OPRACOWANIE PROGRAMU ROZWOJU PRACOWNIKÓW

1. OPRACOWANIE PROGRAMU ROZWOJU PRACOWNIKÓW

2. „Znalezienie i zatrzymanie najlepszych pracowników jest najbardziej wartościową zdolnością. Dałbym wszystko co mam, wszystkie moje pieniądze, aby tylko mieć tę umiejętność”. John D. Rockefeller

3. Planowanie rozwoju kompetencji pracowników • Wymóg przyszłości – przyjęcie, że rozwój jest czymś stałym i potrzebnym z uwagi na ciągłą potrzebę odnajdywania się w zmieniającej się rzeczywistości, • Przesunięcie akcentu z rekrutacji na rzecz rozwoju, • Zapewnienie kadry o odpowiednich kompetencjach, adekwatnych do celów organizacji, • Wdrażanie programów rozwojowych odpowiadających potrzebom biznesowym organizacji i ambicjom poszczególnych pracowników, • Ludzie to najcenniejszy kapitał organizacji, rozwój jest warunkiem sukcesu

4. Program rozwoju pracowników - założenia • Skierowany do grupy handlowców, • Wyłaniamy talenty do programu rozwoju podczas oceny okresowej, odpowiadamy na pytanie w jakim stopniu kandydat współgra z wymogami stanowiska w przyszłości, które kompetencje będziemy rozwijać, • Program – oparty na rozwoju i doskonaleniu posiadanych umiejętności, • Mentor i jego rola • Czas programu: 18 miesięcy • Ewaluacja : weryfikacja efektów programu rozwoju na podstawie karty rozwoju

5. Pracownik biorący udział w programie rozwojowym oczekuje: • Informacji na temat celów i oczekiwań mu stawianych, w tym jasnej i rzetelnej komunikacji zasad objęcia nowego stanowiska, • Wsparcia ze strony bezpośredniego przełożonego, • Spójności programu rozwojowego z celami zawodowymi i osobistymi, • Czasu odpowiedniego do programu rozwojowego, • Indywidulnego podejścia i poznania motywacji

6. Planowanie rozwoju - etapy

7. Kryteria wyboru do programu rozwoju

8. Ocena okresowa (roczna, kwartalna) OCENA WYNIKI KOMPETENCJE Ocena realizacji celów Opisane poprzez zachowania kompetencje przypisane do stanowiska Skala i ważność w kontekście stanowiska Proces oceny : samoocena i rozmowa z bezpośrednim przełożonym

9. Wyniki • Przegląd dotychczasowych wyników i dokonań, • Ocena realizacji przydzielonych zadań, efektów • Wyznaczone cele są SMART: • S (Specific) Konkretny • M (Measureable) Mierzalny • A (Archievable) Osiągalny • R (Relevant) Istotny • T (Timebound) Terminowy, określony w czasie

10. Kompetencje to indywidualne cechy osobiste, wyrażone charakterystycznymi zachowaniami, które pozwalają efektywnie realizować zadania zawodowe na danym stanowisku. Niezbędne do uzyskiwania dobrych wyników Wiedza informacje i doświadczenie, które posiada Umiejętności sposób w jaki korzysta z wiedzy Cechy charakterystyczne które pozwalają osiągnąć sukcesy długoterminowo Wartości treści, w które wierzy Rola społeczna jak je rozumie Postawy predyspozycje do zachowania się w określony sposób Motywy wewnętrzne potrzeby, ambicje, które kierują zachowaniami

11. Model kluczowych kompetencji Został stworzony zestaw kompetencji, oparty na zachowaniach i postawach pracowników, istotnych dla realizacji celów organizacji, spójny dla całego pionu sprzedaży. • Praca zespołowa – umiejętność pracy z innymi, zdolność do udzielania wsparcia, oparta na zaangażowaniu i otwartej komunikacji,

12. Model kluczowych kompetencji • Myślenie strategiczne – umiejętność stworzenia wizji działalności biznesu, długoterminowa realizacja celów całej organizacji, • Zarządzanie zespołem – zdolność do organizowania, motywowania, wspierania zespołu, delegowanie odpowiedzialności, • Słuchanie i komunikacja – zdolność do przekazywania informacji w sposób otwarty, precyzyjny i przejrzysty, • Zarządzanie zmianą – zdolność przewidywania, wdrażania zmian, otwartość na nowe rozwiązania, • Orientacja na wyniki – oznacza motywację do osiągania celów, zdolność do przyjęcia odpowiedzialności za działania, • Orientacja na klienta – znajomość potrzeb i oczekiwań klientów, • Inicjatywa i podejmowanie ryzyka – zdolność do przewidywania przyszłych zdarzeń, samodzielność działań udoskonalających • Otwartość – umożliwia współpracę z różnymi grupami ludzi,

