ETKİLİ TAKIM FORMASYONU VE YÖNETİMİ

1. ETKİLİ TAKIM FORMASYONU VE YÖNETİMİ Otomasyon’02 Beylikdüzü, İstanbul

2. Coming together is beginning, • Keeping together is progress, • Working together is success... • Henry FORD

3. TAKIMLAR • MAKİNACILIKTA ÇOK ÖNEMLİDİR.

4. MAKİNA TAKIM İŞ PARÇASI TAKIMLAR PROBLEMLER ORGANİZASYON

5. KLASİK YÖNETİM ANLAYIŞI Ben sizin babanızım, Ben ne dersem o olur...

6. ŞEFLERİN YÖNETİM ANLAYIŞI • ŞEF’İN İLKELERİ: • Şef haklıdır. • Şef her zaman haklıdır. • Şefin haksız olduğu durumlarda birinci ve ikinci madde uygulanır.

7. ÇAĞDAŞ YÖNETİM ANLAYIŞI TEMEL ÖZELLİKLERİ • KATILIMCI • HEDEF BİRLİĞİ İÇİNDE • YÜKSEK MOTİVASYONLU • KALİTELİ İŞGÜCÜ • BİLGİ BAZLI • PLANLI VE PROGRAMLI • DİNAMİK • SORUMLULUĞUNUN BİLİNCİNDE • YÖNETİM

8. Aşağıdaki, sen sus, masan konuşsun. Aşağıdaki, yukarıdaki sana sus diyor. Tamam patron HİYERARŞİK YÖNETİM ANLAYIŞI

10. Bütün yetkileri kendinde toplama.    Ancak ekip çalışması ile zafer kazanılır. Başarılı olanı takdir et. Başarısız ise görevde tutma. Bir gün yerine gelebilecekleri endişesiyle, yetenekli insanların önünü tıkama.. Hun İmparatoru Atilla

11. YÖNETİCİLİK SANATI – 1 Büyük Amerikan imalat fabrikalarından birinin yönetim kurulu üyeleri kâr ve zarar hesaplarını incelerken, fabrika müdürünün aylığına takılmışlar ve bunu bir hayli indirmenin iyi olacağını düşünmüşler. İçlerinden iki kişi seçerek fabrika müdürü denen bu adamın neler yaptığını bir görmelerini ve ondan sonra bu konuda karar verilmesini kabul etmişler. İki kişilik heyet bir sabah sessizce fabrikaya gitmiş ve fabrika müdürünün odasına girmiş. Gördükleri manzaraya dehşetle bakmışlar. Fabrika müdürü elinde kahve fincanı, ağzında piposu, ayakları masanın üstünde, etrafa halka halka dumanlar yaymakla meşgul. Masanın üstünde ne bir dosya, ne bir kağıt hiç bir şey yok. Bir müddet kendisi ile oradan buradan konuşan heyet azaları bu müddet zarfında müdürün hiç bir işle meşgul olmadığını ve yalnız bir kaç basit telefon konuşması yaptığını görmüşler. Heyet aldığı intibadan memnun, yönetim kuruluna fabrika müdürünün yanında bulundukları üç saat zarfında hemen hemen hiç bir şeyle meşgul olmadığını ve bu bakımdan böyle basit bir iş için verilen yıllık 100.000 dolardan en aşağı üçte iki nispetinde bir tasarruf sağlanabileceğini bildirmiş. Fabrika müdürü bu indirmeye razı olmamış, işten ayrılmış.

12. YÖNETİCİLİK SANATI – 2 Düşük maaşla çalışmayı kabul eden bir çok istekli arasında bir zat yeni fabrika müdürü tayin edilmiş. Üç aydan sonra yönetim kuruluna gelen imalat istatistiklerinde az, fakat dikkati çekecek kadar bir düşme başlamış, fabrika müdürü yenidir, tabii bu kadar acemilik olur demişler. Altıncı ayın sonunda istatistik eğrisi bir hayli düşmüş. Eski heyet azaları yeni fabrika müdürünü odasında ziyaret etmişler. Adamcağız kan-ter içinde, bir elinde telefon, öteki eli evrak imzalamakla meşgul, başıyla gelenlere oturmalarını işaret etmiş. Gelen giden o kadar çok ki, adamla doğru dürüst konuşmaya bile imkan olmamış. Fakat heyetin kanaati şu olmuş; böyle canla başla çalışan bir adam başta olduğu müddetçe işlerin düzelmemesi için hiçbir sebep yoktur, biraz daha bekleyelim. Sene sonu gelmiş, her zaman kâr eden fabrikanın bilançosu zararla kapanınca yönetim kurulunu azaları birbirine girmişler ve işi yeniden incelemeğe başka bir heyeti memur etmişler. Yeni heyet müdürün odasına değil, fabrikaya gitmiş ve iş başında bekleyen insanlar görmüş, sebebini sormuş aldıkları cevap şu: özel bir işe başlayacağız, fabrika müdürü ben gelmeden başlamayın dedi, biz de bekliyoruz, her halde elektrik atölyesinden bir türlü ayrılmaya vakti olmadı.  

