Pro č řídit vztahy se zákazníky

1. Proč řídit vztahy se zákazníky Manažerský seminář PrahaListopad 2005 Roman MiklušPartner Technology Specialist – MBSMicrosoft Petr OpletalNezávislý konzultantwww.contros.cz

2. Organizační záležitosti Program • 09:00-10:00 „Jak zvýšit zisk“ – k čemu je CRM • 10:00-10:10 Přestávka • 10:10-11:10 „Jak rozvíjet CRM“ • 11:10-11:20 Přestávka • 11:30-12:30 Představení a ukázka MS CRM • 12:30+ Diskuse & závěr & oběd Jakékoli dotazy či podněty na petr.opletal@contros.cz Zabýváme se pouze vybranými nejdůležitějšími tématy – co jsou fatální potřeby firem a jakým způsobem je lze uspokojit s využitím principů řízení vztahů se zákazníky. Jedná se o velmi komplexní manažerské know-how a jeho případné uplatnění v praxi vyžaduje značně sofistikovaný přístup včetně využití dříve získaných zkušeností.Viz článek CRM21 (http://www.contros.cz/publikace/ITS-CRM21.htm)

3. Jak zvýšit zisk Co jsou vaše skutečné potřebyProč nemáte více zákazníků? Proč nejsou vaši zákazníci více ziskoví? Co skutečně brání zvyšování výkonnosti firmy? Žijete ještě v nákladovém světě? Co budou potřebovat vaši zákazníci? Co děláte proto, abyste jim to mohli nabídnout? Jedinou strategií, která má naději na úspěch, je snaha o aktivní vytváření budoucnosti.Peter Drucker

4. Nejmenovaná firma Specifická oblast působnosti • Původně • Lokální monopol. Nárazové vytížení kapacit, chaos. • Zákazník škemrá. Je ochoten se chovat zcela neracionálně. • Podstatou podniku je „produkt“ (tradiční konkurenční výhoda). • Později • Stále méně zákazníků je ochotno škemrat a přijímají jakékoli alternativní opatření. Přestává „pohodlný život“. • Hledá se zdůvodnění toho, proč se to nedá dělat jinak ... • Nyní • Pokus (nevalný) najít si další činnosti zjistil, že „to nejde“. • Nastává závěrečná fáze života firmy – předsmrtná křeč.

5. Jak se chovají „zákazníci“ a jak nákupčí • Nákupčí • Je hodnocen jakýmsi více či méně osvědčeným způsobem. • Chová se (k dodavatelům) podle toho, jak je hodnocen ... • ... pokud tedy chcete zákazníkům opravdu pomoci (a chceme to?), měli bychom jim pomoci „zvládnout“ jejich nákupčí. • Zákazník • Zná hodnotu (význam) těch produktů, které musí kupovat (nemá rozpočet, který by potřeboval utratit). Za tuto cenu chce koupit. • V této ceně hledá nejvyšší možnou kvalitu. • Preferuje výkonnost své firmy, tedy produktivitu spolupráce. • Logika vývoje • Pravděpodobně (pokud přijmeme názor, že intenzita konkurence bude dále stoupat) budou úspěšnější „zákazníci“. • A jejich obchodní partneři.

6. Lucent (www.lucent.com) Podnikový prodejní technik (dle Agenda 21) • Dříve (když zákazník něco chce, musí si o to říci) • Návštěva u zákazníka – bez předchozí přípravy a jakékoli předběžné představy, co by zákazník mohl potřebovat (kdo to je). • Zákazník (celkem logicky) neumí jasně vyjádřit požadavky. • Poté návrh řešení. Samozřejmě většinou velmi nepřesný. • Řada dalších návštěv. Náklady, čas, únava, nepříjemnosti. • Nyní (zákazník si stále musí říci o to, co potřebuje ...) • Při požadavku musí projít kompletní informace o instalovaných zařízeních včetně záznamů o dřívějších potřebách. • Před návštěvou (nebo v jejím průběhu) má obecný návrh řešení. • Klient má šanci reagovat, ujasnit, co se čím myslí, co potřebuje. Místo abstraktních debat, které umožňují různé interpretace. • Výsledkem je méně náročná a frustrující spolupráce.

