ANLAŞMAZLIKLARIN YÖNETİMİ

1. ANLAŞMAZLIKLARIN YÖNETİMİ

2. ANLAŞMAZLIKLARIN YÖNETİMİ ÖRGÜTLERDE İNSAN DAVRANIŞLARININ KAYNAĞI • 1- Toplumsal/Kültürel Yapı • 2- Örgütsel Yapı • 3- Bireysel/Kişisel Özellikler

3. Kültür,sosyal oyunun yazılmamış kurallarını içerir ve bir grup ya da kategoriye dahil olan insanları diğerlerinden farklı kılan aklın, kolektif programlamasıdır. İnsan doğası,Kişinin akli yazılımının evrensel seviyesini gösterir Bireysel kişilik, diğer bireyler tarafından paylaşılması gerekmeyen benzersiz akli program setidir. İnsan Aklının Programlanmasının 3 Seviyesi KALITSAL VE ÖĞRENİLMİŞ BİREYE ÖZEL KİŞİLİK ÖĞRENİLMİŞ GRUP YA DA KATEGORİYE ÖZEL KÜLTÜR KALITSAL İNSAN DOĞASI EVRENSEL

4. ANLAŞMAZLIKLARIN YÖNETİMİ İNSAN DAVRANIŞLARININ GÖRÜNÜMÜ • 1- İŞBİRLİĞİ (DAYANIŞMA) • 2- REKABETÇİ • 3- BİREYSELÇİ / BAĞIMSIZ

5. ANLAŞMAZLIKLARIN YÖNETİMİ • 1- İŞBİRLİĞİ (DAYANIŞMA) • Her iki tarafta kendi amaç ve hedeflerini gerçekleştirebilmek için birbirlerine daha fazla ihtiyaç duyuyorsa, İki taraf ancak beraber olmakla karşılıklı faydayı artırıyorsa yada buna inanıyorsa, işbirliği davranışı sergiler

6. 1-İŞBİRLİĞİ (DAYANIŞMA) • İşbirliği; paylaşma, şeffaflık, benimseme, destekleme davranışlarına dayanır. Kazan-kazan fikri üzerine kurulmuştur. İşbirliği; kendini bilirlik, diğerlerine saygı göstermeyi içerir. Örgütlerde İşbirliğine hangi davranışlar zarar verir? • Bütün cevaplara sahip olduğunu düşünen yönetim biçimi. • Bütün problemleri kendisinin çözmek zorunda olduğuna inanan yönetim biçimi. • Sistemden kaynaklanan problemler için insanların meslektaşlarını suçlamasına izin veren yapı

7. 1-İŞBİRLİĞİ (DAYANIŞMA) Örgütlerde İşbirliğinin oluşumunu hangi davranışlar sağlar? • Kazan-kazan anlayışıyla problem çözümü ve kazan-kaybet, kaybet-kaybet çözüm şekillerinin azaltılması. • İnsanlar arasında prosedürel ve iletişim hataları olduğu zaman daha esnek davranma. • Problem çözme ekiplerinin oluşturulması. • Çalışanlara onları direkt olarak etkileyen etkisiz iş prosedürlerini değiştirebilme inisiyatifi verilmesi. • Yöneticiler ve çalışanlar üzerinde bir sorumluluk duygusu oluşturma.

8. ANLAŞMAZLIKLARIN YÖNETİMİ • 2- REKABET • Örgütte görev alan çalışanlar kazanma ve üstünlük duygularıyla şartlandırıldığında ortaya çıkan durum rekabettir. • Çalışanlar birbirlerinin amaç ve hedeflerinin çeliştiğini, birinin amacına ulaşmasının ancak diğerinin amacına ulaşamaması yada gerçekleştirememesi şartı olduğu durumlardır.

9. ANLAŞMAZLIKLARIN YÖNETİMİ • 3- BİREYSEL / BAĞIMSIZ • Çalışanlar amaç ve hedeflerini, başarı ve başarısızlığı bir başka bireyle ilişkilendirmez. Kendilerini tamamen yalnız çalıştıklarını düşünerek sadece kendi işlerine yoğunlaşırlar. Başkalarının yardımını beklemez. • Bireyselci olanlar; Verilen görevin açık olmasını ve ödül için gerekli kriterlerin tanımlanmasını bekler. • Kaynakları bireysel başarı için harcarlarken çalışma ortamındaki çatışmalar kişilerin performansını etkiler. Bu tip bireyler yalnız, kendini diğerlerinden soyutlayan kişilerdir ve amaçlarını her zaman diğerlerinden bağımsız olarak gerçekleştirmeye çalışırlar.

