Capitolo 1 Strategia e risorse umane

1. Capitolo 1Strategia e risorse umane

2. Questo capitolo ti porterà a… • Capire le relazioni tra strategia d’impresa e gestione delle risorse umane • Utilizzare diversi approcci (lineare, interattivo ed evolutivo) per strutturare tali relazioni con finalità sia diagnostiche sia progettuali • Capire il posizionamento competitivo dell’impresa integrando il modello basato sulle forze competitive e quello basato sulle risorse • Concepire la Direzione Risorse Umane come servizio strategico • Distinguere i tratti delle tre concezioni base di Amministrazione del personale, Gestione del personale e Direzione e sviluppo delle risorse umane e i diversi ruoli che all’interno di queste concezioni possono essere giocati dalla funzione (partner strategico, agente di cambiamento, esperto funzionale, portavoce del personale)

3. Ferrari – Formula benessere • Riorganizzazione dell’azienda e del modello di business a partire dalla fine degli anni ’90 • Riposizionamento strategico verso l’eccellenza • Human Resource Idea: l’uomo al centro • Formula Uomo: spazi e architettura • Formula Benessere: check up medico-sportivo • Learning point Ferrari-Maserati: formazione • Ferrari Card: carta servizi e sconti con negozi convenzionati

4. Strategia e Gestione delle Risorse UmaneApproccio lineare • Prima viene la strategia (scelta del cosa produrre) di conseguenza si progetta la struttura (scelta del come produrre) • Ambienti stabili • Concentrazione del potere al vertice Strategia Gestione dellerisorse umane Struttura

5. Strategia e Gestione delle Risorse UmaneApproccio interdipendente • Strategia, struttura e gestione delle risorse umane si influenzano reciprocamente nel tempo • Adattamento all’ambiente circostante • Ambienti complessi e variabili • Diffusione del potere a diversi livelli decisionali Ambiente Strategia Gestione dellerisorse umane Struttura Ambiente

6. Strategia e Gestione delle Risorse UmaneApproccio evolutivo • Organizzazione come sistema che apprende • Pluralità di soggetti (interni ed esterni) con diverse strategie e potere di influenza • L’ambiente influenza ed è influenzato • Path dependence (le decisioni passate interagiscono con quelle attuali) Strategie degli attori Strutture di governo delle transazioni Strategia Gestione dellerisorse umane Struttura Ambiente

7. Quale strategia? • Modello competitivo settoriale (Porter) • Leadership di costo • Strategia di differenziazione • Strategia di focalizzazione • Determinismo ambientale • Resources based view • Unità d’analisi è l’impresa e non il settore • Importanza di risorse, capacità, competenze distintive • Invisible assets

8. La gestione strategica delle risorse umane • Coerenza tra gestione delle risorse umane e strategia… • Approccio strumentale • Risorsa umana come oggetto che si adatta alla strategia scelta • Tipico nel rapporto lineare tra strategia-struttura-gestione delle risorse umane • In linea con prospettiva di Porter • Approccio costitutivo • Le risorse umane entrano in maniera costitutiva in definizione vantaggio competitivo • Itami – Intangible (invisible) assets • In linea con prospettiva resources based view

9. Wal-Mart – Ambiguità causale • Anno 2007 – 11,3 mld di $ di utile • “We sell for less” • Strategia di costo non solo nella formula di business ma anche nella gestione delle risorse umane • Turnover annuo 50% • Bassi salari • Dure condizioni di lavoro • Attività sindacale osteggiata • Ma è solo questo il segreto del successo?

10. Risorse per il vantaggio competitivo • Risorse (resources) • Fattori fisici, tecnologici, finanziari e umani • In sé non generano vantaggio competitivo ma solo in quanto combinate con altre risorse • Abilità individuali (skills) • Abilità dell’individuo nello svolgere un certo compito • Capacità (capabilities) • Repertori replicabili di azioni (routine) da applicare in diverse situazioni usando abilità e risorse • Capacità organizzative, manageriali, dell’impresa

11. Risorse per il vantaggio competitivo • Competenze individuali • Scuola americana – motivazioni, tratti, conoscenze proprie di persone che, in un determinato contesto organizzativo, forniscono prestazioni sopra la media nello svolgimento di un certo compito • Competenze di soglia – competenze minime per svolgere un determinato compito • Scuola europea – insieme di skill necessarie a coprire un ruolo • Competenze tecniche, competenze trasversali • Core competences • Capacità dell’impresa di combinare e coordinare competenze individuali, skill e risorse per creare vantaggio competitivo • Dynamic capabilities • Relazione intertemporale tra risorse e core competences

12. Risorse umane e vantaggio competitivo • Strategic Human Resource Management • Qual è l’effetto delle attività di gestione delle risorse umane sulla performance aziendale? • L’ipotesi di fondo • Una buona gestione delle risorse umane ha un impatto sulla generazione di vantaggio competitivo aziendale • Tre prospettive di analisi • Prospettiva universalistica • Prospettiva contingente • Prospettiva delle configurazioni

