Szervezetfejlesztés A móri Polgármesteri hivatalban ÁROP-1.A.5-2013-2013-0092

1. Szervezetfejlesztés A móri Polgármesteri hivatalbanÁROP-1.A.5-2013-2013-0092

2. Szervezetfejlesztés célja • Hivatali folyamatok átvilágítása és újraszervezése • A közszolgáltatás hatékonyságnövelése • Az ügyfél-elégedettség színvonalának javítása • Külső és belső kommunikáció javítása

3. Előzmény Mór Városi Önkormányzat szervezetfejlesztése Az ÁROP-1.A.2. kódszámú „A polgármesteri hivatal szervezetfejlesztése” című pályázat felülvizsgálata

4. Mór Város Önkormányzata 2009 évben kezdte meg a szervezet fejlesztését. • A projekt támogatható tevékenységei: • A döntési mechanizmusok korszerűsítése • A költségvetési gazdálkodási eredményesség javítása • A partnerség erősítése

5. A szervezetfejlesztésben használt eszközök • SWOT analízis készítés • Ügyfél – elégedettség , és dolgozói elégedettség mérés • 18 részterülethez kapcsolódó elemzés és tanácsadás • Képzések, tudásfejlesztés

6. A projekt képzési része • Közbeszerzési referens tréning • PQM: Sztenderdizálás mesterkurzus • Sztenderdizálási gyakorlatok • Gondolkodás –Cselekvés- Kommunikáció • Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatok • Kommunikációs technikák, prezentáció • és szerepléstechnika tréning

7. A szervezetfejlesztés Részei • Általános döntési kompetenciák, eljárások • A polgármesteri hivatal szervezete, hivatal működés • Ügyfélszolgálat • Rendeletalkotási és egyéb szabályozási folyamok • A hivatal belső szervezeti egységei közötti együttműködés • A hivatalon belüli koordinációs funkció • Az önkormányzat által felügyelt intézményekkel való rendszeres információáramlás • Közintézményi működés

8. A szervezetfejlesztés részei • Szervezeti szintű teljesítménymérési és értékelési eszközök alkalmazása • Projektszemlélet • Stratégiai tervezés és éves költségvetés összekapcsolódása • A költségvetés készítésének és elfogadásának folyamata • Közbeszerzési eljárások lebonyolítása • Környezetbarát közbeszerzési gyakorlat alkalmazása • Pénzügyi és költségvetési végrehajtási ellenőrzés • A lakosság naprakész és folyamatos tájékoztatása • A civil és a vállalkozói szférával kialakítható • kapcsolatok megszervezése

9. Hatékonyságfokozás érdekében tett intézkedések • Ügyfelek interneten keresztüli értesítése • Gyakran Ismételt Kérdések rovat kialakítása • Tájékoztató táblák kihelyezése a hivatal épületében • Ügyfélszolgálati kódex létrehozása • Csoportos munkavégzés • Mappastruktúra és fájlrendszer egységesítése • Interneten keresztüli kommunikációs szoftver alkalmazása • Belső tájékoztató levelek kiküldése a hivatali alkalmazottak és önkormányzati intézmények számára • Hibaelemzési és hatékonysági megbeszélések • Csoportos SWOT elemzés készítés • Értékelő irodaértekezlet megtartása • Pénzügyi tanácsadás igénybevétele • Partneri együttműködés a helyi civil szervezetekkel • és vállalkozásokkal

10. Kiinduló helyzet – Törvényi változások 1. Az önkormányzatok gazdálkodási pozícióira a közigazgatás 2013. január 1-jével történő átalakítása nagymértékű változást hozott. A finanszírozási rendszer alapjaiban változott meg. A feladatátrendeződés megjelent mind a közoktatásban, mind az egészségügyben, mind a szociális és az igazgatási ágazatban

11. Kiinduló helyzet – Törvényi változások 2. Közoktatási ágazat  az önkormányzatok fő feladata az óvodai ellátás lett  több elemű központi támogatás. Szociális és gyermekjóléti ellátórendszer  a költségvetési törvény szerinti ágazati támogatások a kormányzat célkitűzéseit tükrözik. Térségi szerepet betöltő szakellátások  egységes központi irányítás. Kulturális feladatok  önálló előirányzaton biztosított támogatás. Helyi közügyek ellátása  általános jellegű támogatás.