10. ANLAŞMAZLIKLARIN YÖNETİMİ İki yada daha fazla tarafın farklı amaç ve ihtiyaçlarını karşılamak için kabul edilebilir ortak bir çözüme ulaşarak bir anlaşma sağlamayı amaçladığı süreçtir. Karşılıklı olarak tarafların ihtiyaç ve isteklerine ulaşmasını sağlayacak bir süreçtir. The Dynamics of Conflict Resolution, Bernard Mayer, Jossey-Bass, 2002

11. ÇEŞİTLİ BAKIŞ AÇILARINA GÖRE ANLAŞMAZLIK/ÇATIŞMA Geleneksel Yaklaşım Etkileşimci Yaklaşım 11

12. ÇEŞİTLİ BAKIŞ AÇILARINA GÖRE ÇATIŞMA Geleneksel Yaklaşım Bu görüşe göre, örgütlerde görülen çatışmalar yıkıcıdır ve yönetimin bir görevi de örgütü çatışmalardan korumaktır. Bu görüş, sağlıklı bir örgütün çatışmadan uzak olması gerektiğine inandığı için, çatışmadan kaçınılması ya da ortadan kaldırılması gerektiği üzerinde durmuşlardır. Yönetimin görevinin de bu çatışmaları ortadan kaldırmak olduğunu belirtmişlerdir. 12

13. Çatışmanın dozu ne kadar yüksek olursa, örgütün performansı o kadar düşük olur. Yani çatışma her halükarda örgüt için zararlıdır. Çünkü çatışma ile performans arasında şekilde görüldüğü gibi ters ilişki vardır (Gray and Starke 1985, s.431). ÇEŞİTLİ BAKIŞ AÇILARINA GÖRE ÇATIŞMAGeleneksel Yaklaşım Yüksek Örgütün Performans Düzeyi Düşük Yüksek Çatışma Düzeyi 13

14. ÇEŞİTLİ BAKIŞ AÇILARINA GÖRE ÇATIŞMA Geleneksel düşünceye göre anlaşmazlık/çatışma 1.Çatışma önlenmesi ortadan kaldırılması gereken bir olgudur. 2.Çatışma kötü yönetimden, yönetimin ilke ve kurallarına iyi uygulanamamasından kaynaklanır. Çatışma ya yönetici hatalarından yada sabotörlerin yüzünden çıkar. 3. Çatışma örgütün yapısını bozar, performansını engeller, örgütte istikrarsızlık yaratır. 4. Yönetimin asil görevi çatışmayı yok etmektir. 5. Otoritenin yasal ve biçimsel kurallarını izlemek ile çatışmalar önlenir. 6. En uygun örgütsel başarı çatışmanın ortadan kaldırılmasıyla elde edilir. 14

15. Etkileşimsel (Modern) Yaklaşım Çatışmanın çok yüksek seviyede olduğunda bunun azaltılması gerekebileceğine inandıkları gibi çoğunlukla çok düşük olduğunda artırılması gerektiğine inanılır. Çatışmayı isteklendirmeyen örgütte düşüncelerin bozulacağını yetersiz kararlar alınacağına ve örgütsel yıkılma imkanlarının artacağını iddia etmişlerdir. Yani çatışma olmayan bir örgüt bozulmaya doğru gidiyor, demektir. 15

16. Örgütsel Çatışmalar ve Problemler / Örgütsel Performans İlişkisi 16

17. - Örgütsel Çatışmalar ve Problemler / Örgütsel Performans İlişkisi 17

18. ÇATIŞMANIN TÜRLERİ 1-Bunlardan biri, çatışmanın sonuçlarına göre sınıflandırma Çatışmanın fonksiyonel fonksiyonel olmayan çatışmalar olarak yapılanıdır. 2-Diğeri ortaya çıkış biçimini göre sınıflandırmadır. Buna göre, çatışmalar, Potansiyel çatışma, Algılanan çatışma, Hissedilen çatışma, Dışarı vurulan çatışma olarak dört gruba ayrılır. 18