7. Zítra • Bude stačit tento přístup do budoucnosti? • Hlavním důvodem změn je naprosto prozaicky efektivnost.Nový způsob práce je logicky mnohem efektivnější jak z nákladového, tak výnosového hlediska. • Proč a jak byly provedeny změny způsobu práce?Protože poměr cena / výkon u práce obchodních „techniků“ byl tak alarmující, že se nedalo to nezměnit. Ve skutečnosti stačí se jen vzepřít přístupu „vždycky jsme to tak dělali“. • Existuje ještě efektivnější způsob práce obchodu?Neměli bychom se pokusit poučit se z této zkušenosti a začít se změnami dřív než až „musíme“? • Pokud v tomto případě platí, že: • Příprava se vyplatí (ačkoli „na návštěvu u zákazníka se nedá připravit“). • Zákazník neví moc přesně, co potřebuje. • Ozve se většinou pozdě (až už něco „hoří). • Nebylo by dobré pokusit se udělat „to“ za něj? • Fakticky stejně musíme (pro přípravu nabídky) získat všechny informace. • Pokud mu předložíme nabídku dřív než ji po nás bude vyžadovat, získáváme výhodu jak v jednání se zákazníkem, tak oproti konkurenci.

8. Od průmyslové revoluce do postindustriální společnosti

9. Proč nás zákazníci nenávidí • „I kdybyste nám dávali vaše výrobky zadarmo, nemůžeme si dovolit je od vás odebírat!“ • Víte, co vaši zákazníci opravdu potřebují? • Zkusili jste se podívat na sebe sama očima zákazníka? • Co je pro běžného provozního pracovníka důležitější – včas vyplněné interní hlášení nebo potřeby některého zákazníka? • Přizpůsobte podnik jeho zákazníkům • Je zde díky nim. Výhradně pro ně! • Nejde (jen) o kvalitu produktů. Kvalita i ceny jsou srovnatelné. • Udělejte všechno proto, abyste správně pochopili, co zákazník potřebuje (individuální zákazník nebo homogenní skupina). • Přizpůsobte své činnosti tak, aby se zákazníkovi minimalizovala námaha a pravděpodobnost vzniku problémů při spolupráci s vámi. • To je ta největší bariéra pro odchod zákazníka ke konkurenci.

10. Staňte se PSNSDS • Podnik, se nímž se dobře spolupracuje. • Je potřeba získat přízeň zákazníků. • K tomu nestačí být schopni poskytovat v současnosti technicky dokonalé kvalitní produkty. To je pouze nutný předpoklad! • Už vůbec to neznamená nízké ceny! • Když se s někým dobře spolupracuje, znamená to, že se na něj lze spolehnout (že nebude nutno dohodnutou součinnost vymáhat). • Lze s ním počítat do budoucna (návratnost investovaného úsilí). • Dobře se s ním komunikuje. • Přizpůsobí se mým požadavkům a systémům. • Dostatečná kvalita (dodržuje stanovená/dohodnutá pravidla). Cena produktu je pouze částí odběratelových nákladů.Je vaše firma podnikem, s nímž se dobře spolupracuje? Většinou nikoli. Je mnohem pravděpodobnější, že vaši zákazníci doplácejí na „výsadu, že s vámi mohou obchodovat“. Jejich zkušenosti s objednáváním, dodávkami a používáním vašich produktů a placením za ně je možná vedou k tomu, že si vaši fotografii připíchli na terč na šipky. V případě, že zkušenosti vašich zákazníků jsou o něco lepší než špatné, jde mnohem spíše o situaci, kterou jedna firma nazvala "náhodným aktem laskavosti vůči zákazníkům", než o nějaký trvalý a pravidelný proces.

11. Jaké vztahy se zákazníky potřebujeme? • Je nám jasno, o jaké zákazníky usilujeme. • Přestaneme se zabývat „reklamou“ a budujeme marketing. • Vycházíme z pochopení toho, jak se bude vyvíjet trh. • Známe budoucí potřeby zákazníků. • Víme, jakou ztrátu představuje ztráta zákazníka. • Zbavujeme se zákazníků, kteří poskytují nejméně užitku, který připadá na jednotku úsilí, které jim musíme věnovat. • Veškerou (stanovenou část) „volnou“ kapacitu obchodního týmu investujeme do analýzy potřeb nejperspektivnějších zákazníků. • Umíme zorganizovat získávání nových zákazníků • Jak nám pomáhá systém pro řízení vztahů se zákazníky? • Umíme vyhodnotit, zda je nový zákazník perspektivní (umíme řídit příležitosti – potřebujeme směřovat úsilí obchodníků – jaký vztah mají nové příležitosti k využití firemních kapacit)?