13. YÖNETİCİLİK SANATI – 3 O sırada gözleri, yaşlı bir ustabaşına ilişmiş, adamı şöyle bir kenara çekmişler ve fabrikanın eskiye nazaran daha fena çalışmasının sebeplerini sormuşlar. Yaşlı ustabaşı içini boşaltmak ihtiyacını uzun zamandır hissetmiş olacak ki : “ - Baylar demiş, eski müdürümüz teferruatla uğraşmaz, ileriye ait planlar yapar, işi bize bırakır, biz de normal zamanlarda onu rahat bırakırdık. Ani, içinden çıkamayacağımız olağanüstü bir problemle karşılaştığımız zaman ancak ona başvururduk ve o zaman da bilirdik ki, o bizim bu sorunumuzu çözecek. O gerçek fabrika müdürü idi. Güler yüzlü idi, piposunu içer, bizle şakalaşır, fakat hepimiz için düşünürdü. Şimdiki müdür de çok dürüst, iyi niyet sahibi, hatta çok daha çalışkan bir adam. Fakat o hiçbirimize inanmıyor, her işin kendisi tarafından görülmesini istiyor. Yani o, bizim yerimize ustabaşlık yapıyor, tabii biz de amele çavuşu mertebesine düşüyoruz, haydi neyse buna da aldırmayalım, ama fabrika müdürlüğü boş kalıyor. İleriyi görmeğe çalışan, tedbir alan, düşünen adamın yerinde kimse yok...”

14. YÖNETİCİLİK SANATI – 4 Eski fabrika müdürünü tekrar oraya getirmek isteyen yönetim kurulu, bir yıllık acı tecrübesinden sonra 100.000 yerine 150.000 dolarla onu ancak gelmeye razı etmiş. Yöneticilik zor bir sanattır. Öyle bir sanat ki, eseri gözle görülmez ve ölçülmesi de ancak mukayeselerle ve yılların tecrübeleriyle biraz mümkün olabilir. Büyük liderler gibi onları da, o müessesenin bitaraf bir tarihçisi kıymetlendirebilir. Onun için günlük takdir bekleyenlerden bu sanatın sanatçısı çıkmaz.

15. TAKIM ÇALIŞMASI (TEAM WORKING) Bir problem belirleme ve çözme tekniği olarak; Takım çalışması, kalitenin ve Toplam Kalite felsefesinin en önemli unsurlarından ve gereklerinden biridir. Toplu çalışmasını, fikir üretmesini, tartışmasını öğrenmeden bir kalite kültürünün oluşturulması neredeyse mümkün değildir. Atalarımız; “bir elin nesi var, iki elin sesi var” diye çok önceleri zaten bizi uyarmaya çalışmışlardır! Kalite çemberlerinden tutun da, proje yönetimi (project management) ve hatta değer mühendisliği(value engineering)ne kadar birçok felsefenin özünde grup ya da takım çalışması ve bunun sinerjisinden faydalanma mantığı yatmaktadır.

16. Takım çalışmalarının başarıya ulaşabilmesi için takımların iyi yönlendirilmesi, iyi yönetilmesi, iyi motive edilmesi gereklidir. Bunun için de, takım içerisinde iyi bir lidere ihtiyaç vardır. Aksi takdirde takımdan beklenen verim elde edilemeyecektir.

17. Başarılı takım çalışmaları için, * öncelikle çalışma grubuna gerekli fiziksel şartların hazırlanması (oda, masa, sandalye, bilgisayar, internet vb), * takım üyelerinin düzenli olarak toplanması, * bilimsel metot ve modern teknolojilerin bu toplantılarda kullanılması, * önceden belirlenen kurallara uyulması gereklidir.

18. KAZLAR UÇARKEN Bilim adamları, kazların V şeklinde bir grup düzeninde uçtuklarını tespit etmiş ve derinlemesine bir inceleme yapmış. Araştırmadan çıkan bazı sonuçlar, bize bir şeyleri hatırlatıyor.

