) Professeur adjoint Business & Management University, Genève WIRTZ, BMU

2. Nous observions les trois champs de batailles international: -les marchés et la dynamique à créer et gérer, -les entreprises et le changement et adaption -la technologie comme source et outil de changer tout, Mais d’abord nous lions l’entreprise ( représentée par le modèle 7 S ) et son l’intérieur avec l’extérieur, donc les marchés et la technologie et le mix de marketing sur la base de la chaine des valeurs ajoutées WIRTZ, BMU

3. Modèle de base pour le management et gérance de l’entreprise est le 7 S Systèmes Stratégie Structure Valeurs partagées (Shared value) Savoir faire Style Staff WIRTZ, BMU

4. La compagnie et sa capacité sont liée avec les marchés par des produits et ses services Leadership intérieurextérieur Basé sur la compréhension Personnel Promotion Production Produit/Service Positionnement Basé sur la materialisation Place Processus Prix Basé sur L’éfficacité WIRTZ, BMU

5. La compagnie et sa capacité sont liée avec les marchés par la communication et le savoir faire et aspect psychologique Leadership intérieurextérieur Basé sur la compréhension Créativité Communication Conotation Concrétisation Solution au client Basé sur la materialisation Comfort Coordination/Control Coût d’utilisation Basé sur L’éfficacité WIRTZ, BMU

6. La dimension qui define le monde d’affaires Technologie 7 S Clients et marchés Entreprise WIRTZ, BMU

7. La base de tout pensée commercial est la chaîne de valeur pour créer des avantages concurrentiels WIRTZ, BMU

8. Les défies pour les stratégies des grandes entreprises: • La compréhension et l’ influence du marché • Le développement des nouveaux produits et services • La conquête de nouveaux clients • La gestion de la relation client • L’exécution des commandes • La globalisation avec la distance entre des centres des activités • économique réduite • - La logistique lie le monde entier WIRTZ, BMU

9. Facteurs, qui influence la stratégie d’une l’entreprise WIRTZ, BMU

10. Toute stratégie devait se définir du marché vers l’intérieur de l’entreprise Personnel People Comment devait notre personnel performe? Objectif commercial avec client Comportement du client Expérience du client Quelle valeur devions-nous fournir pour recevoir le comportement désiré par les clients? Comment devaient nos clients se comportent pour que nous achèverons nos objectif? Qu’est-ce que sont les objectifs stratégique/financière? Production Comment devait fonctionner notre productions/produits/services? Processus Comment devaient nos processus fonctionner? WIRTZ, BMU

11. Pour mieux comprendre les défies pour management on se rend compte des trois dimensions: Technologie et innovations Management des marchés et marketing Entreprise et management du change WIRTZ, BMU

12. Technologie et innovations Management des marchés et marketing Direction vers marché • « stratégique management classique » • structure suit stratégie • stratégie du marketing en appliquant l • les modèles du M. Porter avec les 5 forces du marché • les 5 stratégies de base Entreprise et management du change WIRTZ, BMU

13. Technologie et innovations Management des marchés et marketing Direction vers l’entreprise • « modèles de management classique » • stratégie suit structure • les 7 S de McKinsey et le portfolio de BCG • l’approche open system de St.Gall • le concept de l’organisation • concept de la qualité total Entreprise et management du change WIRTZ, BMU

14. Technologie et innovations Management des marchés et marketing • Direction vers l’entreprise • process-engineering • changement par et pour l’TI • compagnie comme réseautage Entreprise et management du change WIRTZ, BMU

15. Direction vers technologie développement du technologie « killer » • production de prochaine génération de t. • coopération avec l’état pour R&D • développement des • nouveaux standards Technologie et innovations Management des marchés et marketing Entreprise et management du change WIRTZ, BMU

16. Direction vers technologie • Management des applications • établir des nouveau standards comme • standards de l’industrie • compatibilité avec et exclusion des produits concurrentiels Technologie et innovations Management des marchés et marketing Entreprise et management du change WIRTZ, BMU

17. Des innovations dans les stratégies des grands l’entreprises • Les innovations Chinois: • Innovation dans l’offre • Innovations dans complexité des produits • innovations en réduisant des coûts de production Technologie et innovations Management des marchés marketing -Stratégie Océan Bleu Entreprise et management du change • Business Model • - Balance • Scorecard • management de • changement WIRTZ, BMU