12. Podstatné požadavky na systém řízení vztahů • Flexibilita (přizpůsobitelnost & přizpůsobivost). • Naše požadavky jak na strukturu dat, tak na způsob práce s nimi se budou v průběhu času měnit. • Metody práce obchodního týmu se také budou vyvíjet. • 80% vlastností a metod jsou standardní, 20% unikátní. • Těch 20% individuálních postupů zajišťuje 80% úspěchu. • Omezit působení negativních faktorů, dosáhnout vyšší produktivity, přestat spoléhat na iniciativu a začít spoléhat na systém. • Velmi úzká integrace se zbytkem podnikových ICT. • Zejména naprosto přirozené a úplné začlenění (zabudování) vazeb na správu vztahů do podpory pracovních skupin (groupware). • Centralizace, konzistence a bezpečnost informací o zákaznících. • Procesní přístup. • Správa produktového portfolia (sortimentu).

13. K čemu je CRM Co byste měli dělat jinak než doposudZměnit přístup k tvorbě cen. Změnit způsob hodnocení ekonomické efektivnosti zákazníků a produktů. Jestli neplánujete, plánovat. Jestli plánujete, plánovat jinak. Naučit se předvídat budoucí potřeby budoucích zákazníků. Naučit se opravdu správně hodnotit význam zákazníka. Opatřete si méně šikovnějších lidí, kteří budou zákazníkům rychleji poskytovat větší hodnotu.Philip Kotler – Marketing podle Kotlera (John Thomson)

14. Co je opravdu důležité? • Budoucnost! • O budoucím úspěchu firmy rozhodují její budoucí zákazníci. • Máme tedy za úkol udržet stávající a získat nové. • Musíme nabízet to, co doopravdy budou chtít a potřebovat. • Vytváří firma dostatečný zisk? • Nejdražším způsobem zvýšování zisku jsou úspory nákladů. • Víme všichni, jak vzniká zisk? • Zisk je náklad na přežití! • Kolik máte zákazníků? • Je jich dost? Víte, jaké zákazníky potřebujete? • Jsou všichni zákazníci žádoucí? • Může se zvýšit zisk snižováním výnosů? Klasifikujte zákazníky! • Správné měřítko ekonomické efektivnosti je příspěvek na krytí. Z = V – N

15. Předvídejte potřeby zákazníků • Víme – stávající zákazník je lepší než nový. • Nechceme zákazníka ztratit. • Známe důvody, proč nás zákazníci opouštějí? • Zákazníci nebudou navždy kupovat naše stávající produkty. • Počítáme s tím? Nemůžeme čekat, až zákazník bude vyžadovat nové produkty. To je již velmi pozdě. • Konkurence nabízí něco, co je odlišné od našich produktů. • Musíme (dřív než konkurence) nabídnout (nejlépe i zákazníkům konkurence) něco zásadně lepšího. • Toho lze dosáhnout pouze tak, že dokonale známe a umíme zobecňovat potřeby zákazníků. Proto s nimi musíme mít co nejlepší vztahy. Musíme převzít zodpovědnost za to, co od nás získávají. • Předvídavost je schopnost, na jejímž zdokonalování musí pracovat každá rozumná firma.

16. Zásadní rozdíly v pojetí • Ceny • VČERA: C = N + marže (nákladový model tvorby cen). • DNES: „Co trh unese.“ (náklady řízené cenou). • CRM • VČERA • Především technologie. • Nástroj na zvýšení objemu (intenzity) prodeje („více“ zákazníků). • „Kdo kolik dluží ...“ • DNES • Především strategická koncepce (metodika, přístup). • Změna kvality (produktivity) prodeje („méně“ zákazníků). • Co budou zákazníci chtít a potřebovat koupit za dva roky. • A co zítra?

