Festlegen von Betriebszeiten

1. Festlegen von Betriebszeiten

2. WAS IST BETRIEBSZEIT? • WAS IST DIE BETRIEBSZEIT? • Betriebszeit = Wann ist wie viel Personal erforderlich (netto)? • WARUM IST DIE FESTLEGUNG DER BETRIEBSZEIT SO WICHTIG? • Der Großteil der Kosten wird festgelegt. • Die Kapazitäten werden festgelegt und damit wesentlich die zukünftigenMarkterfolge und Misserfolge sowie die Zufriedenheit der Kunden bestimmt. • Die Arbeitsbedingungen der MitarbeiterInnen werden zentral beeinflusst (z.B. Anteil der Nacht- und Wochenendarbeit).

3. Bruttobetriebszeit Nettobetriebszeit Leistungsstunden bezahlte Arbeitsstunden pro Woche und Arbeitsplatz pro Woche und Arbeitsplatz überlappende Arbeitszeit inkl. bezahlter Pausen, wird nur einfach gerechnet; Übergabezeiten usw.; exkl. Pausen, in denen exkl. unbezahlter Pausen die Maschine stillsteht bzw. keine Dienstleistung erfolgt FESTLEGUNG DER BETRIEBSZEIT - BEGRIFFE

4. Beispiel der beliebteste Fehler - I Für eine Station wurde der Personalbedarf über einen Tag wie folgt beschrieben: Alle Tagdienste sind 8 h lang! Spät Frühdienst - dienst Nachtdienst

5. Das Problem dabei: BLINDFLUG

6. Beispiel der beliebteste Fehler - II • Die Frage nach dem tatsächlichen Arbeitsbedarf über den Tag wurde mit folgender Kurve beschrieben.

7. Beispiel der beliebteste Fehler - III • Ein Vergleich zwischen der Ist- Abdeckung und der benötigten Besetzungsstärke zeigt eine typische Unterdeckung am Vor- und Nachmittag und eine deutliche Überdeckung in der Mittagszeit. (insgesamt 18%)

8. DER BELIEBTESTE FEHLER • Definition der Betriebszeit über (bestehende) Schichten/Dienste auch in Bereichen mit schwankendem Bedarf. • Häufig besser: zuerst eigenständige Definition Eigenständige Definition führt oft zu neuen Möglichkeiten beim Dienst-/Schichtdesign.

9. BELIEBTE FEHLER • Die Suche nach „einer Lösung“ • Denken in Diensten statt Bedarf/Arbeitszeit • Arbeitsorganisation wird nicht hinterfragt. • Wünsche der Mitarbeiter werden 1:1 übernommen ohne Alternativen zu bewerten. • Ausschließliche Ausrichtung an finanziellen Regeln • „Scheingefechte“ ( Es geht nicht um Betriebszeit.) • Zu starke Ausrichtung an Einzelereignissen • Übertrieben genaue Planung basierend auf problematischem Datenmaterial

10. Bedarfsfestlegung • „Der“ Bedarf ist ein verschwommenes, sich bewegendes Ungetüm • Mehrere Verfahren zur Analyse sind besser als eines • Verschiedene Verfahren liefern mehr Erkenntnisse • Wie kann ich auf Ungetüm schauen? • Verschiedene Blickwinkel • Gute Instrumente • TIP: „Lassen Sie die Finger von großen Erhebungen“ … außer Sie haben schon irrsinnig viel Erfahrung damit • Konsequenz: Es gibt schon viel  das nutzen und sonst nur kleine Sachen • Oft ist es eine Frage der Darstellung, ob der Bedarf diskutiert werden kann.

11. Wie Perspektiven auf Personalbedarf entwickeln? • Es gibt nicht „das“ Verfahren zur Personalbedarfsbestimmung. • Je nach Situation ergeben sich verschiedene Hindernisse und Möglichkeiten.