13. Ocena kompetencji – zaplanowanie działań rozwojowych • Kompetencje zostały zdefiniowane dla każdego stanowiska w profilu wymagań, • Kompetencje zostały opisane na 4 poziomach, poziom 1 – najsłabszy, 4 - najmocniejszy • Do kompetencji przypisana została ważność dla danego stanowiska pracy, przyjęto 3 poziomy: nieistotna, ważna, krytyczna,

14. Profile stanowisk

15. Ocena indywidualna pracownika X – arkusz oceny Poziom oceny wyższy niż wymagania stanowiskowe

16. Inicjatywa i podejmowanie ryzyka Kompetencja ta obejmuje przewidywanie przyszłych zdarzeń, samodzielne reagowanie na pojawiające problemy, proponowanie udoskonaleń lub rozwoju.

17. Zarządzanie zespołem i rozwój ludzi Zdolność do organizowania, motywowania i wspierania zespołu, aby osiągał on wyznaczone cele. Kompetencja wymaga umiejętności jasnego definiowania zakresu ról i obowiązków, podejmowania decyzji i przekazywania jasnych instrukcji.

18. Program • Szkolenie 2-dniowe – Zarządzanie ludźmi: delegowanie zadań i kontrola. Szkolenie zewnętrzne • Komunikacja – Aktywne słuchanie – Warsztat 1-dniowy, zorganizowany przez trenera wewnętrznego, • Szkolenie 2-dniowe – Coaching. Szkolenie zewnętrzne. • Komunikacja – Sztuka udzielania informacji zwrotnych – Warsztat 1-dniowy, zorganizowany przez trenera wewnętrznego, Warsztaty/Szkolenia – 1/kwartalnie Praca w terenie z mentorem - feedback

19. Ocena pracownika – rola Mentora Kompetencje są możliwe do zauważenia poprzez obserwacje zachowań pracownika w środowisku pracy - oceniamy kompetencje, którą doskonalimy. Zasada konstruktywnej Krytyki • Daj komentarz dotyczący pozytywnych aspektów wykonania pracy • Powiedz, że jesteś zadowolony tak szybko, jak to możliwe • Uzasadnij swoją pochwałę precyzyjnie, • Daj komentarz odnośnie nieprawidłowych zachowań – trzymaj się faktów • Wyjaśnij konsekwencje, • Sprecyzuj oczekiwania lub zachęć do poszukania sposobu na ulepszenie działania, • Zakończ przyjazną nutą,

20. Ewaluacja – karta rozwoju pracownika Karta rozwoju pracownika – narzędzie oceny rozwoju pracownika. Pozwala na obserwację zachowań i postaw pracownika, po kolejnym etapie programu rozwojowego, daje wskazówki do dalszych działań => doskonalenia. Przykład:

21. Warsztaty – ćwiczenie nr 1komunikacja – aktywne słuchanie Rysunek figury • Cele : ćwiczenie precyzyjności i logicznego toku wypowiedzi • Lider otrzymuje kartkę papieru z rysunkiem • Grupa ma zadanie narysowania takiego samego rysunku • Dwa warianty : 1) lider stoi odwrócony do grupy, nie ma możliwości pokazywania ani kontaktowania się z grupą 2) lider stoi przodem do grupy, ma możliwość gestykulowania, kontaktu wzrokowego • Omówienie – do 10 minut • Zwrócenie uwagi na przekaz werbalny, niewerbalny

22. Warsztaty – ćwiczenie nr 2techniki aktywnego słuchania Parafraza – powtórzenie własnymi słowami wypowiedzi rozmówcy, służy dotarciu do sensu wypowiedzi, ustaleniu co mówiący miał na myśli Konstrukcja – Rozumiem że, Inaczej mówiąc, innymi słowy, A zatem chodzi, czyli masz na myśli … Instrukcja: Czas ćwiczenia : 20 minut Podział na pary (osoba A, osoba B) – osoba A 2 argumenty za, osoba B 2 argumenty przeciw, Zadanie : dyskusja z wykorzystaniem parafrazy Lista tematów : picie czarnej kawy, palenie papierosów, picie wódki, męskie stringi, seks pozamałżeński, seks grupowy

23. Powiedziane nie znaczy usłyszane. Usłyszane nie znaczy zrozumiane. Zrozumiane nie znaczy zaakceptowane. Zaakceptowane nie znaczy użyte. Użyte raz to jeszcze w dalszym ciągu nie znaczy zastosowane. Konrad Lorenz