17. Jak mají pracovat obchodníci • Pečlivá správa příležitostí. • Plán péče o zákazníky (rozvoje vztahů). • Znalost využití kapacit. • Sofistikované systémy pro koordinaci zakázek. • Inteligentní motivační systém • Dohodnout se na výsledcích, které jsou přímo ovlivnitelné. • Zajistit, aby byly měřitelné (nehodnotit to, co se dobře měří proto, že se to dobře měří). Dát k dispozici controlling – řízení odchylek. • Pečlivě vyhodnocovat plnění úkolů a odchylky, nepřipustit degeneraci systému. Spojit s rozvojem procesů. • Odstranit / respektovat střet zájmů • Obchod zastupuje zájmy zákazníka (rychleji, více, lépe). • Je tedy antagonistický vůči „produkci“ (plynulost, produktivita, ...).

18. Organizační aspekty • Manažer zodpovědný za řízení vztahů se zákazníky. • Formulace a rozvoj koncepce (strategie). • Rozvoj metodik, projednávání požadavků. • Cíle a koncepce CRM patří do marketingu, realizace firmě. • Přísná centralizace dat. • Donutit všechny, aby všechny své informace ukládali do sdíleného úložiště (zakázat „černé notýsky“ a striktně to kontrolovat). • Zajistit kvalitní zpracování (analýzu) a zpřístupnění informací. • Musí být jednodušší dodržovat závazné postupy než je obcházet. • Prodej probíhá podle definovaného procesu Strukturované postupy nemění lidi v automaty.Naopak je osvobozují: disciplína vytváří rámec pro to, aby kreativní činnosti vyžadující určitý druh nadání dělali ve správnou dobu ti správní lidé disponující správnými informacemi. Samozřejmě to vyžaduje změny a přizpůsobení novým postupům. Obchodní zástupci už nadále nemohou pracovat stylem osamělých vlků. Musí se naučit sledovat proces, pracovat v týmech a potlačit své sklony k improvizaci. To nebývá snadné a vedoucí pracovníci musí dohlížet na skutečné dodržování procesu..

19. Zákazníci a produkty • Produktově orientovaná firma • Typicky hromadná spotřeba (spotřební zboží). • Soustředí se na tradiční produktový management. • Orientuje se na hromadného zákazníka. Rozvíjí existující dovednosti. • Podniková strategie stojí zejména na interní faktorech úspěchu. • Obchod se zabývá přímými zákazníky (distributor, maloobchod). • Řízení vztahů se zákazníky má dvě roviny • Vztahy s přímými zákazníky (problematické). • Vztah se spotřebiteli (nepřímý, zprostředkovaný). • Snaží se vytvořit co nejvíce prodejních příležitostí. • Zákaznicky orientovaná firma • Hledá nejzajímavější (nejperspektivnější) zákazníky • Hledá způsob, jak jim nabídnout to, co potřebují. Rozvíjí své dovednosti a buduje kapacity podle toho, co bude nejefektivnější.

20. Struktura podnikové strategie a způsobu její realizace CRM

21. Význam zákazníků Nejdůležitější pojmy a východiskaZákladní principy řízení. Co je CRM a co marketing. Typické problémy výkonnosti firem. Řízení prodeje a řízení prodejců. Co je to spokojenost zákazníka a proč nás zajímá. Proč bychom měli segmentovat zákazníky. Chceme všechny zákazníky? Jediným ziskovým střediskem je zákazník.Peter Drucker

22. Pojetí vztahů se zákazníky • Postavení zákazníků a dodavatelů se změnilo • Dříve – určující byla výroba, úkol obchodu bylo „prodat“ ... • Nyní „vládne“ zákazník ... ale podstata zůstala stejná. • CRM je chápáno jako stroj na „prodávání“ (např. „crossselling“). • Stalo se něco opravdu podstatného? • Vnímáte nějaké zásadní posuny v chování svých zákazníků? • O co se snažíte? • Čeho chcete dosáhnout? • Co skutečně potřebujeme změnit a zvládnout? • Získání a zpracování potřebných informací. • Procesní uspořádání (organizaci práce). • Přístup / kvalifikaci lidí. Viz též článek Podniková strategie a BSC (www.contros.cz/publikace/ITS-GPS.htm)