18. Direction marché: • Stratégie Océan bleue: • Océan bleu - Océan rouge • Créer un espace stratégique nouveau Agir au sein de l’espace stratégique existant • Mettre la concurrence hors jeu L’emporter sur la concurrence • Créer et conquérir une demande Exploiter la demande existante • nouvelle • Sortir de l’arbitrage entre valeur Accepter l’arbitrage entre valeur et • et domination par les coûts domination par les coûts WIRTZ, BMU

19. Les six bases de la stratégie de l’océan bleu: • Principe de la formulation • Redessiner les frontières entre marchés • Donner la priorité aux questions globales, pas aux chiffres • Viser au delà de la demande existante • Principe d’exécution • Vaincre les grands obstacles internes • Intégrer l’exécution à l’élaboration stratégique WIRTZ, BMU

20. La grille des quatre actions en se demandant quatre questions clés sur: La logique stratégique et le modèle économique de tout secteur d’activité: Quels cri Atténuer Quels critères doivent être atténués par rapport au niveau jugé normal dans le secteur? Créer Quels critères jusque-là négligés par le secteur doivent être crées? Exclure Quels critères acceptés sans réflexion par les acteurs du secteur doive être exclus? Nouvelle courbe de valeur Renforcer Quels critères doivent être renforcés bien au-delà du niveau jugé normal dans le secteur WIRTZ, BMU

21. Il y a au minimum 2 stratégies de base: la domination par coûts et par différenciation: Un exemple d’application de cette concept: Cirque de Soleil en commençant avec la question pourquoi quelqu’un n’aime pas le cirque en général. Exclure Présence des vedettes Numéros avec des animaux Pistes multiples Renforcer Piste unique Atténuer Amusement et humour Emotions et danger Créer Spectacle à thème Ambiance raffiné Renouvellement des spectacles Musiques et danse de qualité WIRTZ, BMU

22. Stratégie de canevas, analyse comparative des points fort et faible: il permet apercevoir le futur dans le présent Cirque de soleil: Concurrent: Fort Faible Prix Numéros Pistes m. Emotions spectacles Renouvellement avec animaux et danger à thème des spectacles Vedettes Amusement Piste unique Ambiance raffinée musique/danse

23. La formulation d’un stratégie d’océan bleu doit remplir 3 critères indispensable: • Focalisation: si une entreprise est insuffisamment focalisé risque de devoir supporter des coûts élevés et d’avoir un modèle • économique compliqué à mettre en œuvre et à mener à • terme • Divergence: une manque de divergence est plutôt le signe d’une • stratégie de suiveur qui ne permet guère de plutôt le signe d’une • stratégie de suiveur qui ne permet guère de sortir du lot • - Slogan: une entreprise qui n’a pas de slogan percutant est très centrée sur elle-même ou qu’elle pas de slogan percutant est très centrée sur elle-même ou qu’elle recherche l’innovation pour l’innovation, sans grandes perspectives commerciales et sans capacité de décollage naturelle WIRTZ, BMU

24. Pour composer une stratégique océan bleu: il faut analyser les non-utilisateur • Il y a 3 types: • 1 er cercle: les non-clients «imminents » situés prêt de vous, bientôt loin • 2 IIème: les non-clients « anti », qui opposent votre entreprise • 3 IIème: les non-clients « inexplorés », situés sur des marchés éloignés  1 1 Ier 2 IIème 3 IIème cercles Votre marché WIRTZ, BMU

25. Pour composer une stratégique océan bleu: il faut analyser les cycle d’ expérience de l’acheteur-utilisateur: Achat-Livraison-Utilisation-Compléments-Entretien-Elimination Il faut poser des questions comme: achat: temps pour trouver, lieu d’achat, transaction sûre et rapide livraison: délais, difficile déballer et installer, acheteur self ou service utilisation: besoin de formation, ranger, fonctionnalité, option au-dessus compléments: faut-il avoir d’autres produits, prix, systèmes, accèss entretien: service nécessaire, entretien facile et/ou cher élimination: déchets, débarrassage, impact sur l’environnement WIRTZ, BMU

26. Pour composer une stratégique océan bleu on la devait élaborer dans ordre précis: • Utilité pour acheteur: votre idée comporte-t-elle une utilité exceptionnelle pour l’acheteur • Prix: votre prix est-il bien accessible à la masse des acheteurs • Coût: votre prix vous permet-il de maintenir votre coûts cible sans • sacrifier la rentabilité_ • Adoption: Quels problèmes d’adoption pourraient faire obstacle à la • de votre idée? Les affrontez-vous hardiment? WIRTZ, BMU

