Shareholder Value Steakholder Value

1. Shareholder ValueSteakholder Value • Nachstehend finden Sie einen Auszug aus der Vorlesung Führungslehre von Prof. N. Thom der Universität Bern zu o.a. Konzepten. • Diskutieren Sie im Team diese Konzepte aus der Sicht des Unternehmens als offenes, produktives und soziales System (moderner Führungsansatz), welches Konzept präferieren Sie und warum. Entwickeln Sie eigene Ansätze für eine Zielkonzeption TKS UFG1

2. 4. Der Shareholder Value • 4.1 Verbreitete Meinungen zu den erzielten Unternehmensgewinnen • Eine repräsentative Umfrage des Emnid-Instituts aus dem Jahre 1991 zeigt, dass die deutsche Bevölke-rung eine völlig unrealistische Vorstellung von der Höhe der Unternehmensgewinne hat (dürfte auch • in der Schweiz und Österreich ähnlich sein). • Knapp die Hälfte der befragten Personen schätzte, dass einem Unternehmen aus dem Industriebereich von 100 DM Umsatz nach Abzug sämtlicher Kosten und Steuern gut 20 DM und mehr als Gewinn zu-rückbleiben. • Mögliche Gründe für diese Phantasiezahl sind: • Stundenansatz für die eigene Person • Schwarzarbeit • Handelsspanne (z. B. im Detailhandel) • Schlussverkauf (radikale Preisreduktionen) TKS UFG1

3. Tatsache ist, dass der Gewinn sich nach Abzug aller Kosten und Steuern von 100 DM Umsatz bei rund 2 DM einpendelt. In Krisenzeiten kann der Gewinn sogar deutlich schlechter ausfallen. • Trotz dieser relativ ernüchternden Zahl erwirtschaf-ten alle Unternehmen zusammen jedes Jahr Gewinn-beträge in Milliardenhöhe. Was geschieht mit diesem Geld? • Gewinne werden für verschiedene Zwecke verwen-det. Der versteuerte Unternehmensgewinn • bleibt zu einem Teil „im Unternehmen“ - das ist der einbehaltene Gewinn und • wird zum anderen Teil an die Eigentümer des Unternehmens (Inhaber, Aktionäre An- teilseigner) ausgezahlt - das ist der ausge- • schüttete Gewinn. TKS UFG1

4. In der Regel (ist vom Ergebnis abhängig) bleibt die Hälfte des Gewinns im Unternehmen. • Aber auch der ausgeschüttete Gewinn muss für das Unternehmen nicht definitiv verloren gehen - er kann durch Kapitalerhöhungen wieder zurückgeholt werden. Dazu die Faustregel: • Je besser die Eigentümer am Gewinn betei- ligt werden, umso eher sind sie bereit, im Unternehmen zusätzliches Geld (z. B. in Form von Aktien) zu investieren. Gute Divi- denden sind auf Dauer also auch im Interesse • des Unternehmens. • Obenerwähnte Faustregel ist auch ein Bestandteil des im folgenden zu erläuternden Konzepts des Shareholder Value. TKS UFG1

5. 4.2 Der Shareholder Value als eindimen- sionales (fokussiertes) Konzept zur Zielverfolgung 4.2.1 Einleitung Dreht sich die Diskussion um den Shareholder Value, kann die Stimmung schnell gereizt werden, verhärten sich die Fronten, reden sich die Gewerk- schafter, Unternehmer, Arbeitnehmer und Kapital- geber die Köpfe heiss. In der Schweiz erstmals in der breiten Öffentlichkeit wahrgenommen wird der Shareholder Value seit der Auseinandersetzung zwischen der Führung der UBS und ihrem bedeutendsten Minderheitsaktionär, der BK Vision, im Jahre 1995. Aber auch die Bekannt-gabe der Fusion von Ciba und Sandoz liess die Schweizer Bevölkerung aufhorchen. Durch die Fusion schnellte der Aktienkurs in die Höhe und die Aktionäre der beiden Firmen waren innert kürzester Zeit gegen 20 Milliarden Franken reicher. TKS UFG1

