Institut de la gestion financière – Section régionale de la Capitale

1. Aboriginal Affairs and Northern Development Canada Affaires autochtones et Développement du Nord Canada Transformation des services interneschez Santé Canada etAffaires autochtones et Développement du Nord CanadaJamie Tibbetts et Pamela d’EonSous-ministres adjoints et dirigeants principaux des finances de SC et AANDC Institut de la gestion financière – Section régionale de la Capitale Journée de perfectionnement professionnel – 25 septembre 2014

2. Objet de l’exposé • Partager les expérience récentes au sein du secteur des Finances de Santé Canada (SC) et Affaires autochtones et Développement du Nord Canada (AADNC) sur le plan de la transformation des services internes • Mettre particulièrement en évidence les initiatives collaboratives et novatrices à SC et à AADNC dans le domaine de la gestion et des systèmes de subventions et de contributions, ainsi que dans les systèmes financiers • Aujourd’hui vous verrez les deux côtés de la médaille • Faire valoir en quoi la collaboration représente la voie de l’avenir

3. Santé Canada : tour d’horizon • Un ministère vaste et décentralisé (budget de plus de 3,6 milliards $ et plus de 9000 ETP), réparti en plusieurs régions administratives et directions générales • Fait partie d’un portefeuille de la Santé encore plus vaste et qui englobe • l’Agence de la santé publique du Canada • les Instituts de recherche en santé du Canada • le Conseil de contrôle des renseignements relatifs aux matières dangereuses • le Conseil d’examen du prix des médicaments brevetés • l’Agence canadienne d’inspection des aliments • Un imposant programme de Subventions et contributions (près de la moitié de ses crédits) • Un important programme au titre de la santé des Premières nations et des Inuits (70 %) • Compétence partagée entre les gouvernements fédéral, provinciaux et territoriaux • Problématiques importantes à long terme quant au caractère abordable et viable des soins de santé • Importantes réductions dans le cadre du Plan d’action économique (200 M$ et 1 048 ETP)

4. Affaires autochtones et Développement du Nord Canada : tour d’horizon • Un ministère vaste et décentralisé (budget de plus de 8,1 milliards $ et plus de 4700 ETP), réparti en plusieurs régions administratives et directions générales • Fait partie d’un portefeuille d’AANDC encore plus vaste et qui englobe • La Commission canadienne des affaires polaires • Le Tribunal des revendications particulières Canada • Les pensionnats indiens • La Commission de vérité et de réconciliation • Un programme de Subventions et contributions de 6,8 milliards $ représentant 84 % de ses crédits • Au sud du 60e parallèle : Environ 80% des ressources servent à financer les programmes administrés par les gouvernements des Premières Nations, des conseils tribaux, etc. • La plupart des fonds sont destinés aux services de base de type provincial ou municipal pour les habitants des réserves • Les normes provinciales orientent l’exécution des programmes, ce qui entraîne des écarts entre les régions

5. Affaires autochtones et Développement du Nord Canada : tour d’horizon (suite) • Au nord du 60e parallèle : le ministre est le principal responsable du Nord, y compris de la Stratégie pour le Nord. • Un rôle de nature réglementaire et de type provincial dans la gestion des eaux, du pétrole et du gaz • AANDC gère les terres et les ressources du Nunavut, rôle qui a été établi au Yukon et dans les Territoires du Nord-Ouest • Un écart important persiste au titre des conditions socioéconomiques des Inuits, des Premières Nations et des communautés Inuits en comparaison des autres communautés • Réductions dans le cadre du Plan d’action économique (160 M$ et 480 ETP)

6. État de la DGDPF de SC avant la transformation (« L’avant ») • Les services ministériels usuels étaient fournis selon les méthodes traditionnelles : • 14 services de comptabilité; 12 services d’approvisionnement • Le traitement des comptes créditeurs et des approvisionnements s’effectuait par une combinaison d’opérations électroniques et manuelles • Fonctionnement en silo au sein du portefeuille (SC c. ASPC) • Divers types de transactions de gestion financière traitées localement et de manière incohérente • Les subventions et les contributions étaient prises en charge par des systèmes désuets et inefficaces ainsi que par des processus et des modèles de prestation de services incohérents • Les subventions et les contributions en lien avec les Premières nations étaient traitées en silo • En dépit du rapport de 2006 du Groupe d’experts indépendant sur les programmes de subventions et de contributions (« Des lourdeurs administratives à des résultats clairs »), les progrès sont encore loin d’être achevés • Bref : une transformation s’impose.