23. Zákazník Philip Kotler, Marketing podle Kotlera, str. 140:“… ‚Nebudou-li nás řídit zákazníci, nebudou řídit ani naše auta‘ – výrok nejmenovaného vedoucího pracovníka firmy Ford ... Dnes se pracovníci marketingu všeobecně shodují na tom, že ze všeho nejdůležitější je udržovat a pěstovat si zákazníky. • Podporujte zpětnou vazbu. • Všemi způsoby ulehčit získávání informací o a od zákazníků. • Vyhodnocovat a využívat informace o zákaznících. • Hledejte stále lepší zákazníky! • Víte, podle čeho hodnotit význam (užitečnost) zákazníků. Víme, kteří zákazníci přinášejí jaký užitek. • Hlídáte si využití kapacit. • Hlídáte si poměr mezi intenzitou péče (náklady) a užitkem skupin zákazníků. Víme, jaké máme skupiny zákazníků. Viz též článek Marketignová strategie (www.contros.cz/publikace/ITS-MktStrg.htm)

24. Komu patří CRM • Kdo, jak a proč nyní pečuje o vaše zákazníky? • Jaký užitek to přináší jemu, firmě, zákazníkům, spolupracovníkům? • Nebo není potřeba stanovit jednoznačnou zodpovědnost? • Existuje optimální funkční místo pro zodpovědnost za systém? • Jaké jsou možnosti hodnocení spokojenosti zákazníků? • Umíme měřit spokojenost? • Dostáváme ty informace které potřebujeme? • Víme, jaké informace potřebujeme? • Mají spolupracovníci zájem o spokojenost zákazníků? • Na čem je nutno je motivovat? • Jak vnímáte CRM? Co si od tohoto přístupu slibujete? • Technologie nebo přístup (způsob řízení/organizace)? • Nejdříve počítačovou aplikaci nebo změnu způsobu práce?

25. Kde má být CRM • CRM patří do marketingu. • Je potřeba najít pro ty nejlepší zákazníky ty nejlepší produkty. • Lidé zodpovědní za interakci s trhem jsou jediní, kteří mohou definovat své požadavky na informace (procesy informační výměny s trhem). • Dva přístupy: • Strategie rozvoje vztahů. • Informační systém.

26. Oblast marketingu

27. Hodnota zákazníka Sorbacka, Řízení vztahů se zákazníky, str. 52:Základní nepochopení, pokud jde o ziskovost vztahu se zákazníkem, vyplývá z názoru, že zákazníci, kteří zajišťují významný cash-flow, tzn. že kupují velké objemy, jsou ziskoví. Analýzy zákaznických základen ukazují, že zákazníci, kteří nakupují velká množství, mohou být neuvěřitelně neziskoví. • Způsob měření ziskovosti. • Dlouhodobý potenciál. • ABC klasifikace (viz dále). • Simulace hodnotového potenciálu.

28. Zákaznická portfolia Sorbacka, Řízení vztahů se zákazníky, str. 53:Zákaznickou základnu lze rozdělit do tří portfolií – ochrany, rozvoje a změny. Nejvyšší potenciál růstu zisku nemají chráněné vztahy, ty jsou již na vysoké úrovni a nelze čekat významnou změnu. • Portfolio ochranyZahrnuje takové vztahy, jejichž hodnota je pro společnost velká. Pro tyto vztahy se zákazníky by měly být vytvořeny strategie, které sníží pravděpodobnost ztráty zákazníků. • Portfolio rozvojeVýznamný potenciál růstu objemu i zisku. Rozvoj = zvýšení podílu zákazníka nebo zjednodušení struktury vztahu. • Portfolio změnyNeziskoví zákazníci – nutno vztah změnit nebo je opustit.

29. ABC klasifikace Sorbacka, Řízení vztahů se zákazníky, str. 53:Tím, že určíme ziskové vztahy a poznáme důvody, proč přinášejí nebo nepřinášejí zisk, nám pomůže pochopit, o jaké vztahy bychom měli usilovat. Tento typ informace o profilu zákazníka je důležitý, zejména ve fázi zrodu vztahu se zákazníkem. Pomůže vyhnout se nežádoucím. • 80 % tržeb přináší 20 % zákazníků. • Nestačí definovat skupiny, musíme stanovit pravidla chování pro jejich obsluhu. • Určit symptomy, otázky, metody … • Analyzovat, identifikovat, klasifikovat. • Mít možnost průběžně, ale systematicky rozšiřovat a také vynucovat zpracování nejrůznějších údajů o zákaznících. • Nejdůležitější zákazníky nutno preferovat! Ale současně správně vnímat rizika!

