GENUS I ORGANISATIONER

1. GENUS I ORGANISATIONER Johann Packendorff, KTH

2. Innehåll • Vad innebär ett genusperspektiv? • Varför anlägger man ett genusperspektiv? • Organisation och ledning: Vad ser man utifrån ett genusperspektiv?

3. Vad?

4. Perspektiv i organisationsteorien Intresseskillnader och makt måste förstås Fortfarande trögt att förändra Förbättra relationen människa-företag Kvarvarande konflikter Kulturellt perspektiv Människor ineffektiva Politiskt perspektiv Strukturdesign Human Resource-perspektiv Ineffektivitet Strukturellt perspektiv tid Perspektiven återfinns i Bolman & Deal, Nya perspektiv på organisation och ledarskap. Lund: Studentlitteratur.

5. Ett genusperspektiv innebär att man analyserar sociala sammanhang utifrån kön som kategoriserande mekanism. Det som sker i organisationer betraktas därmed som processer där kön skapas, förhandlas och normeras.

6. Biologiskt kontra socialt kön • Biologiskt kön (man, kvinna): Kroppens konstitution, könsorgan mm skiljer sig åt. Könsskillnader i vardagslivet som naturliga konsekvenser av kroppsliga olikheter • Socialt kön/genus (maskulint, feminint):Män och kvinnor möts av olika förväntningar på vad de skall göra och hur de skall bete sig. Könsskillnader vardagslivet som konsekvenser av successivt inlärda förväntningar - manligt och kvinnligt som kulturellt skapade i relation till varandra.

7. Kvinnlighet som det avvikande • MANLIGT ÄR NORMEN T EX • ENTREPRENÖRSKAP - KVINNLIGT ENTREPRENÖRSKAP • LEDARSKAP - KVINNLIGT LEDARSKAP • FÖRETAGARE - KVINNLIGT FÖRETAGANDE

8. KVINNLIGT OCH MANLIGT • Kategorier som skapas kulturellt • Skapas samtidigt • Ses ofta som ömsesidigt uteslutande • Kopplas ofta essentialistiskt till kvinnors och mäns kroppar • Dikotomiseringsfaran • Stereotypiseringsfaran

9. Dikotomisering • Dikotomi: Uppdelning i ett fenomen i två från varandra fullständigt åtskiljda underkategorier • RATIONALITET - EMOTIONALITET • OBJEKTIVITET - SUBJEKTIVITET • KÄNSLA - FÖRNUFT • REDUKTIONISTISK - HOLISTISK • KONKURRENS – SAMARBETE • MÄN - KVINNOR

10. Stereotypisering Stereotypisering: Man antar att alla individer av en kategori är i princip identiska med varandra MANLIGHET OCH KVINNLIGHET SOM MÅNGFACETTERADE KATEGORIER MANLIGT OCH KVINNLIGT VARIERAR ÖVER TID OCH RUM EN INDIVID UR EN MINORITET REPRESENTERAR ALLA INDIVIDER UR SIN KATEGORI

11. Varför?

12. Svar 1: Feminismen som samhällsrörelse • Tidig feminism: Könen är biologiskt olika, men kvinnor och män skall ha samma demokratiska rättigheter i samhället • Mitten av 1900-talet: Kön är inte bara biologiskt, det är också en social/kulturell föreställningsvärld som går långt bortom biologin. ”Man föds inte till kvinna, man blir kvinna” (Simone de Beauvoir, 1947) • Nutida feminism: Eftersträvar upplösning av genuskategorierna, dvs av de traditionella föreställningarna om manligt och kvinnligt.

13. Kvinnornas intåg på arbetsmarknaden

14. Svar 2: Kön som maktsystem i samhället Maktutredningen 1990: • Genussystemet som ett av samhällets bärande maktsystem • Genussystemet bygger på segregeringsprincipen och hierarkiseringsprincipen • Segregeringsprincipen: Manligt och kvinnligt är olika företeelser som existerar åtskiljda från varandra • Hierarkiseringsprincipen: Det som betraktas som manligt är överordnat det som betraktas som kvinnligt

15. Svar 3: En uppgift för dagens och morgondagens ledare • Dagens Industri (di.se) hittills under 2010:- 364 artiklar på sökordet ”kön”- 918 artiklar på sökordet ”kvinna” • Intensivt debatterad fråga inom politik, samhällsdebatt och även inom företag. • En samhällsfråga som ”följer med” in i företagen. • Rörande ledarskap i näringslivet: En fråga för nätverkande, frivilliga ansträngningar och även lagstiftning • Alltså: En fråga som framtidens ledare måste ha kunskap om och kunna hantera