27. Pour composer une stratégique océan bleu on la devait élaborer spécialement sur base des six leviers utilité pour l’acheteur à travers les six étapes du cycle d’expérience de l’acheteur-utilisateur: Achat-Livraison-Utilisation-Compléments-Entretien-Elimination productivité du client: à quelle étape se situent les plus gros obstacles à la productivité simplicité: à quelle étape se situent les plus gros obstacle à la simplicité commodité: à quelle étape se situent les plus gros obstacle à la com. risque: à quelle étape se situent les plus gros obstacle à la réduction des risques amusement et image: à quelle étape se situent les plus gros obstacle à l’amusement et à l’image respect de l’environnement: à quelle étape se situent les plus gros obstacles au respect de l’environnement WIRTZ, BMU

28. Pour livrer les produits et services il faut préparer et orienter la compagnie: Technologie et innovations Management des marchés et marketing Entreprise et management du change • Il est nécessaire de réduire les impacts de quatre obstacles: • l’obstacle cognitif, qui empêche les salariés de voir la nécessité d’un changement radical • l’obstacle des ressources limitées, qui est endémiques dans le monde • l’obstacle de la motivation, qui décourage et démoralise le personnel, • l’obstacle des luttes de pouvoir, qui se traduire par la résistance • interne et externe au changement WIRTZ, BMU

29. Les quatre obstacles internes à l’exécution de la stratégie Obstacle cognitif Une organisation enlisée dans les pratiques habituelles Obstacle financier Des ressources limitées Obstacles des luttes de pouvoir Opposition d’intérêts directs puissants Obstacle de la motivation Personnel démotivé

30. Pour initier le mangement du changement il faut parmi d’autres appliquer les « 3 E »: Engager, c’est susciter la participation des individus aux décisions stratégiques, qui les concernent; c’est solliciter leur avis et de leur permettre de contester les prises de position des autres. L’engagement a pour effet d’améliorer la qualité des décisions prises au sommet et d’assurer le concours de tous quand il faut les exécuter. Echanger, c’est faire en sorte que tous les intéressés comprennent le pourquoi des décisions stratégiques, les raisonnements qui les sous-tendent. Ce travail d’explication et d’échange incite les salariés à faire confiance à la direction. Il crée également une puissante boucle de feedback qui accélère l’apprentissage. WIRTZ, BMU

31. Pour initier le mangement du changement il faut parmi d’autres appliquer les « 3 E » Enoncer les conséquences, c’est expliciter, une fois la stratégie définie, les nouvelles règle de jeu. Les salarié ont le droit de connaître quels sont les objectifs de la nouvelle stratégie, les étapes intermédiaires, qui est responsable. La nature précise des objectifs, des exigences et des responsabilités compte finalement moins, du point de vue du management équitable, que la compréhension qu’en a le personnel. WIRTZ, BMU

32. Pour s’orienter entre l’intérieur et extérieur de l’entreprise applique le concept de Balanced Scorecard: Traduire la stratégie en action Apprentissage et Croissance Pour accom plir notre vision, quoi faire pour améliorer? Initiative Cibles Indicateur Objectifs Client Processus interne Pour accomplir la vision comment apparaître aux clients Pour réussir avec clients- actionnaires quel processus deviendra excellent? Vision et stratégie Initiative Cibles Indicateur Objectifs Initiative Cibles Indicateur Objectifs Financière Pour réussir, comment on doit se présenter aux actionnaires Initiative Cibles Indicateur Objectifs WIRTZ, BMU

33. Pour s’orienter entre l’intérieur et extérieur de l’entreprise applique le concept de Balanced Scorecard: Traduire la stratégie en action • Buts: • Centrer l’entreprise sur les quelques éléments clés nécessaires pour • améliorer la performance • aide à l’intégrer les divers programmes d’entreprise. Comme: qualité, • réingénierie, et initiatives de service à la clientèle • Décomposer les mesures stratégiques à des niveaux inférieurs, de sorte que les directeurs de départements, les chefs de services, opérateurs et employés puissent voir quelles sont les exigences à leur niveau pour atteindre exactement la performance générale. • Les approches à apprendre: • -objectifs: à attendre, e.g. l’augmentation de la rentabilité • indicateurs: paramètres observables, qui seront employés pour mesurer la progression vers l’objective à atteindre, e.g. l’objectif d’augmentation de la rentabilité pourrait être mesuré par l’augmentation de la marge nette WIRTZ, BMU