6. Kehrseite der Medaille war allerdings der angekün-digte Abbau von mehreren Tausend Arbeitsplätzen. Shareholder Value ist seitdem häufig als Arbeits-platzvernichter und Hebel für kurzfristige Börsen-gewinne verschrien. Das Basiswerk für diesen Ansatz lieferte 1986 Alfred Rappaport. Hintergrund seiner Überlegun-gen war die Tatsache, dass während der 70er und zu Beginn der 80er Jahre viele Unternehmen zweistel-lige Gewinnzuwachsraten und überragende Um-satzzuwächse verzeichnen konnten, der Aktienkurs sich jedoch kaum oder sogar negativ bewegte. Sein Fazit aus dieser Beobachtung: Zeitpunktbe-zogene Messgrössen des Rechnungswesens wie etwa der Gewinn pro Aktie oder Rentabilität des investierten Kapitals lassen eine Reihe von Aspek-ten ausser acht. Sie berücksichtigen z. B. nicht, wie sich der Marktwert für Anteilsscheine verändert oder wieviel Kapital zur Finanzierung des Unter-nehmenswachstums notwendig sein wird. TKS UFG1

7. 4.2.2 Definition Beim Shareholder Value, wörtlich übersetzt mit Aktionärswert (Shareholder = Anteilshalter), geht es um die Steigerung des Wertes des ganzen Unterneh-mens. 4.2.3 Inhalt Ausgangspunkt für die Bestimmung des Sharehol-der Value bildet das Konzept des Discounted Cash-flow. Der Cash-flow bestimmt den Betrag, der einem Unternehmen für neue Investitionen und für die Ausschüttung an ihre Kapitalgeber zur Verfü-gung steht. Weil die Sicherheit des Eintreffens von zukünftigen Erträgen abnimmt, müssen die Cash-flows auf die Gegenwart abdiskontiert werden. Der Zinssatz, mit dem die Erträge abdiskontiert werden, heisst Dis-kontsatz oder Kapitalkosten. Er setzt sich aus einer risikolosen Rendite und einer Risikoprämie zusam-men. Die Höhe der Risikoprämie variiert je nach Unternehmen und Stabilität der Erträge. TKS UFG1

8. Beispiel für die Berechnung des Cash-flow (Cf): Die Neu AG ist eine mittleres Unternehmen, das vor kurzer Zeit an der Börse kotiert wurde. Sie besteht erst seit fünf Jahren und wurde von drei Jungunter-nehmern gegründet. Die erwarteten Erträge (E) für die nächsten vier Jahre sehen wie folgt aus: 1998: 100 / 1999: 150 / 2000: 120 / 2001: 200 Diese Erträge müssen nun mit dem Diskontsatz (i) abdiskontiert werden. Die risikolose Rendite (Bun-desobligationen) beträgt 4% und die Risikoprämie beläuft sich auf 9%, zusammengerechnet ergibt dies einen Diskontsatz von 13%. TKS UFG1

9. Die Formel zur Berechnung der Discounted Cash-flows lautet: Cf = Σ (E des jeweiligen Jahres) /(1+ in) Übertragen auf unser Beispiel lässt sich folgender Discounted Cash-flow berechnen: (100 / 1.13) + (150 / 1.132) + (120 / 1.133) + (200 / 1.134) = 411,8 Wenn der Unternehmenswert (Discounted Cash-flow) bestimmt ist, lässt sich der Shareholder Value leicht ableiten. Er berechnet sich aus der Differenz zwischen dem Unternehmenswert (Discounted Cash-flow) und dem Wert der ausstehenden Schulden. Was ist aber genau der Nutzen für die Aktionäre? Wie genau bestimmt sich dieser Nutzen, der sich aus dem Kapitalgewinn und der Dividendenren-dite zusammensetzt? n i = 1 TKS UFG1

