La creació d’empreses: principals causes del fracàs del projecte empresarial

1. La creació d’empreses: principals causes del fracàs del projecte empresarial Jordi Mercader Maig de 2011

2. En la vida hi ha quelcom pitjor que el fet de fracassar: no haver intentat res. F. D. Roosevelt Les oportunitats petites són el principi de les grans empreses. Demòstenes 2/34

3. La persona j.mercader@mercaconsult.cat Jordi’Blog Jordi Mercader Soci fundador de Mercaconsult i de Mercafinances, i director de l’àrea d’estratègia corporativa d’ambdues companyies. Consultor en economia, inversions, organització i consolidació d’empreses, també és expert en assessorament a l’empresa familiar i en emprenedoria. Actua com a business angel i col·laborador en Inversió Privada Informal d’ACC10. És conseller d’Inveready, societat de capital risc especialitzada en biotech, i de Mercaconsultsuport, empresa d’inversions. És cap d’àrea de l’Euncet (UPC), i col·labora en el màster en Emprenedoria i Innovació de l’Escola Universitària del Maresme (UPF). Llicenciat en Ciències Econòmiques i Empresarials, màster en Màrqueting i Distribució Comercial per la UPC i PDG de l’IESE. També ha dut a terme el Cicle de Compravenda d’Empreses del Col·legi d’Economistes. 3/34

4. Les empreses www.mercaconsult.cat Mercaconsult: consultoria especialitzada en Recursos Humans, fundada el 1995 a Sabadell, es dedica a proporcionar a les empreses i organitzacions el conjunt de serveis necessaris per al desenvolupament òptim de la seva activitat. Mercafinances: societat fundada el 2009, com a spin off de Mercaconsult. Es focalitza en l’assessorament en temes econòmics, financers i mercantils. Compta amb personal amb una dilatada experiència, amb partners especialitzats en temes mercantils i en aplicacions de suport informàtic a l’àrea comptable. www.mercafinances.cat 4/34

5. Índex • Causes derivades de l’elaboració del pla d’empresa. 1.1. El pla d’empresa 1.2. Presentació del pla d’empresa 1.3. Errors més freqüents del pla d’empresa 1.4. L’èxit del projecte empresarial • Causes derivades de l’operativa diària. Factors de fracàs relacionats amb... 2.1. L’emprenedor 2.2. Els socis 2.3. La idea de negoci 2.4. La situació familiar 2.5. La gestió del creixement 5/34

6. Causes derivades de l’elaboració del pla d’empresa 6/34

7. 1.1. El pla d’empresa • És un document escrit en què s’explica i es detalla el projecte d’una nova empresa, tenint en compte tots els elements rellevants, recursosnecessaris i accions a dur a terme per a la posada en marxa del nou projecte empresarial. 7/34

8. 1.1. El pla d’empresa • Àmbits del pla d’empresa • Àmbit intern: serveix per ordenar idees, planificar adequadament i, sobretot, com a eina d’autoavaluació. • Àmbit extern: per presentar el projecte davant d’inversors, proveïdors, clients, per obtenir finançament, etc. 8/34

9. 1.1. El pla d’empresa • Esquema del pla d’empresa • Resum • Persona emprenedora o equip fundador • Pla de màrqueting • Pla de producció o d’operacions • Pla d’organització • Pla juridicofiscal • Pla economicofinancer • Annexos 9/34

10. 1.1. El pla d’empresa • Resum: es tracta d’un breu resum executiu, a l’inici del pla, que destaca els aspectes més rellevants del pla d’empresa: idea empresarial, avantatges competitius, estratègia, etc. Resum_Emprenedor_Màrqueting_Producció_Organització_Legalitat_Finançament_Annexos 10/34

11. 1.1. El pla d’empresa • Emprenedor o equip fundador: aquesta part presenta la persona emprenedora o els membres de l’equip fundador. Aspectes clau: • Característiques personals: edat, formació, experiència professional, etc. • Motivació o motivacions principals que han originat el projecte empresarial. Resum_Emprenedor_Màrqueting_Producció_Organització_Legalitat_Finançament_Annexos 11/34

12. 1.1. El pla d’empresa • Pla de màrqueting. Té dues parts rellevants: • Anàlisi de l’entorn: necessitat del mercat que cobreix el producte o servei, entorn general del mercat en què ens mourem, etc. • Polítiques de màrqueting: comercialització, estratègia de màrqueting, etc. Resum_Emprenedor_Màrqueting_Producció_Organització_Legalitat_Finançament_Annexos 12/34

13. 1.1. El pla d’empresa • Pla de producció o operacions: concreta els aspectes relacionats amb la producció o el nucli d’operacions requerides per materialitzar el producte o servei: recursos necessaris, cost, tecnologia, gestió de la qualitat, etc. Resum_Emprenedor_Màrqueting_Producció_Organització_Legalitat_Finançament_Annexos 13/34

14. 1.1. El pla d’empresa • Pla d’organització: detalla els aspectes relatius tant a l’estructura organitzativa com a la planificació dels recursos humans. Resum_Emprenedor_Màrqueting_Producció_Organització_Legalitat_Finançament_Annexos 14/34