34. cibles: les valeurs cibles spécifiques à atteindre par les mesures, par • exemple, réduction annuelle de 7% des ruptures de fabrication • Initiatives : les projets ou programmes lancés afin de répondre à • l’objectif • Il y a les deux axes: • passé ( financière ) vers future ( apprentissage et croissance ) • direction vers l’interne ( processus ) et direction vers l’externe ( client ) • Perspectives financière: trop traditionnel, il faut inclure des données financières additionnelles en relation, telles que les évaluations de risques et la rapport coût-bénéfices • Perspectives d’apprentissage et de croissance: amélioration individuelle et collective en appliquant des progrès des technologie. • Perspective processus: en plus des processus stratégiques de • management il y a processus orientés missions processus de soutien • - Perspectives clients: les indicateurs pilotes la satisfaction des clients WIRTZ, BMU

35. WIRTZ, BMU

36. En regardant la capacité de changement à l’intérieur d’une compagnie on peut appliquée le modèle de Burke-Litwin de cause et effet du changement et performance organisationnel Environnem externe Leadership Mission et stratégie Culture d’organisation Management pratiqués Systems (politiques et procédures) Structure Climatdans l’unité du travail Tâches et rôles individuels Besoinsindividuels et valeur Motivation performance Individuel et organisationnel WIRTZ, BMU

37. Environnem externe Leadership Mission et stratégie Culture d’organisation Management pratiqués Systems (politiques et procédures) Structure Climatdans l’unité du travail Tâches et rôles individuels Besoinsindividuels et valeur Motivation performance Individuel et organisationnel Malheureusement leadership se concentre trop sur les premiers quatre aspects, mais il faut adapter votre l’entreprise constamment sur tous les aspects. WIRTZ, BMU

38. Direction vers technologie Technologie et innovations Management des marchés et marketing Entreprise et management du change • développement du technologie « killer » • production de prochaine génération de t. • coopération avec l’état pour R&D • développement des • nouveaux standards WIRTZ, BMU

39. Direction vers technologie Paradigme ( modèle mentale ) radical incrémental radical radical Innovation Processus Produit/service incrémental incrémental incrémental radical Position WIRTZ, BMU

40. Dimension des innovations Niveau system Nouvelles versions des voitures, train, avion Nouveaux générations des MP3 et downloads vs CD, casettes Machine à vapeur, Technologie informatique, biotechnologie Amélioration des composants Nouveaux composants pour des systèmes existants Matériaux avancés pour la performance des composants Niveau composant incrémental radical Faire mieux Nouveau pour l’entreprise Nouveau pour ce qu’on fait le monde WIRTZ, BMU

41. Les Chinois appliquent des innovations pour • des innovations des coûts du productions et • des offres des produits plus performants ou prix bas • mais les grandes problèmes pour les Chinois c’est le marketing et • branding Branding/R&D Branding/R&D Design/ingénieur Design/ingénieur Production Production Les innovations par coûts 1995 Les innovations par coûts 2005 déja font une plus grande pénétration WIRTZ, BMU

42. Différents aspects des stratégies des compagnies chinoises: • - Le marché chinois est grand, a du volume et beaucoup des concurrents • Une fois devenu nr. 1 ou nr 2. Les entreprise ont déjà la taille et volume de • production en coûts bas pour attaquer les marchés hors de la Chine • En achetant des licences ou vieilles machine de fabrications ils commencent à • améliorer les processus de productions et la performance des produits • La rôle de R&D est signifiant et au début payé par le gouvernements sur la base de 6000 centres de R&D • Les processus des productions sont calibrés par réductions des coûts en • introduisant plus de manœuvres et en même moments • - l’offre avec la flexibilités de la productions selon les besoin des clients d’étranger WIRTZ, BMU

43. Différents aspects des stratégies des compagnies chinoises: • Comme le Japon et de la Corée du Sud les chinois vendent des produits avec • moyen à haut gamme à prix bas, e.g. les voitures • Les Chinois n’ ignorent pas que une technologie moyens sophistiquée a quand • même une chance soit dans un secteurs avec des system élaborés ou • En concentrant sur des marchés de périphéries comme Ecuadeur, Vietnam, pays • africains • Les conséquences: • par ce que les grandes compagnies de l’ouest se • concentrent sur les pays mondialisés et industrialisés, les entreprises chinoises achèvent du volumes et savoir faire avant attaquant les grands marchés industrialisés • - néanmoins comme HUAWEI a fait il faut attaquer déjà ces grands marchés en gagnant des appels d’offre: en gagnant à Hongkong une licence pour réseau 3 G • il a gagné plus tard un appel d’offre à Rotterdam parce que il c’était prêt de créer un centre de R&D avec 1000 ingénieurs ( 80% des chinois en 2005, 70% Européens en 2007 = WIRTZ, BMU