7. État de la DGDPF d’AANDC avant la transformation (« L’avant ») • Les services administratifs ministériels n’avaient pas modifié leurs pratiques opérationnelles depuis plusieurs années. • L’effort portait surtout sur l’efficience et l’efficacité opérationnelles • AANDC avait à sa disposition une version dépassée d’Oracle Financials • Ce partenariat était une occasion de se conformer à la direction du gouvernement du Canada concernant les systèmes financiers - SAP • Les opérations relatives aux comptes fournisseurs et à l’approvisionnement révélaient un traitement mixte, manuel et électronique • Les processus opérationnels n’étaient pas tous communs ou normalisés, et les structures qui fournissaient les services ne l’étaient pas, non plus.

8. État de la DGDPF d’AANDC avant la transformation (« L’avant ») (suite) • Système de gestion de l’information sur les subventions et contributions d’AANDC (SGISC) (voir l’Annexe A) • Une solution Web du GC (pas de redevance d’utilisation) et dotée de plusieurs fonctions assurant la conformité à la Politique sur les paiements de transfert du Conseil du Trésor et au travail du Groupe d’experts indépendants • Automatisé pour la mise en œuvre complète du cycle de gestion de l’entente de financement, intégré au système central de gestion des documents (conformité en ligne) et l’établissement de rapports • Le SGISC donne accès aux bénéficiaires pour effectuer la gestion des propositions, des applications, des ententes, des budgets, des renseignements financiers, pour faire rapport des livrables, etc. • Technologie à la stabilité éprouvée qui a fait l’objet de plusieurs vérifications ces dernières années.

9. L’appel au changement • Santé Canada et AANDC ont profité de l’exercice portant sur l’examen stratégique des opérations de 2011 afin de revoir la raison d’être de leurs diverses entités de soutien administratif • L’examen stratégique a fait ressortir le coût des divers programmes, permis de cerner des occasions de gains d’efficience et suscité l’adoption d’approches novatrices • Les opportunités évidentes avaient depuis longtemps été saisies • Une direction renouvelée et mobilisée a saisi l’occasion afin de concevoir et de mettre à exécution une transformation d’envergure attendue depuis longtemps • La DGDPF a ainsi élaboré, chiffré, mis à l’épreuve et mis en œuvre une feuille de route qui a non seulement permis d’atteindre les cibles de réductions audacieuses de l’examen stratégique et fonctionnel, mais également d’obtenir une secteur des Finances plus efficient, plus intégré, plus harmonisé, plus automatisé, plus concerté, plus adapté aux services partagés, avec une reddition de compte accrue et un renforcement des capacités en matière de gestion financière

10. Les éléments de la transformation pour SC Les quatre principaux éléments de la transformation sont : • la migration vers les services partagés avec l’Agence de la santé publique du Canada • la mise en œuvre de la méthode de l’approvisionnement au paiement (P2P) à SC et à l’ASPC (et maintenant à AADNC) • La méthode P2P a permis d’automatiser les processus d’approvisionnement et de paiement du début à la fin, en recourant aux autorisations électroniques, au cheminement, aux notifications par courriel et aux capacités de traitement du système PRE SAP de Santé Canada • Renouvellement des services-conseils financiers à l’échelle nationale • Partenariat avec AADNC au bénéfice de l’intérêt mutuel des deux ministères au plan de la gestion des subventions et des contributions

11. Les éléments de la transformation pour AANDC Les trois principaux éléments de la transformation d’AANDC sont : • La normalisation des processus opérationnels d’AANDC et de ses modèles administratifs pour l’approvisionnement et les finances • La centralisation des services de comptabilité des centres dans 2 bureaux (RCN-Ottawa et Winnipeg), au lieu de 11 précédemment • La centralisation des services d’approvisionnement des centres dans 2 bureaux (RCN-Ottawa et Colombie-Britannique), au lieu de 11 précédemment. • La création d’un unité de gestion des affaires normalisé pour tous les secteurs • La normalisation des services administratifs fournis dans les bureaux de la haute direction • Le partenariat avec SC afin de soutenir un système financier performant conforme au SAP du GC, incluant la fonctionnalité du processus d’approvisionnement au paiement (PAP)

12. Les éléments de la transformation pour AANDC (suite) • Normalisation des améliorations apportées au cycle annuel des ententes de financements, notamment les efforts conjoints avec SC là où il le faut et quand il le faut; c.-à-d. • Outil d’évaluation générale • Approvisionnement de services à la vérification des bénéficiaires • Vérification des bénéficiaires • Modèle d’entente de financement commun du Canada • Loi sur la transparence financière des Premières Nations – effort de mise en œuvre