16. DN 5/10-2009 Inte en enda kvinna platsar i hans ledningsgäng Verkstadsjätten Sandvik har klarat många utmaningar genom åren. Men att få in en kvinna eller person med utländsk bakgrund i koncernledningen har man inte lyckats med – trots att vd Lars Pettersson letar. Hans förklaring: det finns ingen som är tillräckligt bra. – Det är en enormt viktig fråga för oss att öka mångfalden. Det är en historisk problematik som kvarstår på de allra högsta nivåerna. När vi rekryterar på alla nivåer är det tre saker som styr: kunskaper, erfarenheter och egenskaper. Vi kan aldrig få en jämställd organisation om man inte har en jämställd rekryteringsbas, säger Lars Pettersson. Menar du att det saknas kvinnor och personer med utländsk bakgrund som har den kompetens som ni efterfrågar? – Ja, de är alldeles för få. Vi har engagerat oss i en mängd initiativ för att öka mängden kvinnor som söker tekniska utbildningar. Och inte en enda kvinna kvalificerar sig till Sandviks koncernledning? – Nej, det kommer ju underifrån och upp. Det tar tid innan erfarenheten byggs upp i organisationen så att man kan fylla på i koncernledningen. Hur kommer det sig att andra företag lyckas, och inte Sandvik?– Det här är en problematik som vi delar med väldigt många andra teknikintensiva företag. Det är en oerhörd skillnad om man pratar med ett företag som arbetar inom klädbranschen eller kosmetika eller bankvärlden. När får vi se en diversifierad koncernledning i Sandvik?– Det kommer att ta tid, jag vet inte. Vi har just tillsatt en ny ekonomidirektör och då fanns det en kvinna med i urvalsprocessen ända till mållinjen.

17. Genus och ledarskap Vad ser man?

18. LEDARSKAP • Ledare och ledarskap som synliga och normbildande företeelser i samhället • Män och manligt det normala, kunskapsbildningen om ledarskap könsblind • Den samhälleliga könsordningen följer med in i organisationerna: Familj, privat, offentligt, professionellt vävs samman

19. Kvinnor och karriärer (I) • Kvinnors generellt sämre karriärutveckling beror till stor del på föreställningar kring manligt och kvinnligt (socialt kön) • Kvinnor som följer traditionella maskulina karriärvägar upplever likväl att de åsidosätts och inte ”spelar på lika villkor” • Kvinnor på högre positioner oftast i minoritet, blir undantagen som bekräftar regeln • Kvinnor tar hänsyn till befintliga eller kommande barn i karriärplaneringen • Förändringarna i karriärsyn i företagen ”hänger ej med” samhällsförändringarna

20. Kvinnor och karriärer (2) • Män och kvinnor rekryteras till olika arbeten – branscher är könsstämplade, rekryteringsprocessen är traditionellt maskulin • Föreställningarna kring chefsarbete återspeglar traditionella maskuliniteter – krav, arbetsinsats, beteende • Män och kvinnor ser olika på karriär, blir sedda olika när det handlar om karriär

21. Den skeva karriärpyramiden Toppchefer Mellanchefer Instegsjobb Högre utb Födsel Kvinnor Män

22. Tre chefer av fyra är en man Privat sektor, kvinnliga chefer Offentlig sektor, kvinnliga chefer Offentlig sektor, manliga chefer Privatsektor, manliga chefer (Statistics Sweden 2006)

23. Män har högre inkomst än kvinnor Män Kvinnor (SCB, 2004)

24. Heltids- och deltidsarbete Sammanboende med två barn 3-6 år (Källa: SCB 2006)

25. Löneskillnader

26. Könssegregerad arbetsmarknad

27. Genomsnittligt uttag av dagar i föräldraförsäkringen

28. Föräldraledighet och VAB I %

29. Diskussioner och åtgärder i praktiken • Mentorskap, förebilder och kvinnliga nätverk • Hjälp med ”markservicen” (hushållsnära tjänster) • Stötta arbetskontakt under föräldraledighet och uppmuntra pappaledighet • Jämställdhetsplaner och lönekartläggningar • Jämställdhet som ”selling point” i talangjakten • ”Det kommer att se helt annorlunda ut i vår generation!” • ”Vi går bara efter kompetens” • Aktivt sökande efter att jämna ut könsbalansen i arbetsgrupper (minst 30/70) • Positiv särbehandling: Vid lika kompetens väljs kandidat av underrepresenterat kön • Kvotering: Förutbestämd fördelning män/kvinnor styr tillsättningsbeslut (t ex i bolagsstyrelser) Men: vilken grundläggande syn har man egentligen på jämställdhetsfrågan?

30. TVÅ GRUNDLÄGGANDE PERSPEKTIV • LIKHETSLÄGRET - INGA PÅTAGLIGA SKILLNADER FÖREKOMMER • OLIKHETSLÄGRET - DET EXISTERAR SKILLNADER • Forskningen visar naturligtvis på bägge delarna t ex visar Bartols, 1978, genomgång av olika undersökningar att det inte skiljde sig åt.