12. FESTLEGUNGSVERFAHREN BEDARF Ansätze zur Analyse des Zeitbedarfs Quantitativ IST-Datenorientiert berechnungs-orientiert aufgaben-orientiert budget-orientiert Qualitativ Vorschau, Prognose, Simulation ... Planung/Analyse der Abwesenheiten Gesamtbedarf an Personen Zeitliche Verteilung des Bedarfs

13. FESTLEGUNGSVERFAHREN • Unterschiedliche Verfahren in Anwendung • Typ 1 - Berechnungsorientiert:Mengen/Zeit pro Einheit (z.B. Produktion) • Arten der Arbeit • klar strukturierte Arbeiten • unstrukturierte Arbeiten … Standardisierte Zeiten • Stabil - sich verändert • Prognose • Steuerung • Typ 2 - Ablauforientiert: ZB Über Minimal- / Soll- / Maximalbesetzung (z.B. Infrastruktur) • in Abstimmung auf zu erwartende Bedarfskurven • Sicherheitsüberlegungen, Risiko, … • Informationsfluss • Typ 3 - Budgetorientiert: (z.B. durch Spezialisten, Vorgaben) dann zB Post-It Methode) • Typ 4 - IST-Daten orientiert: Was war in der Vergangenheit? – Reality Check • Minima / Maxima / Durchschnitte • Muster & Phasen

14. Wenn Sie ein bestimmtes Ergebnis wollen (zB Zeitaufwand für bestimmte Tätigkeiten), braucht esVorlagen & Durchsetzung ... Zeitnah, mit Abstimmung, Kämpfen gegen Vergessen ... =teureres Verfahren. • Sonderfälle bereinigen • NICHT extreme oder letzte Woche als Grundlage • Mehr Personen bringen mehr Vielfalt ABER mehr Arbeit UND es braucht es Phase des Zusammenführens. • Statistiken sind toll, wenn sie sauber sind und die Welt stabil ist. • Beides ist selten der Fall • Der Median ist oft besser als Durchschnitt. • Über Verteilung denken! • ACHTUNG: was ist extern getrieben, was steuerbar, verschiebbar? Denken über Bedarf – Welche Erhebungsverfahren verwenden? • BILLIGE aber nützliche Verfahren: • Schätzung durch MA • Suche nach vorhanden Daten & Auswertung: • Daten aus der vorhandenen Zeitabrechnung • Gibt es andere Statistiken (zB. Schnitt/Naht, PPR) • Je länger desto besser UND desto besser kann nach Entwicklung und Phasen geprüft werden Bedarf? • WEISHEITEN: • Mehrere Verfahren grob sind fast immer besser als eines im Detail, Widersprüche sind interessant • Immer(?) braucht es quantitative & qualitative Aspekte • Je verschiedener die Verfahren – desto stärker sind sie – wenn sie verbunden werden können • Die Realität wird man nie erreichen • Ist es „genau genug“ – Bedeutung von Abweichung, Möglichkeiten mehr zu tun, Kosten zuzuwarten • Wann schau ich es wieder an, - kann ich Steuerungsmechanismen, Kontrollmechanismen implementieren • Verfahren zu verfolgen und auszuarbeiten ist ähnlich wie Optionen lösen, beschränktes Geld – was ist ein guter Mix • „Die Welt ist gut“ = wenn ich sorgfältig nachgedacht habe, alles plausibel ausschaut, dann wird es wohl so sein.

15. Beispiele fürVerfahren

16. Beispiel Leistungserfassung • Diagnosebezogene Tätigkeitsanalyse (DTA); Ein Instrument zur patientenspezifischen Leistungserfassung in Einrichtungen des Gesundheitswesens

17. Beispiel I Aufgabenerfassung

18. Beispiel Betriebszeit II 1 Arbeitsplätze Bedarf Wird von Mitarbeitern auf Arbeitsplatz A/B/D abgedeckt

19. Mo Di Mi Do Fr 07:00 Erreichbarkeit für andere Abteilungen 07:30 08:00 Wartungsfenster fix 08:30 zusätzlich Freitag nachmittag 09:00 09:30 Wartungsfenster variabel 10:00 2-mal pro Woche je 2-3h 10:30 aber immer nur Mo-Do abends 11:00 wenn Arbeiten kurz sind, werden sie mittags erledigt 11:30 12:00 Auswertungsfenster 12:30 2-mal im Monat 2-3 h 13:00 jeweils am 10. und am 20. 13:30 aber immer nur Mo-Fr 14:00 14:30 Sondereinsätze am Sa + So sind Überstunden 15:00 15:30 Saisonale Erweiterung der Erreichbarkeit 16:00 z.B. Jahresabrechnung 16:30 bleibt im Überstundenbereich 17:00 17:30 18:00 18:30 FUNKTIONSZEITEN