19. Çatışma Oluşum Süreci 19 Yrd.Doç.Dr Ercan ERGÜN 19

20. ÇATIŞMANIN TÜRLERİ 3-Bir diğer sınıflandırma tarafları açısından çatışmalar. Buna göre çatışmalar; - Kişilerin kendi içlerindeki çatışmalar, - Kişilerarası çatışmalar, - Kişiler ve gruplararası çatışmalar, - Grup düzeyinde çatışmalar, - Örgütlerarası çatışmalar diye sınıflandırılır. 20

21. Rol Çatışması Ve Rol Belirsizliği Rol Kavramı,; “Rol, statünün dinamik yönüdür” şeklinde tanımlanabilir. “Rol, bireyin yerine getirmek zorunda olduğu fonksiyon (İşlev, görev)”, Bireyin statüsünün belirlemiş olduğu hak ve yükümlülüklerin bir toplamı olarak ele almaktadır. Bir diğer tanım ise “rol, belirli bir statüde yer alan ya da belirli bir fonksiyonla görevlendirilen kişiden beklenen davranış” şeklinde belirtilmiştir. 21

22. Rol Çatışması Ve Rol Belirsizlik Rol (davranışı) olayının sürecini dört aşamada incelenebilir : Beklenen Rol Gönderilen Rol Algılanan Rol Uygulanan Rol 22

23. Rol Çatışmasının Türleri 1. Rol sıkışıklığı 2. Basit Rol Verilmesi 3. Rol çelişkisi 4. Rol belirsizliği 23

24. Çatışma Yönetim Stratejileri Uyum/ Yardımseverlik İşbirliği/ Karşılıklı Çıkar Yüksek Uzlaşma Başkalarına ilgi Kaçınma Rekabet Düşük Yüksek Düşük Kendine İlgi 24

25. Çatışma Yönetim Stratejileri Uyum/Yardımseverlik Uzlaşma Kaçınma İşbirliği/Karşılıklı Çıkar Rekabet 25

26. ANLAŞMAZLIK ÇÖZÜMÜNDE KARŞILAŞILAN TEMEL SORUNLAR • Anlaşmazlık durumlarında anlaşmazlık konusu veya tarafları açısından her zaman belirli ölçüde belirsizlik, yani kararsızlık ve kontrolsüzlük vardır. • Bu belirsizlik faktörleri etkili çözümü güçleştirir, süreci ve sonucu olumsuz etkiler, endişe ve stres yaratır.

27. ANLAŞMAZLIK ÇÖZÜMÜNDE KARŞILAŞILAN TEMEL SORUNLAR Bunların yanı sıra, anlaşmazlık sürecinin başarısını olumsuz yönde etkileyecek başka faktörler de vardır. Bunlar: • Anlaşmazlık konusunun yeterli düzeyde anlaşılamaması, • Uygun olmayan veya yanlış yapılan analiz ve planlar, • Etkin olmayan iletişim, • Belirlenen strateji ve taktiklerin uygulamasında (Yöntemde) yetersiz veya eksik bilgi ve beceri, • Yetersiz hareket ve bir konuda düğümlenme oluştuğunda kendini kaybetme,

28. ANLAŞMAZLIK ÇÖZÜMÜNDE KARŞILAŞILAN TEMEL SORUNLAR • Arzulanan sonuca ulaşmanın mümkün olmadığı durumlarda saygınlık ve itibarın yitirilmesi kaygısı • Verilen kararlara duyguların karıştırılması, • Bilgiler ve veriler arasındaki farklılıkların taraflar arasında çatışmalara neden olabilmesi, • Tarafların gerçekçi olmayan beklentilerinin sorunları artırması • Anlaşmazlık çözüm sürecinin iyi yapılandırılmadığı durumlarda çözümün tek bir yönteme bağlı olarak yapılması, • Çözüm sürecinde anlaşmazlığın taraflarının planlanmamış davranışlarından kaynaklanabilecek risk ve hatalar.