13. L’affinité entre AADNC et SC • Nos mandats sont complémentaires : • AADNC soutient les Autochtones et les résidents du Nord dans leurs efforts pour améliorer leur bien-être social et leur prospérité économique; établir des communautés saines et plus autosuffisantes; et participer plus pleinement au développement politique, social et économique du Canada • L’objectif de Santé Canada est de faire du Canada l'un des pays où les gens sont le plus en santé au monde, et l’un de ses principaux objectifs à ce titre est de soutenir la prestation de soins de santé aux Premières nations et aux Inuits • Nous employons des méthodes similaires : • La prestation de bon nombre de programmes de SC et de AADNC est réalisée par l’entremise de programmes de subventions et de contributions (70 % des crédits de SC)

14. L’affinité entre AADNC et SC (suite) • Notre infrastructure respective avait besoin d’attention et d’une remise à niveau • Les systèmes, les processus et les procédures n’étaient pas uniformisés, simplifiés ou intégrés • Santé Canada était mal servie par ses systèmes de contrôle des S et C, bien que son principal système financier (SAP) fonctionnait bien • Le système financier d’AADNC devait être remplacé et n’était pas conforme à l’orientation du GdC sur le SAP • L’accent sur la clientèle n’était pas bien ciblé • Immense potentiel de concertation entre les fonctions administratives et les programmes se rapportant aux Premières nations afin de donner un meilleur service avec moins de chevauchements, de dédoublements, et d’inefficience • La patience envers les progrès réalisés au plan des S et C s’amenuisait • La gestion des S et C a fait l’objet de nombreuses critiques • Le SGISC d’AANDC en tant que système du GdC soutenant les besoins opérationnels principaux d’AANDC performait bien • La volonté de réaliser des progrès plus importants s’est intensifiée dans les deux ministères

15. La solution : un partenariat entre SC et AADNC • Le rapport du Groupe d’experts indépendant a formulé 32 recommandations pour l’amélioration et la rationalisation de la gestion des subventions et des contributions • En 2008, le rapport du BVG recommandait notamment que Santé Canada modernise et rationalise ses méthodes de gestion des S et C • Les synergies existant entre les deux ministères ont milité encore davantage en faveur d’un partenariat : • Uniformisation et harmonisation du processus de demande et d’approbation • Mise en commun des services de vérification et d’établissement des états financiers • Réduction du fardeau administratif tant à l’interne qu’à l’externe (accord unique, bénéficiaire unique) • Recours à la technologie pour faciliter l’accès aux programmes par les bénéficiaires • Mise en commun des modèles d’accord, des processus et des outils de présentation des rapports par les bénéficiaires • Partage des capacités de soutien administratif

16. La solution : un partenariat entre SC et AADNC (suite) • La collaboration, la nouvelle matrice! • L’époque des silos, des particularités des ministères, des systèmes et des méthodes sur mesure pour satisfaire des besoins locaux, des systèmes antérieurs, et des services rendus aux seuls maîtres du ministère, est révolue • Dans le cadre des « services internes », nous --- la communauté financière --- nous dirigeons vers une fonction publique qui constitue un employeur unique : • Un seul système massivement intégré • Des processus interconnectés et interopérables • Des compétences et des qualifications communes • Mobilité professionnelle illimitée à travers l’ensemble de l’administration publique • Uniformisation et commoditisation des services • Généralisation des exigences au plan de la gestion du rendement • Nous devons saisir les occasions dès qu’elles se présentent et gérer les risques de la mise en œuvre de ces initiatives 16

17. La solution : un partenariat entre SC et AADNC (suite) • Dans le cas qui nous occupe, la collaboration a mené à la conclusion d’un partenariat, qui a permis de mettre en place une solution à plateforme unique, résultant en deux projets complémentaires, quoique discrets : • Santé Canada migrera au système de gestion des subventions et contributions de AADNC • AADNC adoptera le système de gestion financière SAP de Santé Canada (auparavant Oracle) • Deux protocoles d’entente ont été signés et les travaux connexes ont été lancés • Cette façon de faire offre de multiples avantages réciproques aux deux ministères : • Le partage de services internes communs entre les deux ministères • Le partage éventuel d’autres solutions administratives • L’utilisation commune de services de première ligne comme guichet unique grâce à un système et des processus administratifs communs • La réduction des coûts et du risque en optimisant les capacités existantes • L’alignement avec les orientations générales du gouvernement (services communs et partagés)