20. BEISPIEL: AMBULANZ • Festlegung zu welchen Wochentagen & Zeiten wieviel Personal wofür Montag bis Freitag 7:00 - 17:00 2 Mitarbeiter Montag/Mitt-woch/Freitag 2 Mitarbeiter Sprechstunden 14:00 - 17:00 Donnerstag und Freitag 14:00-16:00 2 Mitarbeiter Sprechstunden benötigt wird.

21. Stundenbudget-Tool

22. Statistik

23. Gewichteter Durchschnitt

24. IST-Daten

25. Stimmen Bedarf & Dienste zueinander- die Vormittagsdienste stimmen nicht (notwendigerweise) Erhebung zu Arbeiten von Ärzten 2003Krankenhaus

26. Bedarfe im OP Schnitt – Nahtzeiten: Auslastung verschiedener OP‘s nach Tageszeit1999

27. Post It – Methode(Babberle Technik) 10 MA mit 40h, 20% Abwesenheit  320h verfügbar.Samstag/Sonntag sei 50% des normalen Bedarfs 320 / (5 + 2*1/2) = 320/6 = 53,…h pro Tag Mo-FrAm Wochenende ca. 27h durch Sa/So Falls es sich mit Zeit nicht ausgeht, welche Stunde als erstes streichen: Punkte Die Gesamtzahl der Post-Its muß dem Stundenbudget netto entsprechen 1h 1h 1h 1h 1h 1h 1h 1h 1h 1h 1h 1h 1h 1h 1h 1h 1h 1h 1h 1h 1h 1h 1h 1h 1h 1h 1h 1h 1h 1h 1h 6-7 7-8 8-9 9-10 10-11 11-12 12-13 13-14 14-15 15-16 16-17 17-18

30. Auswertung nach Tagestyp hinzufügen (z.B. normale Tage, Feiertage) um atypische Tage heraus zu filtern. Die Nutzung der Säle sinkt. Montag wird deutlich weniger gearbeitet. Alle Bereiche müssen daher nicht so stark besetzt sein. Verschiedenste AuswertungenzB Sommer, WinterzB Minimum, Maximumwären möglich. Nur theoretischgeht es um 8:00 wirklich voll los. Versetzte Beginnzeiten wären zT sinnvoll. Am Abend ist regelmäßig fast eine Person im Einsatz. Am Wochenende ist untertags viel los Die Operationssäle werden bis 15:00 stark genutzt Screenshot: Berechnung – Analysen I

31. In dieser Berechnung wird geprüft, wie wahrscheinlich es ist, dass zumindest ein Operationssaal (OP) in Verwendung ist. Dabei bedeutet1 = in 100% der Fälle. Mit dieser Prüfung wird sichergestellt, dass einzelne Tage mit sehr hohem Bedarf, Samstag Sonntag im Durchschnitt so aussehen lassen, als wäre immer was zu tun. Der durchgehend hohe Bedarf am Wochenende von ca. 10:00 bis 22:00 bestätigt sich hier aber. Zumindest ein OP ist in 40% - 60% der Zeit belegt. Erst spät am Abend werden Operationen selten. Am Wochenende ist in rund 50% der Fälle zumindest eine Operation am Laufen Screenshot: Berechnung – Analysen II

32. Betriebszeitbeispiel Polizei (Ausschnitte)

33. Mehrere kleine Tätigkeiten zusammenziehen • Einzeltätigkeiten anführen und dann in Gesamt zusammenziehen • Damit bleibt der Zusammenhang aufrecht • Mit Gesamt weiterrechnen

34. Übergabezeiten • Zwei Ansätze: • Wenn ohnehin klar ist wo sie hinfallen werden • zB unter Tätigkeiten den Bedarf hier gesondert anführen • 2) Wenn es nicht klar ist: • Händisch Zeiten dazu nehmen • Meistens einfach • Einzige falle: Gesamtlänge der Dienste - Dann eventuell hier kürzereMaximaldienstlänge bei der Generierung definieren. • Im OPA nicht direkt formulierbar