44. Différents aspects des stratégies des compagnies chinoises: • Les Chinois proposent au même moments: • les technologies moins sophistiqués sans logiciels d’applications spécialisés donc les produits peuvent se mieux intégrer dans les • infrastructures existants des ordinateurs ( Siemens Medical vends toujours des systèmes avec nouveau logiciels, donc les coûts d’adaptations augment les prix ) • les technologies souvent abandonnées par l’Ouest, mais encore très viable e.g.les batteries NiCad pour des produits moins • sophistiques ), une fois établie dans le marché les Chinois mettent beaucoup de R&D pour augmenter la performance et dans différents contextes: humidité et hiver etc. • -la stratégie de trouver la « brique pas bien fixée » dans la stratégie des compagnies de l’Ouest, donc le point faible pour les attaquer WIRTZ, BMU

45. Différents aspects des stratégies des compagnies chinoises: • Les points faibles et vulnérabilités dans les stratégies de l’Ouest_ • - on vend des produits/systèmes trop sophistiqués, donc cher • - suite on les vend dans les marchés de haut performance et • - ignore les pays de la périphérie et de la bas les Chinois attaqueront: • avec un courbe d’expérience sophistiqué: • - de la périphérie direct aux centres des pays développes • - produits faits à mesure: « customisation » et variété, mais bon marché • - service à la clientèle très accueillant: réponse et propositions en 24 heures • - innovations constants font retirer les compagnies de l’Ouest aux segments aux de gammes jusqu’au les Chinois les attaquent après, le segments haute gamme n’est pas un • segment à se reposer…… mais les Chinois ont encore WIRTZ, BMU

46. des points( encore ) faibles des Chinois: • dans certains industries les Chinois n’ont pas une taille critique • comme dans les services financières, banquières, conseil, • il n’y a pas encore une technologie dominant global pour faire des innovations essentiels par réductions des coûts • les FMCG ( les produits, que se vendent très vite comme ceux de • P&G, Unilever, Nestlé ) ont établie des chaines de logistiques sophistiqués/systémic avec des promotions dans les • points de vente, donc un temps de réponse ultra rapide • le marketing, branding, le monde de communications avec une publicité et une identité distinct et un univers de l’expressions raffiné, • Donc ils achètent des marques étrangers: Lenovo WIRTZ, BMU

47. Limitations des entreprises chinoises en 2005, mais…….. Pétrochimie Médicine allopathie avions Frontière 2005 grand voiture Appareils téléphone mobile Limitation aux innovations par réductions des coûts acier construction Banque commercial, FMCG 1995 Pièces détachements des voitures PC Textiles électroménagers machineries Chaussures consumer électronic. petit jouets petit grand global utilisations/applications WIRTZ, BMU

48. Séquences stratégiques des compagnies Chinois de la Chine et à l’étranger: Centres du monde économique Complexité des produits et services Étape 3 Étape 1 Pays et centres phériphérique Étape 2 Production en masse Haute et individualisé No. 1 en Chine et production en volume Gammes des produits et services WIRTZ, BMU

49. Exemple d’une entreprise Chinois de la production des containers du transport: (www.cimc.com ) ( en anglais ) - CIMC: the China International Marine Containers Group - Its slogan: learn, improve, disrupt. 1980: JV made out of China Merchants Holding ( a China State Council subsidiary ) and East Asiatic Company,( a Danish company founded in 1884 having had built trading posts. 1986: almost got bankrupted due to market turn and bad management ,afterwards re-structered it and became 1990 a minor producer with less 10.000 containers competing with another 21 companies, 1992 the market had high margin and low barriers to entry and break-even, this led in combination with new IPO law in China to acquisition of competitors

50. -1996 CIMC was Nr. 1 in China with big economies of scale • -1996 it had therefore build up the volume and a big home base to compete with global players • Applying the strategy of loose brick: identify the week point in the competitor’s defense, but incumbent usually do not see it • 1995 a standard container sold for 2.850 $ • 1999 a standard container sold for 1.300 $ with 3% margin left, • but this is not enough when you are part of conglomerate, they • are considered “dogs” in the BCG matrix. • 1996 CIMC re-engineered including material cost down33% and transportation cost of containers reduced 46%, which together led to reduction beyond the wage rate, therefore better even if competitors would build in China, so by producing 199.000 units CIMC was already world leader by volume • 1997 Asian crisis caused Japanese/Korean to sell less performing • divisions, German companies had difficulties selling premium containers as their clients had not enough liquidity to buy it