12. A törvényi változások következményeinek áttekintése • Az önkormányzatok feladatkörének változása • a járási hivatalok felállásával kapcsolatos jegyzői hatáskörök változása • a Klebelsberg Intézményfenntartó Központ létrehozásával összefüggő önkormányzati feladatok változása • az új önkormányzati törvény hatálybalépésével összefüggő változások • az Mötv. 13. §-a - nem taxatív - felsorolást ad az önkormányzat feladatairól • az Mötv. új, feladat alapú finanszírozási rendszert vezet be • az Mötv. társulásokat szabályozó rendelkezései közül a Móri Polgármesteri Hivatal feladatkörét érintő változást hozott az Mötv. 95. § (4) bekezdése, mely szerint a társulási tanács • munkaszervezeti feladatait eltérő megállapodás • hiányában a társulás székhelyének • polgármesteri hivatala látja el

13. Jogszabályi változások következtében 2013. január 1-től jelentős változások a hivatalban • A hivatal létszáma jelentősen csökkent • A hivatal szervezeti felépítése változtatásra szorult • A személyi állomány egy része lecserélődött • Az ellátott feladatok köre jelentősen változott • Az önkormányzathoz tartozó intézményrendszer átalakult

14. A Móri Polgármesteri Hivatal kapacitásgazdálkodásának jelenállapota Mór Városi Önkormányzat Képviselő-testülete 296/2012. (XI.28.) Kt. határozatával döntött 2013. január 1-jei hatállyal a Polgármesteri Hivatal létszámának – a járási kormányhivatalhoz átadásra kerülő 20 álláshelyen felüli – 2,5 fővel történő csökkentéséről. Ennek következtében a Hivatal létszáma 2013. január 1-jétől 59,5 főről 37 főre csökkent. A 2013. évben bekövetkező szervezeti változások azonban a Hivatal létszámának több lépcsőben történő bővítését tették szükségessé. A létszámcsökkentést követően az alábbiak szerint alakult a hivatali létszám:

16. A humánerőforrás kapacitásgazdálkodást érintő legfontosabb szervezeti változások • Intézményi Gondokság Móri Polgármesteri Hivatalba beolvadással történő megszüntetése és Mór Városi Önkormányzat Ellátó Központjának létrehozása • Móri Többcélú Kistérségi Társulás Móri Kistérségi Irodájának Móri Polgármesteri Hivatalba beolvadással történő megszüntetése • Mór Mikrokörzeti Szociális Intézményi Társulás • Tanácsa munkaszervezeti feladatainak ellátása • Közmunkaprogram keretében egyre • nagyobb számú közfoglalkoztatotti • munkahely biztosítása

17. Stratégiai Műhelymunka A stratégiaalkotási munka egyik kiemelt módszertani eleme a stratégiai műhelymunka. Ez a leghatékonyabb fóruma a vezetői egyeztetéseknek, ahol közvetlenül lehetőség van a vélemények megosztására, esetleg ütköztetésére, majd a döntések azonnali, kompromisszumos meghozására.

18. Stratégiai műhelymunka A stratégiai műhelymunka forgatókönyve: 1. Helyzetelemzés, alapvetések (Témavezetők összefoglalják az aktuális állapot jellemzőit) 2. Kérdőív eredményei, következtetések 3. Interjúk eredményei, következtetések 4. Műhelymunka eredményei, következtetések 5. Az első 4 pont alapján SWOT-analízis összeállítása 6. Jövőkép egy mondatban 7. Stratégiai célok kijelölése 8. Lehetséges akciók azonosítása