29. ANLAŞMAZLIKLARIN YÖNETİMİ “..Planlama en önemli aktivitedir”. Hemen her zaman etkili planlama, hazırlık, ve strateji belirleme en önde gelen unsurdur. • Pareto yasasında olduğu gibi 80-20 kuralı burada da uygulanabilir. • Anlaşmazlıkların çözüm sürecindeki çabanın %80 ni ilgili konulara hazırlık ve izlenecek stratejilerin geçimine ayırırken %20 sini çözümün uygulama sürecine ayrılmalıdır. • Fakat genelde bu böyle bilinmekle beraber çoğu kişi etkili bir şekilde ilgili konuya hazırlanmaz. • Çoğu zaman anlaşmazlığın tarafları olaya sabit pasta anlayışı ile yaklaştığı ve bu yaklaşımı sonucu şu 3 duruş sergilediği belirtilmekte;

30. ANLAŞMAZLIKLARIN YÖNETİMİ • 1- Yumuşak bir üslup izleyerek karşı tarafın isteğini vermeye eğilimli olması yada teslim olduğu • 2- Atak, saldırgan bir strateji izleme çivi gibi dik sert bir duruş sergileme • 3- Ortada bir yerde buluşalım, kazan-kazan yaklaşımı (gerçekte sonuç böyleme olmaz) sergileme mantığı ve tavrı içerisinde uzlaşmacı bir strateji izlemesi Bu yaklaşımlar bir yada iki tarafın tavizler vermesi yanısıra imtiyazlar kazanmasını da sağlar. Sabit pasta anlayışı çoğu zaman iyi bir strateji değildir. Bu yaklaşım saldırganlık, imtiyazlar yada uyuma yönelik bir yaklaşımı barındırdığı için etkili değildir.

31. ANLAŞMAZLIKLARIN YÖNETİMİ • Anlaşmazlıkların çözüm sürecinde taraflarsabit pasta anlayışından daha çok genişletilebilir pasta yani kıtlık zihniyeti ile değil bolluk zihniyeti ile hareket etmeli. Çözümün daha etkin olması için uyumlu yada kaçınma stratejileri yerine uzlaşmacı, işbirliği ve rekabetçi durumları da hesap ederek ve şu başlılıkları dikkate alarak ilgili konulara başlanmalıdır. 1. Kendini değerleme 2. Karşı tarafı değerleme 3. Durumu değerleme

32. A Man Cannot Be Comfortable Without His Own Approval. Mark Twain American Author and Humorist 1835-1910 32

33. BÜTÜNLEŞTİRİCİ MÜZAKERE SÜRECİNE GENEL BAKIŞ 1-Bilginin Serbest Dolaşımını Sağlamak 2-Diğer Müzakerecilerin Gerçek İhtiyaçları Ve Gayelerini Anlamaya Çalışmak 3-Taraflar Arasındaki Müşterek Noktaların Önemini Belirtmek Ve Farkları En Aza İndirmek 4-Amaçla Bağlantılı Ve Her İki Taraf İçin Nesnel Çözüm Arayışı 33

34. Problemi Açıklama Ve Tanımlama a) Her İki Taraftan Ortaklaşa Kabul Edilebilirlik Yoluyla Problemin Tanımı b) Problem Raporunu Basit ve Anlaşılabilir Tutmak c) Problemi Amaç Gibi İfade Edin ve Amaca Ulaşmaktaki Engelleri Belirlemek d) Problemi (Tanımlarken) Kişisellikten Ayırmak 34

35. BÜTÜNLEŞTİRİCİ MÜZAKEREDE KULLANILAN TEMEL YÖNTEMLER 1.  Kişilerin problemden ayırt edilmesi, 2.   Pozisyonlar üzerinde değil, çıkarlar (ilgiler) üzerinde müzakere yürütülmesi, 3.  Müşterek kazanımlar için çok sayıda çözüm önerisi geliştirilmesi, 4. Alternatif çözüm üretme yöntemlerinin kullanılması, 5. Objektif standartlar üzerinde ısrarlı olunması. 35

36. 1.KİŞİLERİN PROBLEMDEN AYIRT EDİLMESİ Müzakeredeki Taraflar İnsandır, Müzakere tarafları karşıdakinin bir insan olduğunu, onların ümitleri, korkuları, duyguları, derin değerlere sahip olduğunun farkına varmalıdır. Müzakerede Tarafların 2 Tür İlgisi Vardır. Bunlar; Konulara Ve İlişkileredir. Kişilerin problemden ayırt edilmesi amacıyla kullanılabilecek Yöntemler: a-) Kişisel İlişkileri Konulardan Ayır, Direk Olarak Problemlere Odaklan Karşı tarafla yaşanan olumlu yada olumsuz ilişkilerin probleme yansıyabilir. 36