10. Der Aktionär profitiert nicht so sehr vom Sharehol-der Value an sich, sondern vielmehr von dessen Schaffung (Creation). Und das geschieht, wenn ein Unternehmen in Projekte investiert, deren Rendite über den Kapitalkosten liegt. • Fazit: • Die Erfüllung oder noch viel mehr das Übertreffen der Erwartungen der Aktionäre erhöhen die unmit-telbare Aktienrendite. • Folgende Möglichkeiten existieren, um den Share-holder Value zu maximieren: • Konzentration auf eigene Stärken • Restrukturierungen • Beteiligung der Führungskräfte am Unternehmen • Kommunikation (Motto: Tue Gutes und rede darüber, wecke aber keine überrissenen Erwartungen, die Du nicht erfüllen kannst) • Einheitliches Bilanzieren TKS UFG1

11. 4.3 Voten für und gegen den Shareholder Value • 4.3.1 Voten für den Shareholder Value • Die Verfolgung des Konzeptes bringt mehr Transparenz in die Entscheidungsgremien. • Die nachhaltig erzielte Rendite gilt als Massstab für die Qualität und Leistungs- fähigkeit eines Unternehmens. • Hohe Kapitalrenditen sind ein Zeichen hoher Wettbewerbsfähigkeit. • Die Kapitalrendite ist eine objektiv messbare Grösse und gibt genau Auskunft über die Zweckmässigkeit des Einsatzes der verfüg- baren Ressourcen. • Macht dem Management (wenn nicht iden- tisch mit den Eigentümern) genügend Druck, sich nur auf die wirtschaftlichsten Lösungen zu konzentrieren. TKS UFG1

12. 4.3.2 Voten gegen den Shareholder Value • Das Konzept kann nur bei Unternehmen ange- wendet werden, die an einer Börse kotiert sind. • Durch das Konzept verpflichtet sich das Management ausschliesslich dem Kapital. • Durch die Fokussierung auf die Rendite werden die Bedürfnisse der Menschen und der Gesell- schaft zweitrangig. • Das alleinige Ziel, die Kapitalrendite zu erhöhen, führt zur Schliessung von Unternehmenszweigen und damit zum Abbau von Arbeitsplätzen. • Langfristige Projekte sind unter Shareholder- Value-Gesichtspunkten oft fragwürdig. • Das Motto lautet: Mit immer weniger Arbeits- kräften soll eine immer höhere Wertschöpfung erreicht werden. TKS UFG1

13. Einige kritische Äusserungen zum Shareholder Value von Persönlichkeiten aus Politik und Wirtschaft „Meiner Meinung nach wird Shareholder Value falsch, manchmal sogar bewusst falsch ausgelegt. Im Gegensatz zur richtigen Definition, dass Shareholder Value eine langfristige, dauerhafte Steigerung des Unternehmenswertes sein sollte, wird er oft als kurzfristige Massnahme zur Erhö- hung des Aktienkurses dargelegt.“ Ruedi Arnold, freier Wirtschaftsjournalist, verantwortlich für die Rubriken „Karriere“ und „Management“ bei CASH. (Quelle: CAREER, Zeitschrift der Challenge Career Counseling, Januar 1998, Nr. 4, S. 1) „Wenn ein Unternehmen 2,5 Milliarden Gewinn macht und 5000 Leute entlässt, ist das eine perverse Wirtschaftsordnung.“ Heiner Geissler, stellvertretender Vorsitzender der CDU/CSU- Bundestagsfraktion. (Quelle: DIE ZEIT, 2. Januar 1998, S. 2) TKS UFG1

14. „Wenn es um den langfristigen Erfolg der Firma geht, finde ich diese Überlegungen gerechtfertigt. Aber kurzfristiges Shareholder Value-Denken halte ich für katastrophal: Es ist Sprengstoff für unsere Gesellschaft. Dieses Denken ist ja auch eine Art Fundamentalismus, da es nur die Steigerung des Unternehmenswertes fordert. Die Wirtschaft ist aber immer noch ein Teil der Gesellschaft, und sie hat sich den gesellschaftlichen Prinzipien unterzuordnen“. Hans Peter Ming, Konzernchef von Sika (Quelle: CASH, 22. Mai 1998, S. 29) Konosuke Matsushita, Gründer des Imperiums von Matsushita Electric Industrial (MEI) und er- folgreichster Unternehmer dieses Jahrhunderts, erklärte bereits Ende der dreissiger Jahre, es sei nicht der Hauptzweck, Aktionären zu einem möglichst grossen Vermögen zu verhelfen oder kurzfristig hohe Gewinne zu erzielen. (Quelle: CASH, 14. November 1997, S. 64) TKS UFG1