13. Strategic HRM1. Prospettiva universalistica • Esiste un insieme di pratiche di gestione delle risorse umane “ottime” che permettono alle aziende di aumentare le loro performance • High-Performance Work Practices • Attività identiche per tutte le imprese • Effetto positivo su • comportamenti individuali (es. job satisfaction, fiducia nel management, identificazione nell’azienda) • indicatori organizzativi (es. produttività, crescita) • Critiche • Non è possibile che la “ricetta” funzioni in tutte le imprese • Benchmarking limitato da ambiguità e path dependency

14. Strategic HRM2. Prospettiva contingente • Le attività di gestione delle risorse umane che generano valore sono differenti a seconda di alcune caratteristiche aziendali e di contesto (variabili contingenti) • Quali sono le variabili contingenti • Dimensione aziendale, settore, fase del ciclo di vita… • …strategia aziendale! (costo, differenziazione, focalizzazione) • Critiche • L’adattamento contingente funziona su singole attività ma è difficile mantenere la consistenza del sistema

15. Strategic HRM3. Prospettiva configurazionale • A partire dai limiti dell’approccio contingente… • L’effetto sulla performance delle attività di gestione del personale è maggiore quando sono applicate in gruppi (bundle) coerenti tra loro (horizontal fit) e con la strategia aziendale (vertical fit) • Critiche • Ci sono molte variabili che intervengono sulla relazione tra attività di gestione del personale e performance, quindi non si può essere troppo deterministici

16. La Dru come servizio strategico

17. DRU multiruolo: il modello di Ulrich Focus strategicoOrientamento lungo periodo Business partner Agente di cambiamento Processi Persone Employee champion Administrativeexpert Focus operativoOrientamento breve periodo

18. Amministrazione del personale • Task • Curare gli aspetti amministrativi del rapporto di lavoro • Clienti (segmentazione) • Per categorie contrattuali (dirigenti, impiegati, operai, atipici…) • Organizzazione e strumenti • Appendice della funzione amministrativa (outsourcing) • Relazioni minime con il vertice e con la line • No strumentazioni tecniche e politiche formalizzate • Misura della performance • Legittimità normativa e correttezza amministrativa • Costo del servizio • Strategia, valori e cultura • Pmi, grandi imprese e PA • Ruolo prevalente secondo il modello di Ulrich • Administrative expert (esperto funzionale)

19. Amministrazione del personale

20. Nardini – La famiglia come risorsa • Azienda familiare che produce grappa • Forte radicamento territoriale • Stagionalità della produzione • 25 collaboratori “storici” • La storia dell’azienda è intrecciata con quella delle famiglie dei lavoratori • Lavoratori con alta professionalità nella produzione di distillati ma in grado di svolgere numerose e diverse mansioni di manutenzione • Mercato del lavoro locale

21. Gestione del personale • Task • Definire le politiche del personale e offrire alla line i supporti tecnici per implementarle • Clienti (segmentazione) • Per posizione funzionale e gerarchica • Stakeholder interni • Organizzazione e strumenti • Posizione di staff o di staff-line • Rapporti di interdipendenza con il vertice e con la line • Competenze elevate su problemi specialistici del personale • Misura della performance • Efficienza ed efficacia nell’impiego delle risorse umane • Strategia, valori e cultura • Medie e grandi imprese in business mediamente perturbati • Ruolo prevalente secondo il modello di Ulrich • Employee champion (employee advocacy)

22. Gestione del personale

23. Direzione e sviluppo delle risorse umane • Task • Costruire coerenza tra strategia, struttura organizzativa, bisogni e opportunità di sviluppo delle risorse umane • Clienti (segmentazione) • Per famiglie professionali e singoli (key people) • Stakeholder interni ed esterni • Organizzazione e strumenti • Posizione staff-line con elevata pervasività • Rapporti interattivi con il vertice e la line • Competenze elevate sulla gestione delle RU e sul business • Misura della performance • Sviluppo di caratteristiche distintive • Strategia, valori e cultura • Imprese innovative in ambienti dinamici e competitivi • Ruolo prevalente secondo il modello di Ulrich • Business partner e/o agente di cambiamento

24. Direzione e sviluppo delle risorse umane

25. Vodafone Italia – Vivere il business • Azienda multinazionale di grandi dimensioni • Processi di people management “tradizionali” sofisticati e maturi • HR manager coinvolto nelle decisioni di business • Financial awareness • Commercial drive • Cultura aziendale

26. Evoluzione della funzione Dru

27. Supermercati Italiani – Gioco di squadra • DRU come funzione di supporto al business • Promuove e facilita il processo di integrazione delle risorse umane nelle strategie aziendali • Accentramento a livello corporate • Individuazione di 7 aree specialistiche • Pratiche di formazione e valutazione che prediligono la crescita interna • Benchmarking interno • Direttore del personale partecipa al Comitato Esecutivo del Gruppo

28. Supermercati Italiani – Gioco di squadra