19. Uçan her kuş, kanat çırptığında arkasındaki kuş için onu kaldıran bir hava akımı oluşturuyor. V şeklindeki formasyonla uçan kaz grubu, birbirlerinin kanat çırpışlarındaki hava akımını kullanarak uçuş menzillerini %71 oranında uzatıyorlar. Yani tek başına gidebilecekleri yolu neredeyse ikiye katlıyorlar. Bir kaz, V grubundan çıktığı anda, formasyonun akımı dışında kaldığından uçmakta güçlük çeker ve hemen formasyona geri döner. Başta giden kaz lideri yorulduğunda en arkaya geçiyor ve hemen arkasındaki liderliği ele alıyor. Gerideki kuşlar öndekileri daha hızlı gitmek üzere bağırarak uyarıyor. Formasyondaki bir kaz hastalanırsa veya bir avcı tarafından vurulur da uçamayacak hale gelirse, bu kaza yardım etmek üzere formasyondan iki kaz ayrılıyor ve düşen kazı korumak için yanına gidiyor (Vefa). Yaralı kaz tekrar uçabilene veya ölene kadar onunla beraber kalıyorlar. Sonra diğer bir V formasyonuna katılıp gruplarına ulaşıncaya kadar beraber uçuyorlar.

20. Kazların bu hareket tarzından belki de bazı sonuçları çıkarmak mümkün. Örneğin; kazlar kaz kafalı değilmiş denilebilir. Ama şu bir gerçek ki; belli bir hedefi olan ve buraya ulaşmak için bir araya gelen bir takım ya da bir grup, birbirlerinin sinerjilerini kullanarak, hedefe daha çabuk ve kolay varabilir. Motivasyon, liderlik paylaşımı ve rotasyonu işleri oldukça kolaylaştırabilir.

21. Garip olan ise şu. Neden, hep bazı şeyleri ispatlamak için garip yollar ve örnekler seçeriz? Mesela kazlar uçarken V formasyonunu kullanıyorlar. Ve bizlere bir örnek teşkil ediyorlar. Peki niçin, ama niçin bizim mahallenin kazları, bizim çocuklara yoldan geçerken saldırıyorlar? Bu bilinmez... Bir avcı vurdu beniiiiiii ..! Bu kaz, V grubundan ayrılmıştı. Ceza olarak onu vurdum.

22. KALİTE ÇEMBERLERİ Kalite Çemberi, aynı organik ünitede görev yapan ve ortak profesyonel uğraşılara sahip 5-10 gönüllüden oluşan, homojen ve daimi bir küçük çalışma grubudur. Literatürde, Kalite Kontrol Çemberleri (KKÇ) ya da iyileştirme çemberleri olarak ta adlandırılan kalite çemberleri, kalite iile ilgili tüm konuları tartışmak ve karşılaşılan sorunlara çözüm getirmek için düzenli olarak toplanırlar. Kalite çemberi üyeleri bu toplantılarda çeşitli problem çözme tekniklerini de kullanarak çözüm önerileri hazırlar, bu önerilerini kalite yönetim kuruluna sunar ve sonuçlarını izler.

23. KALİTE ÇEMBERLERİ Kalite çemberlerinin en büyük hedeflerinden bir tanesi verimliliğin ve kalitenin artırılması için insan kaynaklarından maksimum düzeyde faydalanmaktır. Kalite çemberleri ile, kalite ile ilgili sorunların çözümü ve kalite kültürünün oluşturulması için, kuruluş içerisindeki tüm çalışanların katılımının sağlanması hedeflenir. Bununla birlikte, kalite çemberlerinde “gönüllülük” esastır.

24. T K Y Toplam Kalite Lideri Kalite Çemberleri

25. Kalite çemberleri Toplam Kalite anlayışının vazgeçilmez unsurlarından birisidir. Kalite çemberleri Toplam Kalite otobüsünün tekerlekleridir, lastikleridir. Bu otobüs dünya pazarlarına gider. Tekerleği olmayan ya da lastiği patlayan toplam kalite otobüsünün dünya pazarlarına ulaşması ise düşünülemez. Kalite çemberleri ile, işletmedeki tüm iş gücünün kalite geliştirme faaliyetlerine katılması sağlanır. Kalite çemberlerinin tanımı ve özellikleri aşağıdaki şekilde özetlenebilir.

26. KALİTE ÇEMBERLERİ Aynı sahada çalışan, Benzer işler yapan, Düzenli aralıklarla toplanan, Kendi işleri ile ilgili konuları saptayan, inceleyen ve çözen, Gönüllü katılımın esas olduğu, Küçük çalışanlar topluluğudur.