19. Műhelymunkán készült Swot-analízis

20. Erősségek • hatékony specifikáció, szakosodás ügyintézői szinten • támogató infrastruktúra (pl: költségvetés-tervezési szoftverek) • szervezettség • elkötelezett dolgozók, hivatástudat, lojalitás • motiváltság • rugalmasság az ügyintézésben • szakmai felkészültség • jogszabályismeret • stabil, kiegyensúlyozott gazdálkodás • költséghatékony gazdálkodás • jó közösség • kiszámítható munkáltató, stabil háttér • ügyfélközpontúság

21. Gyengeségek • „örökölt dolgok” (vegyes háttér-infrastruktúra, könyvelési/informatikai szoftverek, 2011-2012-es időszak problémái az új struktúrában) • „tűzoltás” – krízismenedzsment elveszi az időt a napi feladatoktól • létszámhiány, leterheltség • irányítási feladatok átláthatatlansága • erős fluktuáció • feladatok szerteágazottsága • szakmai oktatás hiánya • tapasztalatlanság az alacsony dolgozói átlagéletkor miatt • belső (főleg irodák közötti) kommunikáció hiányos • visszacsatolás hiánya • vezetők operatív munkában való részvétele • jelentős a vezetői feladatok rovására • ügykezelés bonyolultsága

22. Lehetőségek • közigazgatási reform pozitív hatásai (pl: pénzügyi; ügyintézői specifikáció lehetősége) • helyi átszervezés • konszolidáció Veszélyek • közigazgatási reform negatív hatásai (technikai, feladatellátás változásai, Kistérségi Társulás kapcsán) • helyi átszervezés • új feladatok • jogszabályváltozások • rövidülő központi határidők • döntéshozatal rugalmatlansága

23. Stratégiai műhelymunkán megfogalmazott jövőkép A Móri Polgármesteri Hivatal a jövőben az átalakuló jogszabályi környezethez hatékonyan, rugalmasan alkalmazkodva; továbbra is ügyfélorientáltan; fenntartható módon; folyamatos képzések biztosításával a dolgozók számára, a létszámhiányt technikai fejlesztésekkel és következetesen szabályozott, ellenőrizhető munkaszervezéssel ellensúlyozva látja el feladatait.

24. Stratégiai akciók 1. A műhelymunkán meghatározott stratégiai célok elérését szolgáló stratégiai akciókat az alábbiak szerint javasoljuk megvalósítani: Ügyfélközpontúság erősítése Oktatással, továbbképzésekkel fejleszteni a dolgozók kompetenciáját, tudását Hatékony munkaszervezéssel támogatni a feladatok ellátását Technikai fejlesztések Belső szabályozás felülvizsgálata, egységesítése Feladatok kiszervezésének optimalizálása Stratégiai szemlélet kialakítása, erősítése a hivatalon belül

25. Stratégiai akciók 2. Ügyfélközpontúság erősítése Ügyfélkapus ügyintézés informatikai hátterének kidolgozása Online űrlapkitöltés és elektronikus úton történő visszaküldés lehetőségének bevezetése Oktatással, továbbképzésekkel fejleszteni a dolgozók kompetenciáját, tudását Képzési terv készítése Hatékony munkaszervezéssel támogatni a feladatok ellátását Munkaszervezési és időgazdálkodási tréningek tervezése Outlook alapú feladatkiosztás

26. Stratégiai akciók 3. Technikai fejlesztések A használt Integrált Pénzügyi Rendszeren alapuló Vezetői Információs Rendszer bevezetése a Hivatalban Online űrlapkitöltés és elektronikus úton történő visszaküldés lehetőségének bevezetése Belső szabályozás módosítása A belső szabályozás felülvizsgálata Feladatok kiszervezésének optimalizálása Az önkormányzat szerződéseinek áttekintése Stratégiai szemlélet kialakítása, erősítése a hivatalon belül Stratégiai workshopok rendezése a vezetőknek