18. État actuel de l’initiative • Le chemin de la mise en œuvre était parsemé d’embûches • Il y avait une longue liste de différences --- notamment au niveau des systèmes mais aussi des cultures d’entreprise --- qui ont parfois menacé de tout faire basculer • Le programme de gestion du changement était significatif • Cependant, la vision a réussi à prévaloir parce que, en fin de compte, c’était la bonne chose à faire. • La capacité du système SAP a été fournie à AADNC • La première vague des utilisateurs de SC du système S et C de AADNC a entrepris l’utilisation du système en avril et en septembre 2014 • Nous prévoyons que l’état d’utilisation régulière commune des systèmes sera atteint au cours de l’exercice 2015-2016 • En prime, AADNC est maintenant en mesure de tirer profit des avantages liés à l’adoption du système d’approvisionnement au paiement (P2P) de Santé Canada à un coût et un risque très faibles • SC est en mesure de tirer profit du SGISC sur le Web d’AANDC, qui est maintenant capable de soutenir des ministères distincts et est entièrement intégré au SAP

19. Les résultats (« L’après ») • Une infrastructure commune des systèmes pour soutenir les activités de AADNC et de SC (et de l’ASPC) • Un ensemble unique de processus administratifs intégrés et optimisés • L’harmonisation de l’interface avec la clientèle et l’amélioration du service et du contrôle • Une politique, un plan, un accord, un processus de production de rapports et une vérification • Les ministères sont en mesure de réduire les coûts de soutien courants en prenant en charge conjointement l’exploitation des services administratifs communs • Possibilité de recentrer et de mettre en commun d’autres fonctions de soutien administratif • Accent mis sur les actions concrètes, la concertation des efforts, et l’instauration d’une culture de collaboration entre les ministères, tant au sein de l’administration centrale que des administrations régionales

20. Leçons retenues • « Choisir judicieusement votre partenaire de danse » • Procéder judicieusement au diagnostic et à l’évaluation des risques • S’assurer que les deux parties sont d’accord et engagés envers l’initiative • Obtenir le soutien inconditionnel de la haute direction • Ne pas sous-estimer les coûts, le temps et l’effort requis --- les décisions doivent être prises par consensus • Ceci est beaucoup plus difficile à faire que lorsqu’on travaille en silo • Soyez prêt à accepter les risques • Mais on peut les atténuer en apprenant de ceux qui vous ont précédé • Mettre en place une régie interne réfléchie et à échelons multiples, en la soutenant par une documentation et des mesures de contrôle adéquates • Protocoles d’entente, accords-cadres, ententes de niveau de service, mandats de projets, etc. … • Attention au calendrier de projet typique et aux travaux connexes • Le démarrage du projet peut être envoûtant, mais il ne faut pas oublier que « ce sont les détails qui posent problème »

21. Leçons retenues (suite) • Une vérification des systèmes en cours d’élaboration peut s’avérer utile • Adopter une approche d’évaluation progressive des coûts • Important de favoriser la transparence et la certitude des coûts en vue d’éviter les surprises • Préconiser une approche gagnant / gagnant • Soyez prêt à céder un peu d’éléments et un peu de contrôle dans la recherche du meilleur intérêt de tous • Travailler de concert avec les bons partenaires est la voie de l’avenir • En récompense, on obtient une efficacité accrue, une réduction des erreurs, un meilleur service et enfin, mais non le moindre, une réputation que VOUS aurez bien méritée et que VOUS chérirez, à titre d’agent du changement.

22. Récapitulation • Après trois années d’efforts inlassables, la DGDPF de Santé Canada et d’AADNC a réussi à arriver à une transformation généralisée. • Bien que son partenariat avec AADNC n’est qu’une des pièces du casse-tête, cela représente une partie et une réalisation très importante. • Le parcours n’a pas été simple ni facile, mais à la fin tout le monde y ressort gagnant : les clients et les bénéficiaires, les gestionnaires de programmes, les professionnels de la gestion financière et les contribuables, grâce à des services de soutien aux programmes judicieux, enrichis et harmonisés. • Il est particulièrement satisfaisant de « faire la bonne chose », surtout lorsqu’on doit composer avec des situations très complexes, des obstacles et des cultures d’entreprise rébarbatives. Des questions ou des commentaires?

23. Annexe A - Architecture administrative du SGISC Facteurs opérationnels du SGISC du GC Conformité avec les piliers fonctionnels du SGISC SGISC