100 likes | 297 Views
Faglig seminar: Forbedringsarbeid hos Hydro Aluminium Structures (HAST). P2005 – BiN i samarbeid med NTNU og SINTEF Trondheim, 27. mai 2003. Program. Kalsaas: Innledning om omstruktureringsarbeidet ved HARA Nilsson: Presenterer HAST
E N D
Faglig seminar: Forbedringsarbeid hos Hydro Aluminium Structures (HAST) P2005 – BiN i samarbeid med NTNU og SINTEF Trondheim, 27. mai 2003
Program • Kalsaas: Innledning om omstruktureringsarbeidet ved HARA • Nilsson: Presenterer HAST • Nilsson: Hvordan HAST arbeider med å fjerne sløsing i produksjonen. Verdistrømsanalyse. Metode og eksempler • Engelien: Reduksjon av omstillingstider med SMED-metoden og standardisert arbeid • Rønningsland: EDI, markedsplasser og ordreprosesser i bilindustrien. Hvor går bilfabrikkene og hva betyr det for HARA som leverandør? • Henriksen: Hva betyr det produksjons- og logistikkmessig for HARA å ha Toyota som kunde? • Pauser, diskusjon og dialog
Innledning om omstruktureringsarbeidet ved HASTs fabrikker på Raufoss Bo Terje Kalsaas, Post doc, Institutt for ind. Økonomi og teknologiledelse, Bedrifter i netteverk Trondheim, 27. mai 2003 bo.terje.kalsaas@iot.ntnu.no
Disposisjon • Produksjonens karakteristika • Drivkrefter • Teoretisk grunnlag • Hydro Automotive Production System • Master layout prosjektet ved HARA
Bakgrunn, drivkrefter • Bilindustrien, overkapasitet, sterk priskonkurranse • Krevende kunder: krav til årlige prisreduksjoner, hyppige endringer i kundeordrer nær leveringstidspunktet, kvalitetskrav, On Time Delivery, etc. (SCM-tenkning er knapt til stede, eller?) • Konkurranse mellom leverandører, spesielt i forhold til billigere stålløsninger • Effektiviseringstiltak, kontinuerlig forbedringsarbeid
Teoretisk grunnlag • Når vi skal gjøre omstruktureringsarbeid er det behov for teori, ideer om hvordan arbeidet skal gjøres, og helst også hvorfor. • Vi kan snakke å være orientert av teori, enten vi er bevist det eller ikke. • ”Ikke noe er så praktisk som en anvendelig teori.” • Men selv om vi innfører ny tenkning så kan vi forvente at mange fortsatt tenker i tidligere termer. At det gamle fortsatt lever side om side med det nye man forsøker å innføre. At det kan ta lang tid å endre en så stor organsisasjon som HAST ned til det nivået hvor verdiskapingen skjer. Både Camilla og Ole Johs er heltidsansatte for å arbeide med innføring av ”lean production” i HAST fabrikkene. Antar at de også kan fortelle oss om vanskeligheter på det sosiale planet for å få de nye metodene til å virke.
Lean production Toyotas og japansk suksess innen bilindustrien fra 1970/80-tallet til i dag • How the Toyota production system was created (Ohno 1982) + The International Motor Vehicle Program (IMVP), 1985-1989 • + The machine that changed the world (1990) • + Lean production (It is denoted lean because “ it does more and more with less and less” • + “Lean Thinking. Banish waste and create wealth in your corporation” (Womack & Jones 1996) • + Lean Enterprise (integrated approach, last phase in going lean) (op cit) • Selv om det er sparsomt med kryssreferanser, har lean tenkningen mye til felles med Porters verdikjede- og verdisystembegrep, samt med SCM og extended enterprise konseptene.
Production Scheduling-Supplier development • TPM-SMED -Mistake proofing-Continuous improvements • Team organisation-Coaching and Leadership -HSE-5S and workplace organisation-Value stream mapping-Standardised work - H2C- HAPS Roadmap Self Assessment- Benchmarking HAPS • Just-in-time Production Just in time productionReduced costsIncreased profit Continuous flowFlexibility Process stabilityIncreased capacityContinuous improvementsCompany wide quality HAPS Road MapSelf Assessment Team organisationWaste reductionSafe & healthy workplaceVisual factory A P Current stateNeed for changeMotivationAlignmentVision C D HAPS Road MapSelf Assessment
Men også fokus på: • Økonomiske seriestørrelser (Wilsons formel) • ”Oppetid” som meget viktig KPI for formingslinjene • ”Tonn god vare ut” som særs viktig KPI i profilverket • ….
Master layout prosjektet på Raufoss. Et HAPS prosjekt • Dedikerte lager og utherdingsovner (større grad av integrert verdikjedeansvar. Lett å finne materialer. Orden. Nye porter.) • Direkte opplasting av volumprodukter (unngår FVL) • Strekkode prosjekt (egen forhistorie) • Optimal planlegging: • Kanbanstyring av innkjøpte artikler, konsignasjonslager • Kanbanstyring av montering, sveising,CNC og FVL. Grensesnitt mot forming som er mer MRP styrt • Integrert styring av grensesnittet mellom formingslinjene og oppstrøms til profilverket og støperiet.