27. Folyamatok átstrukturálása Alkalmazott módszertan • A folyamatok racionalizálásával, újratervezésével növelhető a szervezeti teljesítmény, javítható a munka hatékonysága. • A folyamatok racionalizálásának lépései a projekt keretében: • Folyamatok átvilágítása • Folyamatok leírása, elemzése • Átstrukturálandó folyamatok • kiválasztása • Javaslat a folyamatok • átstrukturálásár0a • Intézkedési tervek

28. Folyamatok átvilágítása • A folyamatok átvilágítására az alábbi technikákat alkalmaztuk: • Munkakörelemzés • Kérdőíves megkérdezés • Munkanap-fényképezés • Személyes interjúztatás • Dokumentum-elemzés • Stratégiai műhelymunka

29. Dolgozói kérdőív • A polgármesteri hivatal dolgozói által kitöltött kérdőívek alapján megállapítható erősségek: • dolgozók elhivatottak a munkájuk iránt • hosszú távon terveznek a jelenlegi munkahelyükön dolgozni • kiváló az irodákon belüli együttműködés, bizalom és információáramlás, de az irodák közötti is megfelelő szinten van • a dolgozók tudják mit várnak tőlük és feladataik elvégzéséhez szükséges eszközöket is biztosítják a számukra • feltehetően jó közösség alakult ki a hivatalban, a dolgozók bíznak egymásban és vezetőikben • a dolgozók megítélése szerint a vezetőik is bíznak bennük • rendkívül hangsúlyosnak mondható a dolgozók körében az ügyfélközpontú szemlélet • A polgármesteri hivatal dolgozói által kitöltött kérdőívek • alapján megállapítható gyengeségek: • a dolgozók jelentős része túlterhelt, munkáját • stresszesnek tartja • a szervezetet érintő fontos kérdésekben úgy • érzik, hogy nincs beleszólásuk • a munkamegosztást érintő kérdésekbe szintén • csekély beleszólásuk van

30. Strukturált interjú • A kérdések köre: • jogszabályismeret, • munkamegosztás, munkaszervezés, • hatékonyság, javítandó folyamatokra tett elképzelések, • információ, kommunikáció, bizalom, együttműködés a hivatal szervezeti egységén belül, az egyes szervezeti egységek illetve a vezetők és szervezeti egységek között, • vezetői döntések hatékonysága, döntés előkészítő folyamatok.

31. Munkanap-fényképezés • A Polgármesteri Hivatalban végzett munkanap-fényképezés kapcsán az alábbi fontosnak ítélt megállapításokat emelnénk ki: • a teljes munkaidő 64,1%-át töltik ügykezeléssel; • a munkaidő közel 10%-a a személyes ügyekkel és biológiai szükségletek kielégítésével telik; • a dolgozók átlagosan 75,9 percet túlóráznak hetente; • az ügyfelekkel való – személyes és telefonos - kapcsolat a munkaidő 15,7%-ában zajlik. • A Költségvetési és Adóügyi Irodán, azon • belül is a Költségvetési Csoportnál a • legmagasabb az Ügyek kezelésével • kapcsolatos tevékenységek aránya: • 77%, illetve 83,6%;

32. Munkanap-fényképezés • A vezetők körében a legalacsonyabb az Ügyek kezelésével kapcsolatos tevékenységek aránya (50%), ugyanitt a legmagasabb a Belső kommunikáció, társszervekkel való együttműködés arányszáma (26,3%, miközben a Polgármesteri Hivatal egészében 10,9%); • A Személyes ügyintézés aránya a Városfejlesztési és Üzemeltetési Irodánál és az Adóügyi csoportnál a legmagasabb a teljes munkaidőn belül, 21,8%, illetve 29,1%. (a Polgármesteri Hivatalban ez az arány 12,4%); • A túlóra nem, illetve kampányszerűen jellemző a • Hivatalban. • A legtöbbet dolgozzák munkaidőn felül a vezetők, • átlagosan 154,4 percet hetente.