30. CRM a jeho místo Podniková strategie a zákazníciNutnost překonat způsoby hodnocení významu zákazníků, produktů a kapacit v nové ekonomice. Pochopení hodnototvorného procesu zákazníka. Orientace na budoucí potřeby zákazníka. Jsme v zajetí desetiletí hodnoty. Nedokážete-li prodávat produkt špičkové jakosti za nejnižší světovou cenu, vypadnete ze hry.Jack Welch, předseda správní rady, General Electric

31. Marketingová strategie Helena Horáková, Strategický marketing, str. 11:V oblasti marketingu se strategie zaměřují na dosažení perspektivních marketingových cílů v rámci konkrétního marketingového prostředí. • Orientace na trh a zákazníka a plné uspokojení jeho potřeb. • Hledáme optimální využití našich (stávajících, popř. budoucích) schopností na trhu. Tzn. snažíme se zjistit, kam se trh (potřeby stávajících, ale především potenciálních zákazníků) vyvíjí. • Hledáme zákazníky, kteří budou potřebovat (budou umět nejlépe využít) to, co se dokážeme nejsnáze (nejefektivněji) naučit. • Resp. hledáme nejzajímavější zákazníky, protože ti nám přinesou takový užitek, že se vyplatí naučit se téměř cokoli. • Současné posouzení schopností a možností podniku s ohledem na jeho cíle. • Jaké kapacity s jakými záměry a úsilím (investicemi) rozvíjet. • Jakým způsobem & za jakých předpokladů (návratnost).

32. Vzpomínky na budoucnost • Veškeré budoucí aktivity, tedy všechna současná rozhodnutí firmy musí být založeny na očekávaných budoucích potřebách budoucích zákazníků. • Musíme přinutit všechny spolupracovníky firmy, aby ze všech sil spolupracovali na identifikaci budoucích zákazníků a jejich budoucích potřeb. Abychom je co nejlépe poznali a pochopili. • Musíme trvale provádět komplexní analýzu vývoje odvětví, ve kterém působíme.Éra poptávkové ekonomiky skončila!

33. Efektivnost produktů • Efektivnost produktu (přínos, užitek; tzn. podle čeho jej budeme posuzovat) je dána jeho příspěvkem na krytí. PnK = M * (C – N).množství * (Øreal.cena – jedn.nákl.) • Skutečný (aktuální) význam produktu je dán absolutním objemem jeho přínosu v průběhu zbytku (!) životního cyklu. • Prodejnost určuje míra uspokojení potřeb zákazníků, kteří si jej budou chtít koupit. Vzájemná vazba! • Vždy jde pouze o budoucí užitek!

34. Efektivnost zákazníků • Přínos zákazníka určuje struktura jeho obratu a náklady na jeho obsluhu. • Užitek získaný díky zákazníkovi je dán jako součet příspěvků na krytí těch produktů, které si koupil. Od toho musíme odečíst náklady na obsluhu zákazníka. • Význam zákazníka je dán jeho celkovým čistým přínosem po dobu trvání vztahu. • V podstatě nás „zajímá“ jenom „budoucí“ užitek. • Minulost se nedá změnit. Nemůžeme hodnotit zákazníka podle minulých výsledků. • Proto musíme mít mechanismy, které zajistí nejlepší možné plánování budoucnosti (jak výnosové, tak nákladové) zákazníka.

35. Skutečné potřeby • Tvorba hodnoty – proces, ve kterém organizace plní své vlastní cíle. • Vztah jako proces – vzájemného poznávání. Společným cílem je nacházet nové možnosti rozvoje vztahu. • Ve světě řízeného vztahu se zákazníky musí mít společnost zájem o předání svých znalostí a schopností zákazníkovi. • Cílem je přizpůsobit procesy společnosti a zákazníka tak, aby se staly efektivnějšími a byly schopny zajistit významné úspory.