37. 1.KİŞİLERİN PROBLEMDEN AYIRT EDİLMESİ b-)Hiçbir Sebep Olmadan Karşıdakinin Davranışından Farklı Bir Niyet Aramak: Böyle bir davranış bizim esas konudan uzaklaşmamızı sağlar. Bu durumdan olabildiğince kaçınmalıyız ve dikkatli olmalıyız. Çünkü bu tür davranışlar çoğu zaman otomatik olarak gelişir. Bunlar maddi ve manevi çıkarımlar olabilir. İlgilere değil de pozisyonlara göre pazarlık yürütmek hem ulaşacak sonuca hem de ilişkilerde çatışmalara neden olur. 37

38. 1.KİŞİLERİN PROBLEMDEN AYIRT EDİLMESİ c-)   Müzakere konularına karşı tarafın gözlüğü ile bakmak. Karşıdakini Anlama d-)  Korkularınızla karşı tarafın eğilimleri arasında doğrudan en aşırı bağlantıyı kurmamak. Korkularından Çıkarsama Yapmamak e-) Kendi Problemin İçin Karşıdakini Suçlama f-) Karşı Taraftaki Tutarsız Davranışları Fırsat Olarak Gör Ve Nedenini Araştır 38

39. 1.KİŞİLERİN PROBLEMDEN AYIRT EDİLMESİ Kişilerin problemden ayırt edilmesi amacıyla kullanılabilecek yöntemler: g.)Karşıdakini utandırma sana bakacak yüzü olsun j.)  Eğer karşı tarafın hakkınızda önyargılar taşıdığı inancında iseniz bu önyargılara (oldukça) zıt davranış ve önerilerde bulunmak. k.)  Karşı tarafın da anlaşmaya ulaşma süreci içinde önemli rol oynamasını ve katkısının olmasını sağlamak. 39

40. 1.KİŞİLERİN PROBLEMDEN AYIRT EDİLMESİ l- Duyguları Yönet; İlk Olarak; Kendimizin ve karşıdakinin korkularını anlamaya çalış, Kesin ve bir bilgiye sahip olduğun duygularına meşruluk kazandır. Karşı tarafın duygularını açığa çıkarmasına içini dökmesine (deşarj olmasına) izin ver. Fakat duygusal patlamalara izin verme 40

41. 2.İLGİLERE ODAKLAN POZİSYONLARA DEĞİL Müzakerede akılcı bir sonuca ulaşılabilmesi için pozisyonların değil karşılıklı çıkarların uzlaştırılması gerekmektedir. Çıkarlar problemi tanımlar. Uzlaşmazlık genelde ihtiyaçlar-istekler ve korkular üzerine inşa edilir. Çıkarlar insanları pozisyon almaya iten, motive eden sessiz güçtür. 41

42. 2- İLGİLERE ODAKLAN POZİSYONLARA DEĞİL İlgiler Problemi Tanımla(r)maya Yardımcı Olur İLGİLERİ NASIL TANIMLAYACAĞIZ Karşıdakinin Seçimlerini-Tercihlerini Düşün Ve Neden Olmasın? Diye Kendine Sor. Çok Güçlü İlgiler İnsanların Temel İhtiyaçlarında Saklıdır. Karşıdakinin İlgilerini Listelemeli İlgiler Hakkında Konuşmalı 42

43. 2- İLGİLERE ODAKLAN POZİSYONLARA DEĞİL İlgini (Konularını) Canlı Tut Karşıdakinin İlgilerinin Oluşacak Bir Problemin Parçası Olacağının Farkına Var. Karşı Tarafa Cevap Vermeden Önce Problemi Ortaya Koy Problemlere Karşı Sert, İnsanlara Karşı Yumuşak Ol Kendi Konuların İçin Sağlam Dayanaklar Bul, Fakat Esnek Ol (Problemler karşısında esnek olamama destek alınacak şeylerin azlığından kaynaklanmaktadır). 43