33. Folyamatok leírása, elemzése Irodánként felmértük és ez alapján elkészítettük valamennyi jellemző folyamat leírását. Kiválasztottuk a valamennyi iroda munkáját befolyásoló folyamatokat A kiválasztott folyamatoknak elkészítettük a folyamattérképeit (döntések folyamata, előterjesztések elkészítésének folyamata, beérkező küldemények kezelése)

34. Átstrukturálandó folyamatok kiválasztása A helyzetelemzés és a megalapozó vizsgálatok elvégzése után a stratégiai műhelymunkán 3 folyamat átstrukturálása mellett döntöttek a Hivatal vezetői

35. Javaslat a folyamatok átstrukturálására • képviselő-testületi előterjesztések előkészítése • az irodákon belüli és irodák közötti információ áramlás • ügyek kezelésével töltött idő csökkentése • beérkező iratok folyamatának gyorsítása • ügyfélkapu, elektronikus úton elérhető és leadható kérelmek, nyomtatványok • Jelenleg rendelkezésre álló technikai háttér teljes kihasználása

36. Intézkedési tervek • Képviselő-testületi előterjesztések előkészítése folyamat módosításának lépései: • egységes felület kialakítása • Informatikai támogatás kialakítása • eljárásrend megalkotása • a folyamatban résztvevő munkatársak képzése • új eljárásrend bevezetése

37. Ügyek kezelésével töltött idő csökkentésének lépései • Hivatalba érkező iratok folyamatának gyorsításának lépései: • a speciális eljárásrendnek megfelelő fizikai feltételek megteremtése (külön rekesz, tároló a titkárságon) • a sürgős iratokra vonatkozó speciális eljárásrend létrehozása • érintett munkatársak tájékoztatása, esetleg Jegyzői Utasítás formájában • új eljárásrend bevezetése

38. Ügyfélkapu, elektronikus úton elérhető és leadható kérelmek, nyomtatványok bevezetése: • Az irodákon lévő ügytípusokra formanyomtatványokat, kérelmeket kell létrehozni. Ezek eleinte párhuzamosan használhatók a személyes ügyintézés során és elérhetővé tehetők a város már működő honlapján. • Ügyfél tájékoztatókat kell készíteni ügytípusonként, amelyek segítik a nyomtatványok kiválasztását, kitöltését, tartalmazzák a csatolandó dokumentumok listáját, elbírálás szempontjait, szabályait, ügyintézési határidőket és a kapcsolattartó elérhetőségeit. Ez az ügyfélszolgálaton dolgozó • kollégáknak azonnal bevezetésük után • nagy segítséget jelenthet a számára • kevésbé ismert ügyek intézése során.

39. lehetővé kell tenni az informatikai hátterét annak, hogy az iratokat, dokumentumokat a lehető legegyszerűbb módon fel tudja tölteni az ügyfél • a városban –akár civil szervezetek bevonásával- meg kell teremteni a lehetőséget, hogy az elektronikus • ügyintézésben kevésbé jártas ügyfélkör is segítséget kapjon • különböző kedvezményekkel (pl. ügyintézési határidő csökkentése) el kell érni, hogy az ügyfelek minél szélesebb köre válassza az e-ügyintézés módját • sikeres próbaidőszak után, lecsökkenthető, • vagy akár bizonyos ügytípusok esetén • megszüntethető a személyes • ügyintézés

40. Jelenlegi technikai háttér teljes kihasználásához vezető lépések: • a hivatalban rendelkezésre álló és szabad kapacitással rendelkező eszközök felmérése • az irodavezetők tájékoztatása az eszközállományról • az irodák mérlegelik, hogy mely eszközöket tudnák a saját munkafolyamataik könnyítésre, elősegítésére hasznosítani • érintett munkatársak tájékoztatása, oktatása az • eszközök használatáról • új folyamatok bevezetése

41. A Móri Polgármesteri Hivatal kiszervezett feladatai és az ezekhez kapcsolódó szerződések – feladatellátás a hivatalon kívül Az önkormányzati feladatok közül azon feladatokat, melyeket nem a hivatali szervezeten belül old meg Mór Városi Önkormányzat, az alábbi főbb csoportokba sorolhatjuk: az önkormányzat által fenntartott költségvetési szerv útján, az önkormányzat részvételével működő társulásban, gazdasági társaság alapítása, illetőleg abban történő részvétel útján, polgári jogi szerződés alapján ellátott feladatok.