15. „Man sagt oft, die Kapitalkraft sei heute entschei- dend. Aber sie ist nur eine notwendige Voraus- setzung. Entscheidend sind heute die Mitarbeiter. Deren Know-how und Disziplin in den Abläufen stellen den in Zukunft entscheidenden Erfolgsfaktor dar.“ Walter Kielholz, CEO der Schweizer Rück, (Quelle: BILANZ, Juli 1998, S. 87) TKS UFG1

16. Schlussworte von Edzard Reuter und Bernd Pischetrieder im Sinne eines kritischen Hinter-fragens des Shareholder Value: „Das schiere Diktat der Börsen - steigt mein Kurs, bin ich ein guter Manager, sinkt er, dann muss ich Unternehmensteile verkaufen und Leute entlassen - kann nicht die Antwort auf die heutigen Probleme sein.“ Edzard Reuter ist ehemaliger Daimler-Benz- Chef, der dem Konzern 1995 einen Verlust von sechs Milliarden Mark hinterlassen hat. (Quelle: managermagazin, Juni 1997, S. 48.) „Sie mögen mich und mein Unternehmen deswegen für altmodisch halten, aber wir sind überzeugt da-von, dass der kontinuierliche Erfolg von BMW da-rauf zurückzuführen ist, dass wir im Zweifel Werte-orientierung für wichtiger als Wertorientierung halten.“ Bernd Pischetrieder ist Vorsitzender des Vorstandes der BMW AG, München. (Quelle: Manager Bilanz, Juli 1997, S. 29.) TKS UFG1

17. 5. Der Stakeholder Value als umfassendes Konzept der Zielverfolgung 5.1 Einleitung Die oben erwähnten Voten gegen den Shareholder Value und praktische Beispiele wie der bereits erwähnte Konflikt zwischen UBS und der BK Vision, die Auseinandersetzung der Swissair (jetzt SAirGroups) mit der Öffentlichkeit betreffend der Bedeutung des Standortes Genf Cointrin, die ange-kündigte Schliessung der Brauerei Cardinal in Frei-burg oder die Fusion der Grossbanken UBS und Bankverein zur haben die Relevanz der Interaktion zwischen Unternehmen und Gesellschaft aufge-zeigt. Sie haben weiter verdeutlicht, dass die Art und Weise der Interaktion mit dem Umsystem (Gesell-schaft etc.) von strategischer Bedeutung für das Unternehmen ist. Ein umfassender Ansatz zur Analyse und Handha-bung der Beziehungen zwischen Unternehmen und übriger Gesellschaft ist das Stakeholder Value Konzept. TKS UFG1

18. 5.2 Definition Beim Stakeholder Value Konzept verpflichtet sich das Unternehmen, den Interessen, Ansprüchen oder Rechten von verschiedensten Personengruppen, den sog. stakeholders, gerecht zu werden. 5.3 Inhalt Die Unternehmen verfügen über vier Hauptkatego-rien von Anspruchsgruppen: 1. unternehmensinterne (Eigentümer, Mana- gement und Mitarbeiter) 2. wirtschaftliche (Kunden, Lieferanten, Ka- pitalgeber etc.) 3. gesellschaftliche (Staat, Medien, Kirchen etc.) 4. Anwaltsgruppen des Ökosystems (Interes- senverbände, Natur- und Umweltschutz- gruppen etc.) TKS UFG1