36. Budoucí potřeby • Společnosti potřebují objevovat nevyjádřené potřeby zákazníků, zejména jejich budoucí požadavky. Jen tak lze z dlouhodobého pohledu zajistit úspěch. • I když je orientace na zákazníka v módě, musíme zamezit tomu aby se právě díky tendenčním přístupům nestala překážkou. • Odpovědnost za rozvoj vztahu nemůže být přenášena na zákazníka! • Důkladná znalost zákazníkovy konkrétní situace umožňuje vyvozovat závěry o nových dostupných příležitostech. Volvo se zabývalo zjišťováním, jaké vlastnosti mají ti prodejci, ke kterým se zákazníci vracejí. Zjistilo se, že tito prodejci nenabízejí velké cenové výhody při výměně auta, ale vysvětlují odlišné funkce automobilu.

37. Nároky a přínos Sorbacka, Řízení vztahů se zákazníky, str. 82:Pokud společnost nemá ve své klientele náročné zákazníky, je to znakem slabé konkurenční schopnosti. • Potřebujeme ty nejnáročnější zákazníky. Pochopení a uspokojování jejich požadavků přivede všechny ostatní. • Chceme si zákazníky vybírat. Musíme v hyperkonkurenčním prostředí dosáhnout lokální převahy poptávky nad nabídkou (prostě být nejlepší a nejžádanější). • Spokojenost zákazníka vede k zisku (resp. je podmínkou toho, aby vztah vytvářel ekonomický efekt).Nikoli k loajalitě! • Proč je loajalita tak důležitá? Co to vlastně je? Co nám přináší?

38. Spokojenost Sorbacka, Řízení vztahů se zákazníky, str. 83:Myšlenka, že dobrá kvalita vede ke spokojenému zákazníkovi, který je loajální a tím ziskový, je pochopitelně atraktivní. Tento způsob myšlení je však příliš zjednodušující. • Proč není cena započítána jako variabilní? • Je vztah kvality a spokojeností lineární? • Je možné měřit zákazníkovu spokojenost? • Jsou spokojení zákazníci skutečně loajální? • Jsou loajální zákazníci skutečně ziskoví?

39. Vliv ceny a kvality Sorbacka, Řízení vztahů se zákazníky, str. 84:Zákazník může být spokojen s nižší kvalitou, pokud mu stačí vynaložit nižší úsilí. Spojení mezi kvalitou a spokojeností lze vyjádřit jako funkci kvality pomocí čtyř skupin faktorů: • Zásadní – lineární vztah kvality a spokojenosti. • Hygienické – nutná určitá úroveň kvality. • Bezvýznamné – zvyšování kvality nemá vliv na spokojenost. • Profilové – odlišují (lepší pozitivně, pokles většinou bezvýznamný).

40. Měření spokojenosti Sorbacka, Řízení vztahů se zákazníky, str. 85:Užitečnost různých metod měření při hodnocení spokojenosti zákazníka je také sporná. Tradiční měření srovnávalo zákazníkova očekávání s tím, co poznal. Cílem těchto měření bylo dosáhnout vyváženosti mezi očekáváním a konkrétní zkušeností. • Je možné uvažovat o „překvapování“ našich zákazníků překračováním jejich očekávání. • Je možné usměrňovat jejich očekávání.Či spolupůsobit při jejich vytváření. • Různí zákazníci mají různá očekávání. • Musíme vyvinout sofistikované metody. Potřebujeme měřit spokojenost zákazníků?Proč vlastně?Co se chceme dozvědět?

41. Loajalita a ziskovost Sorbacka, Řízení vztahů se zákazníky, str. 86:Loajální, ale neziskoví zákazníci se nestanou v průběhu času ziskovějšími, pokud společnost není současně schopna ovlivnit příjmy nebo strukturu vztahu tak, aby se snížily náklady vynakládané na vztah. • Sledovat strukturu produktového portfolia zákazníků. Klasifikovat a analyzovat. • Nejlepší způsob, jak zlepšit hodnotu vztahu, je soustředit se na faktory ovlivňující nákupní chování zákazníka. • Spokojenost zákazníka se vztahem závisí na tom, jak vnímá jeho přínos pro sebe. Programy na zlepšení kvality často zapomínají na skutečnost, že zákazník má rozpočet.