27. Kalite çemberleri, süreçlerin sürekli, olarak iyileştirilmesi yoluyla verimliliği artırırken, potansiyellerin iyi kullanılabilmesi halinde kuruluşun kültürünü değiştirebilmeyi sağlayan bir güçtür. Kalite çemberlerinin, kuruluşun kültürünü değiştirirken izleyecekleri yol haritası Deming’in 14 ilkesidir:

28. DEMING

29. DEMİNG İLKELERİ

30. 1. HİZMET VE ÜRÜNLERİN GELİŞTİRİLMESİ İÇİN AMAÇLARDA SÜREKLİLİK SAĞLAYIN 2. YENİ BİR YÖNETİM FELSEFESİ ORTAYA KOYUN 3. KALİTENİN SAĞLANMASI İÇİN DENETİMLERE GÜVENMEYİN

31. 4. İŞİNİZDEKİ BAŞARIYI SADECE MALİYETE GÖRE DEĞERLENDİRME ALIŞKANLIĞINDAN VAZGEÇİN 5. SÜREKLİ İYİLEŞTİRMEYİ TÜM SÜREÇLERİNİZE YAYIN VE DEVAMLILIĞINI SAĞLAYIN 6. EĞİTİMİ KURUMSALLAŞTIRIN

32. 7. LİDERLİK MEKANİZMASINI OLUŞTURUN 8. KORKU ENGELİNİ YOK EDİN 9. ÇEŞİTLİ BİRİMLER VE YÖNETİM ARASINDAKİ ENGELLERİ YOK EDİN

33. 10. HATALARIN % 95’İNİN YÖNETİMDEN KAYNAKLANDIĞINI KABULLENİN 11. İŞ YERİNDE “ÖNCE KALİTE” FELSEFESİNİ EGEMEN KILARAK KİŞİLERİ BUNA GÖRE DEĞERLENDİRİN 12. ÇALIŞANLARIN İŞ YERLERİNDEN GURUR DUYMALARINI ÖNLEYECEK ENGELLERİ YOK EDİN

34. 13. KİŞİ GELİŞTİRMEYE YÖNELİK EĞİTİM ÇALIŞMALARINI DESTEKLEYİN. EN İYİ YATIRIMIN İNSANA YAPILAN YATIRIM OLDUĞUNU UNUTMAYIN 14. DEĞİŞİMİ GERÇEKLEŞTİRECEK SOMUT İŞLER YAPIN

35. EN İYİ EN KÖTÜDÜR !

36. BEYİN FIRTINASI (BRAINSTORMING) Takım çalışmalarında kullanılabilecek en etkili silahlardan birisi Beyin Fırtınası yöntemidir. Beyin fırtınası bir sorun belirleme, problem çözme ve karar verme tekniğidir ve toplantı düzeninde uygulanır. Üzerine beyin fırtınası kopartılacak konu belirlendikten sonra grup ya da takım üyeleri toplanır. Toplantıda tüm katılımcılara eşit konuşma fırsatı verilir ve kesinlikle fikirlere müdahale söz konusu değildir. Toplantı ortam yumuşak tutulmaya özen gösterilir. Fikirler belirtildiği anda tartışılmaz. Kişiler fikir belirtmeme hakkına da sahiptirler. Ortaya çıkan her fikir daha sonra oylanarak, en çok oy alan fikirler ikinci turda tartışılmak üzere seçilir. İkinci turda en çok alan fikir üzerinde bir fikir birliğinin oluştuğu kabul edilir.

37. Ne yani, hiç beğendiğiniz bir fikir yok mu?

38. KATILIMCI YÖNETİM

39. KATILIM GRUP ÇALIŞMASI PROBLEMLERİN ÇÖZÜMÜNDE TÜM ÇALIŞANLARIN ENERJİLERİNDEN FAYDALANMAK

40. 1 + 1 = 3 sinerji KALİTE GRUPLARI 4-10 KİŞİ KALİTE ÇEMBERLERİ

41. YOL HARİTASI Problemi belirle, Verileri topla, Problemin etkilerini belirle, Problem çözme çemberini daralt, Problemin sebeplerini sapta, Kalite Tekniklerini de kullanarak, sebepleri ortadan kaldıracak çözümleri öner, Çözümleri değerlendir ve en uygun olanını seç, Çözümü uygula...

42. LİDERLİK LİDERLİK LİDERLİK “LİDERLİK”

43. “LİDER” KONUMUNDAKİ KİŞİLER,“DEĞİŞİM” KONUSUNA TAM ANLAMIYLA İKNA EDİLMELİDİR !

44. $ Lider, MOTİVE EDER !

45. Liderler, Liderler Zirvesi... ZİRVE YAPAR !

46. L D İ E R Attığını vurur ...

47. LİDER; FATİH TERİM GİBİ OLUR...

48. LİDER; Kaliteyi özümsemiş, onu yaşam biçimi haline getirmiş, kalite ilkelerini benimsemiş ve kalite geliştirme araçlarını etkili olarak kullanabilen, uygulayabilen ve benimsetebilen bir kişiliğe sahip olmalıdır. TAKIM’ın performansını artırmak için her yolu denemelidir...

49. MOTİVASYON AMAÇ; ZİNCİRİN BÜTÜN HALKALARINI AYRI AYRI GÜÇLENDİRMEKTİR.

50. MOTİVASYON Siz hangi kürekçiden biri olmak isterdiniz ? Arkadaşlar, arkamızda bir Jaws var... Hadi koçum, daha hızlı...