19. Die Stakeholderbeziehungen sind nicht nur zwei-seitig verknüpft, sondern vernetzen sich auf vielfäl-tige Art und Weise miteinander. • Deshalb stellt sich die Frage, wie die Unternehmen die Anspruchsgruppen erkennen können und wie sie mit den unterschiedlichen Ansprüchen umgehen sollen. • Ein praktisches Stakeholder Management könnte die folgenden Punkte umfassen: • Erfassen und Analyse der relevanten Anspruchsgruppen • Verarbeitung der Erkenntnisse der verschie- denen Gruppierungen für die Formulierung der eigenen Strategie • Verankerung der Gesellschaftsorientierung in der Unternehmenskultur • Umsetzung und Kontrolle der Strategien (verstanden als interaktiver Prozess zwischen Gesellschaft und Unternehmen) TKS UFG1

20. Zur Durchsetzung ihrer Interessen, Rechte und Ansprüche verfügen die einzelnen Stakeholder über unterschiedliche Sanktionsmöglichkeiten: TKS UFG1

21. Schlussworte zum Verhältnis von Shareholder- und Stakeholder Konzept von Dr. Fritz Fahrni, Prof. Dr. Wolfgang Schüler und Prof. Dr. Horst Albach „Am Schluss zählen für mich die Kunden, die Mitarbei-ter und die Aktionäre. Und für alle drei hat sich unser Vorgehen bezahlt gemacht.“ Dr. Fritz Fahrni ist Präsident der Konzernleitung von Sulzer. (Quelle: CASH, 18. Juli 1997, S. 18.) „Tatsächlich spricht für den Shareholder Value das Ar-gument, dass sich alle anderen Interessen erst dann aus-reichend berücksichtigen lassen, wenn das Unternehmen nachhaltig gesund ist. Freilich kommt es darauf an, mit dem Begriff auch richtig umzugehen. Der Shareholder Value zielt auf eine langfristige Erhaltung und Steige-rung des Unternehmenswertes; eine auf extrem kurzfris-tige Gewinnmitnahmen ausgerichtete, Investitionen ins Sachanlagevermögen vermeidende Unternehmenspolitik, wie man sie beispielsweise in Russland beobachtet, hat mit diesem Konzept nichts zu tun.“ Prof. Dr. Wolfgang Schüler (Quelle: Unternehmensführung und Unternehmenstheorie - zur neueren Diskussion. In: Konferenzband: Moderne Tendenzen in der Unternehmungsführung und der Unternehmensführungslehre. Lodz 1997, S. 9.) TKS UFG1

22. „Mitbestimmung hat das Management-Denken in Deutschland sowie die Art der deutschen Unterneh-mensführung in hohem Ausmass geprägt. Die aktuelle Diskussion über Unternehmensziele ist stark beeinflusst durch den Widerstreit zwischen den Verfechtern des „Shareholder Value Prinzips“ und denen des „Stakeholder Value Prinzips“. Das „Shareholder Prinzip“ ist insbesondere typisch für amerikanische Unternehmen, wohingegen das „Stakeholder Value Prinzip“ charkateristisch für deutsche, österreichische und japanische Unterneh-men ist, freilich mit unterschiedlichen Gewichten der verschiedenen Stakeholder-Gruppen in den letztgenannten Ländern. Kulturelle Unterschiede sind jedoch nur ein Teil der Erklärung. Hauptsäch-lich ist diese Diskussion eine Kontroverse um Mit-bestimmung. Während die Mitbestimmung durchaus konsistent ist mit dem Stakeholder Value Prinzip, steht sie in krassem Gegensatz zur Maximierung des Shareholder Value, jedenfalls in der kurzen Frist.“ Prof. Dr. Horst Albach (Quelle: Die deutsche Unternehmensführungslehre und ihre inter- nationalen Auswirkungen. Ein Beispiel für die gegenseitige Be- fruchtung in den Sozialwissenschaften. In: Konferenzband: Mo- derne Tendenzen in der Unternehmungsführung und der Unterne- hmungsführungslehre. Lodz 1997, S. 15 f.) TKS UFG1