42. Produkce a kapacita • V produkci (hmotných výrobků nebo při poskytování služeb) existuje vždy jediný kritický prvek (úzké místo). • Plánujte vztahy se zákazníky tak, abyste měli zajištěno žádoucí vytížení tohoto kritického zdroje. • Ostatní činnosti podřiďte kapacitě kritického zdroje (Theory of Constrains). Kapacitu zvyšujte pouze v případě, že ji využijete.

43. Co má umět CRM Zdokonalování vztahů se zákazníky musíte začít u sebeIdentifikujte reálné potřeby pro řízení obchodního týmu. Ujasněte si, jaká je žádoucí podoba obchodních procesů včetně toho, jakou míru flexibility jim musíte umožnit. The paradigm has shifted. Products come and go. The unit of value today is the customer relationship..Bob Wayland, vice president with Mercer Management Consulting

44. Poznání možností • Nejobtížnějším úkolem je správně poznat své vlastní možnosti a potřeby v daném tržním prostředí. • Je to nikdy nekončící proces, který je založen na kontaktech se zákazníky, potenciálními zákazníky a všemi ostatními. • Musíme získání informací vynucovat a zpracovávat je. • Budeme chtít mimo jiné • Identifikovat potenciální obchodní partnery, stanovit a optimální postup a řídit jej, nastavit signální mechanismy pro regulaci vynakládaného úsilí atd. • Musíme získané partnery poznat a pečovat o ně. • Potřebujeme být schopni zadávat jasné úkoly obchodníkům. • Měl by v tom být systém ... Co budete (mimo jiné) potřebovat, aby systém umožňoval.

45. Funkce kontaktního centra • Pokračování call-center. Založeny na ACD (Automatic Call Distribution). • Hlavním úkolem je: • Identifikovat zákazníka. • Odlišit zákazníky mezi sebou a zajistit jim správnou prioritu obsluhy. • Zajistit efektivní komunikaci (viz např. controlling call-centra) • Uzpůsobit chování vůči zákazníkům.

46. Správa kontaktů • Musíme je poznat a pečovat o ně (management zákazníka). • Základ systému pro řízení příležitostí. • Co všechno očekáváte od systému pro správu kontaktů? • Jaké báze kontaktů máte ve firmě? • Umíte je využívat a propojit? • Potřebujete sledovat a řídit aktivity prodejců a všech ostatních?

47. Požadavky na správu kontaktů • Jednotná, ale sdílená (přenositelná) báze dat. Včetně základních funkcí (mailing, ...). • Možnost kontroly a dalšího zpracování získaných informací. • Systém pro klasifikaci zákazníků a kontaktů. Úplné informace o historii (a budoucnosti) zákazníka. • Přehled o aktivitách lidí. Možnost zadávání úkolů. Hodnocení plnění.

48. Správa příležitostí • Nedílnou součástí systému pro správu kontaktů musí být správa příležitostí. • Zpracování (uložení, klasifikace, propojení) libovolného typu informací (články, web, ...). • Jednotná metodika pro hodnocení příležitostí a postup jejich získávání. • Vyjádření pravděpodobnosti a výhled využití kapacit dle období.

49. Klasifikace příležitostí • Péče o příležitosti je založena na kontaktech s konkrétními lidmi, kteří o budoucích zakázkách rozhodují. • Proto potřebujeme jednoznačnou metodiku pro marketing-manažery (prodejce, obchodníky). • Potřebujeme mechanismus pro výběr nejvhodnějších příležitostí. • Komise nebo jiný systém hodnocení.

50. Kritéria tříd příležitostí • Příležitost je hodnocena podle těch informací, které o ní a o potenciálním (stávajícím) klientovi v současnosti máme. • I na to, že se např. všemi identifikovanými příležitostmi máme zabývat, potřebujeme pravidlo (které mimo jiné stanoví, jaké jsou povinné údaje pro každou příležitost). • Jakmile jsou údaje k dispozici, je možné velmi snadno rozhodnout (či mít také pravidlo), zda je účelné se příležitostí dále zabývat. • Stanovením pravidel a formalizací údajů lze omezit rizika nevýhodných obchodních případů či ztrát kapacity. • Vyšší kategorie pouze na základě splnění stanovených kritérií. • Každou výjimku je nutno „vyšetřit“ (zabránit výjimkám). • Kategorie = daný (povolený) rozsah úsilí a jasné úkoly (postup). • Není přípustné se zabývat příležitostmi mimo daný rozsah.