42. Problématérkép a kiszervezett feladatokat rendező szerződésesek kapcsán

43. Kegyeleti közszolgáltatási szerződés • Közfoglalkoztatásra is lenne lehetőség • Új beruházásnál, felújításnál, karbantartásnál nincs pontosítva, ki végezheti el és • ha a szolgáltató , akkor annak mi az ellenértéke • Bevételek követhetősége • Közterület tisztántartás • Indokolatlanul hosszú a szerződés ideje • Síkosság-mentesítés elrendelés lehetősége, elszámolási problémák • Kiszórt síkosság-mentesítő anyag mennyiségének ellenőrizhetetlensége • Rendezvények alkalmával a közterület tisztántartására kötött külön szerződés problémás • Közmunkásokkal elvégzett munkák nem elszámolhatók, alkalmanként párhuzamos • munkavégzés történik • Szerződésszegés esetén indokolatlanul hosszú felmondási idő • Elállás ilyen hosszú idejű szerződésnél nem értelmezhető • Zöldfelület fenntartás • Drága • Külön irányítás kell hozzá • Az igényeknek megfelelően elrendelhető munkák miatt • a határidők ellenőrizhetetlenek • A megrendelt munkákhoz gyakran kevés a vállalkozó • kapacitása • A zöldhulladék elszállítása problémás • A fűnyírás utáni takarítás szabályozatlan • Késedelmi kötbér számítás alapja nincs • meghatározva

44. Közvilágítás • Javítás teljesítése későn történik • Javítás határideje és ennek be nem tartása szankciója nem kidolgozott • Javításért felelős átláthatatlan • Nehezen követhető elszámolás • Bővítések, korszerűségek nehezen illeszthetők a rendszerbe • Menetrend szerinti autóbuszjárattal történő helyi személyszállítás • Veszteségmegtérítés • Nehezen indítható a külterületekre járat • Önkormányzati buszigény külön kezelt ettől • Nincs befolyása az önkormányzatnak a személyszállításra használt eszközökre, • így a fenntartási költségekre sem • Gyepmesteri tevékenység • Útiköltség elszámolás nem szabályozott

45. Kiszervezett és kiszervezhető önkormányzati feladatok felülvizsgálata az új feladat-ellátási rendben: A problématérképen összegyűjtött, a feladatellátást akadályozó körülményekből kiindulva egyik megoldás lehet az eddigi városüzemeltetési és fenntartási feladatokra külön-külön kötött szerződések helyett az önkormányzat a egy saját tulajdonú cég keretein belül oldja meg a feladatokat

46. A holding társaság lehetséges szervezeti ábrája

47. Eredmények élővé tétele 1. • Minden stratégiai terv annyit ér, amennyi megvalósul belőle. •  • Javasolni kell a testületnek a stratégiai terv elkészítését. • A stratégiai terv sikeressége érdekében: • világosan meg kell fogalmazni a jövőképet, • meg kell tervezni a megfelelő szervezetet, • fontos a csapatmunka, • átfogó megvalósítási tervet kell készíteni.

48. Eredmények élővé tétele 2. A vezetők feladatai az eredményesség érdekében: A stratégia, a szervezet és a munkatársak képességeinek összhangba hozása. A szervezeti rugalmasság folyamatos fenntartása. A munkatársak tudásának és képességeinek folyamatos megújítása. A változtatásokkal együtt járó instabilitás minimalizálása. A változtatás lépéseinek pontos megtervezése. Tudatos, gyakori, világos, sokirányú kommunikáció. A változtatások okozta zavarok hatékony kezelése, illetve kialakulásának megakadályozása.

49. KÖSZÖNÖM A FIGYELMET!