23. Kreditgeber Endabnehmer u. Zwischenglieder Verbände geographische Nachbarn wirtschaftliches Umfeld Management Unternehmung Mitarbeiter technologisches wirtschaftliches Umfeld Umfeld Institutionelles gesellschaftliches Umfeld Generelles gesellschaftliches Umfeld ÖKOSPHÄRE soziokulturelles Umfeld rechtliches und politisches Umfeld Allg. Öffentlichkeit Medien Aktionsgruppen Gewerkschaften Konkurrenten Eigentümer Lieferanten Behörden Bildung und Forschung technologisches Umfeld Das Stakeholder-Konzept TKS UFG1 (Vgl. die Pflichtlektüre von Hill, Wilhelm (1996), S. 416)

24. Schlusswort zur aktuellen Diskussion, welches der beiden Konzepte nun zu bevorzugen sei, von Prof. Dr. Rudolf Volkart „Nachhaltige Wertsteigerung im Sinne des Share-holder Value erfordert auch die Befriedigung ande-rer Anspruchsgruppen (Stakeholder). Dazu gehö-ren neben Kunden und Lieferanten, Staat und Gesellschaft insbesondere auch die Arbeitnehmer und damit das Management selbst. Erfolg am Markt bedingt gerade im Finanz- und Dienstleistungssek-tor mehr denn je Personalqualität. Finanzwirtschaftliche Wertsteigerung erwächst damit nur bei gleichzeitiger Pflege und Verbesse-rung der Managementpotentiale, d. h. aber auch der Leistung (Arbeitsoutput) und Gegenleistung (Entlöhnung und andere Nutzenelemente) des Personals. TKS UFG1

25. Ein richtig verstandenes, langfristig ausgerichtetes Shareholder Value-Streben steht im Idealfall in harmonischer Beziehung zu den Stakeholder-Anliegen. Eine erfolgreich vollzogene Interessen-berücksichtigung der weiteren Anspruchsgruppen kann langfristig zu einer zusätzlichen Wertsteige-rung für die Anteilseigner beitragen. Im konkreten Einzelfall können sich dabei natür-lich, insbesondere auf kürzere Sicht, auch verschie-dene konkurrierende Interessenmomente ergeben.“ (Quelle: Volkart, Rudolf (1994): Finanzmanagement. Beiträge zu Theorie und Praxis. Band II. 6.Aufl., Zürich 1995, S. 230 f.) TKS UFG1

26. Verwendete Literatur: • Bohren, Stefan (1996): Leitfaden für Wählerische. In: Bankverein. Der Monat, 6/96, S. 38 - 41 • Corsten, Hans (Hrsg.) (1995): Lexikon der Betriebswirtschaftslehre. 3. Aufl., München 1995, S. 1072 - 1078 • Hill, Wilhelm (1996): Der Shareholder Value und die Stakeholder. In: Die Unternehmung, Nr. 6/96, S. 411 - 420 (Pflichtlektüre!) • Institut der deutschen Wirtschaft Köln (Hrsg.) (1991):Unterneh- mensgewinne. Vermutungen und Fakten. Köln 1991 • Jörg, Petra (1997): Wir produzieren keine Arbeitslosen. In: Der Bund, 26. März 1997, S. 19 • Lüscher, Stefan (1996): Kann denn Wertschöpfung Sünde sein? In: Bilanz, 6/96, S. 132 - 136 • O. A., (1996): Im Vordergrund stehen die Arbeitsplätze. In: Handelszei- tung, Nr. 14, 4. April 1996, S. 2 • Sachs, Sybille (1997): Stakeholder-Management. In: Handelszeitung, Nr. 21, 22. Mai 1997, S. 21 • Schwarzer, Ursula(1996): „Das ist pervers“. In: Manager magazin, 8/96, S. 84 - 87 • Speck , Kurt (1997): Wo die Shareholder ihren Value bekommen. In: Handelszeitung, Nr. 14, 3. April 1997, S. 2 • Thom, Marcel (1998): Die Auseinandersetzung um die obersten Ziele • einer Unternehmung: Shareholder- versus Stakeholder-Ansatz. Seminar- • arbeit an der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität Freiburg i. Ü., 19. Januar 1998, S. 6 TKS UFG1