31. Medan t ex Lipman-Blumen, 1992 hävdar motsatsen t ex att kvinnor arbetade hårdare, tog sitt arbete mer seriöst och var mindre intresserad av monetära belöningar. • BIOLOGI kontra SOCIALISATION • DIKOTOMISERING kontra ÖVERLAPPANDE INDIVIDER • KÖNSSOCIALISATION KONTRA ORGANISATIONSSOCIALISATION

32. Fyra sätt att se på kvinnor och ledarskap (Billing & Alvesson) Värderingsgrund Demokrati Effektivitet Lika möjligheter Kompetens- tänkande Kvinnor och män är lika Andra värderingar Kompletterande bidrag Kvinnor och män är olika

33. Andra värderingar Värderingsgrund Demokrati Effektivitet • Män och kvinnor har olika syn på vad som är viktigt i livet och hur man skall prioritera • Kvinnor och män väljer därför olika yrkesbanor. Detta måste organisationerna anpassa sig till. Kvinnor och män är lika Andra värderingar Kvinnor och män är olika

34. Kompletterande bidrag Värderingsgrund Demokrati Effektivitet • Män och kvinnor är olika och fungerar på olika sätt i ledarroller. T ex är män mer rationella och analytiska medan kvinnor är mer empatiska och relationsbyggande • Företag som låter manliga och kvinnliga ledare komplettera varandra blir mer effektiva Kvinnor och män är lika Kompletterande bidrag Kvinnor och män är olika

35. Lika möjligheter Värderingsgrund Demokrati Effektivitet Lika möjligheter Kvinnor och män är lika • Män och kvinnor skall ha samma möjligheter att förverkliga sina livsdrömmar • Företag har en samhällelig plikt att stödja denna typ av demokratisk utveckling i det omgivande samhället Kvinnor och män är olika

36. Kompetenstänkande Värderingsgrund Demokrati Effektivitet Kompetens- tänkande Kvinnor och män är lika • Män och kvinnor har samma begåvning och möjligheter att utveckla ledarkompetens • Företag som enbart söker sina ledare bland män begränsar i onödan sin talangpool • Synliga och osynliga strukturer som diskriminerar kvinnor är ineffektiva Kvinnor och män är olika

37. Lindgren & Packendorff (2006) • Femininiseringsretorik kring post-byråkratiska organisationer • Analys av projektarbete och huruvida det bidrar till att maskulinisera eller femininisera arbetslivet • Projektarbetet som återinförande av traditionella maskulina normer kring arbete

38. Könsminoriteter som ”tokens” • Stereotypisering: Alla medlemmar av en kategori förväntas vara likadana. Andra kategorier är alltid mer homogena än den egna. • ”Tokens”: Avvikande individer som genom att de inkluderas på minoritetsbasis bekräftar både majoritetens normalitet och vidsynthet. Tokens förväntas dock inte bete sig stereotypt, utan anpassa sig till majoritetsnormen. (Rosabeth Moss Kanter)

39. Konsekvenser av särartstänkande • KVINNORS ERFARENHETER LEDER TILL TVETYDIGA RESULTAT IFRÅGA OM JÄMSTÄLLDHET • STEREOTYPA FÖRVÄNTNINGAR • KVINNORS SPECIALEGENSKAPER KAN EXPLOATERAS

40. Konsekvenser av likhetstänkande • KOMPLETTERANDE ”KVINNLIGA” OCH ”MANLIGA” KARAKTÄRISTIKA KAN UPPBÄRAS AV KVINNOR SÅVÄL SOM MÄN • KONKURRENS OCH SAMARBETE PÅ EN GÅNG • KONTROLL OCH DECENTRALISERING • KÄNSLA OCH FÖRNUFT

41. SPRÅK I ORGANISATIONEN • ”Vi måste lära oss att inse att det går att arbeta 60 tim/vecka och samtidigt vara en god mor. Det är bara en fråga om att organisera sitt liv t ex genom en au-pair i huset” • ”Om vi hade både kvinnor och män med skärper man sig” • ”Ibland blir det ett jävla kärringsnack” • ”Vi kommer in på personliga saker och sen blir det allt typ av emotionellt tjafs”

42. Sammanfattningsvis • Ett genusperspektiv gör att vi kan uppmärksamma hur kulturellt skapade normer påverkar livet för män och kvinnor • Dikotomisering och stereotypisering • Segregering och hierarkisering • Privat, offentligt och professionellt vävs samman: Familje- och samhällsstrukturer följer med in i företagen • Hantering av genusproblematiken en uppgift för dagens och morgondagens ledare