44. 3. MÜŞTEREK KAZANIMLARA (ORTAK KAZANCA) YÖNELİK ÇÖZÜMLER GELİŞTİRME Müzakere de çok sayıda çözüm önerisi geliştirme yöntemleri ; Çözüm önerileri geliştirme ve karar verme aşamalarının birbirinden ayrılması,   Çözüm önerilerinin sayısının ve içeriğinin geliştirilmesi,   Problemin çözümüne yönelik farklı alanlardaki uzmanların görüşlerinin alınması,   Farklı anlaşma şekilleri üzerinde de düşünülmesi,   Problemin küçük parçalara bölünerek üzerinde anlaşmaya varılan hususları belirlerken, diğerlerinin ertelenmesi,   Çözüm önerilerinin ortak çıkarlar gözetilerek oluşturulması,   Karşı tarafın karar vermesinin kolaylaştırılması amacıyla, ulaşılan çözümün her iki taraf için de adil bir çözüm olduğuna karşı tarafın inandırılması, şeklinde özetlenebilir. 44

45. 4. ALTERNATİF ÇÖZÜM ÜRETME YÖNTEMLERİ a-Kaynakların Genişletilmesi b-Yardımlaşma c-Zararın Tazmini d-Zararın azaltılması e-Köprü çözüm 45

46. 4. ALTERNATİF ÇÖZÜM ÜRETME YÖNTEMLERİ a-Kaynakların Genişletilmesi: Çoğu uyuşmazlık, kıt kaynakların tarafların kendi çıkarlarını tatmin edecek şekilde bölüştürülememesi nedeniyle başlamakta ve yine bu sebeple sonuçlandırılamamaktadır. Taraflar müzakereye başlamadan önce kaynakların karşı tarafın isteklerini karşılamaya yeterli olup olmadığı konusunda fikir sahibi olmalıdırlar. Kaynakların yeterli olmaması durumunda her iki tarafın amaçlarını gerçekleştirebilmesini sağlayacak yolların araştırılması ve yeni kaynakların bulunması sorunların çözümünü kolaylaştıracaktır. 46

47. 4.ALTERNATİF ÇÖZÜM ÜRETME YÖNTEMLERİ b-Yardımlaşma:Taraflar arasında birden fazla uyuşmazlık konusunun olması durumunda, farklı uyuşmazlık konularında karşılıklı olarak taviz verilmesi ile bu yöntem uygulanır. Tarafların farklı önceliklerinin veya zamanlamalarının olması bu yöntemin uygulanmasını kolaylaştıracaktır. Taraflar müzakere sürecinde, talep ve öncelikleri konusunda bilgi alışverişinde bulunmaktadırlar. 47

48. 4. ALTERNATİF ÇÖZÜM ÜRETME YÖNTEMLERİ c-Zararın Tazmini (ödün verme) : Taraflardan birinin amaçlarına ulaşmasına izin verirken diğer tarafın çıkarlarının karşılanmamasından doğan zararının müzakereye konu olan çıkar ve amaçlarındanfarklı bir yolla telafi edilmesi müzakerelerde sık kullanılan bir yöntemdir. 48

49. d-Zararın azaltılması :Taraflardan biri amaçlarına ulaşırken, karşı tarafın bu durumu kabul etmesi halinde oluşan/oluşacak maliyetinin azaltılması yöntemidir. Çıkarların tatmin edilememiş olmasından kaynaklanan zararın tespiti ve bu zararın azaltılmasına yönelik önlemlerin araştırılmasını gerektirmektedir 4. ALTERNATİF ÇÖZÜM ÜRETME YÖNTEMLERİ 49

50. 4. ALTERNATİF ÇÖZÜM ÜRETME YÖNTEMLERİ e-Köprü çözüm :Tarafların karşılıklı olarak birbiri ile bağlantısı olmayan konulardaki farklı çıkarlarını birbirine bağlayarak bir köprü çözüm bulmaları yöntemidir. Taraflar müzakerede birbiri ile ilgisi olan ancak farklı amaçlar için mücadele ediyor olabilirler. Bu durumda farklı çıkarların tatmini için bulunacak ortak bir çözüm müzakerenin başarı ile sonuçlanmasını sağlayacaktır. Köprü çözüm, bütünleştirici müzakere teknikleri kullanılarak tarafların gerçek çıkarlarının tespiti ile daha kolay gerçekleştirilebilmektedir 50