15. 1.1. El pla d’empresa • Pla juridicofiscal: especifica la forma jurídica de l’empresa, i els aspectes relatius a la constitució i l’activitat diària. Inclou també el tema de permisos, llicències, contractació, obligacions fiscals, etc. Resum_Emprenedor_Màrqueting_Producció_Organització_Legalitat_Finançament_Annexos 15/34

16. 1.1. El pla d’empresa • Pla economicofinancer: recull els aspectes econòmics i financers del projecte, com poden ser el pla d’inversions inicials, el pla de finançament, la previsió de tresoreria i el compte de resultats, etc. Resum_Emprenedor_Màrqueting_Producció_Organització_Legalitat_Finançament_Annexos 16/34

17. 1.2. Presentació del pla d’empresa • Ha d’estar redactatde forma neta i clara: és la nostra carta de presentació. • La informació ha de ser de qualitat: dades reals i comprovades, evitem les subjectivitats. • De lectura fàcil, breu i clar: en aquest sentit, són molt positives les frases clau destacades i els petits resums capitulars. • Dissenygràfic: ha d’ajudar a causar bona impressió: color, fotografies, gràfics, però amb mesura. 17/34

18. 1.3. Errors més freqüents en l’elaboració • La pèrdua d’objectivitat: no sobrevalorem el potencial del producte i/o servei. No hi ha “productes per a tothom”, hem d’aclarir exactament quin és el nostre target, i l’hem d’identificar segons: • L’accessibilitat • La renda • La freqüència d’ús del producte o servei • La utilitat • La substituibilitat • La falta d’orientació al mercat: allò que el mercat necessita pot no ser el que nosaltres creiem que necessita. Per exemple, només el 10% de la gent que compra un llibre se’l llegeix. Aleshores, per què el compren? 18/34

19. 1.3. Errors més freqüents en l’elaboració • La falta d’estratègia competitiva: per què o com ens diferenciarem de la competència. La diferenciació comparativa ha de ser palesa. No val a pensar que els demés ho fan malament o que nosaltres serem molt bons atenent la gent. Cal veure si hi ha diferencial de preu o qualitat realment percebuda. • Menystenir la competència: l’estudi de la competència ha d’estar reflectit en el nostre pla. Per definició, la competència fa més temps que hi és, i se’n surt. Arrabassar-li una part dels seus clients no és fàcil. És més senzill capturar-ne de nous. 19/34

20. 1.3. Errors més freqüents en l’elaboració • Càlcul erroni de la dimensió del mercat: no s’analitza el mercat, quina capacitat té per absorbir el nostre producte/servei, la venda d’oportunitat, etc. Hem de veure què és mercat i què no ho és. Per exemple, gent sense poder adquisitiu o amb la renda personal esgotada és no-mercat. • Desconeixement del negoci: no saber què fer exactament, a qui orientar-lo, què ens diferencia de la resta... Es reflecteix en el pla. Cal ser molt i molt bo en allò que volem fer, i a més cal conèixer amb profunditat totes les fases del procés. 20/34

21. 1.3. Errors més freqüents en l’elaboració • Desconeixement de l’estructura de costos: no se sap quin és el llindar de rendibilitat o les despeses fixes, es fixen malament els preus, etc. S’ha de baixar al detall dels costos, sobretot dels més rellevants. • Aprovisionaments • Personal • Estructura • Recursos inicials inadequats: no es calcula quins se’n necessiten ni quant valen. Començar amb poc és garantia de no supervivència. Cal preveure les NOF (necessitats operatives de fons). 21/34

22. 1.3. Errors més freqüents en l’elaboració • No planificar les inversions: quines són les importants, el problema és el “ja que hi som...”. A vegades retirar-se a temps és una victòria. Cal saber quan hem de plegar. Dos principis bàsics: • Accepta la pèrdua • No miris enrere • La falta de planificació comercial: el producte no es ven sol, l’hem de saber vendre. Les vendes són clau, i l’equip tindrà molt poques oportunitats per seduir el potencial client. Si una porta es tanca, costa molt tornar a obrir-la. 22/34

23. 1.4. L’èxit del projecte empresarial • Evitar tots els errors esmentats; una bona anàlisi, planificació i execució són la millor via per assolir l’èxit. • La idea només és el primer pas. D’idees bones, en té tothom, la clau està en executar-les. Per exemple, Inditex ven roba. Aquesta no és una gran idea, ni és innovadora. Ara bé, l’execució és impecable. • La persona: l’emprenedor o l’equip són la clau per a la bona marxa del projecte. Tria bé el “nucli dur”. Busca complementarietat, temple, seny, energia, estalviadors, treballadors, etc. 23/34

24. 1.4. L’èxit del projecte empresarial • Tenir baixes necessitats personals. • Paciència i perseverança. • La clau està en ELISA: • Excel·lència • Lideratge • Innovació • Simplicitat • Austeritat 24/34

25. 2. Causes derivades de l’operativa diària 25/34

26. 2.1. Factors del fracàs relacionats amb l’emprenedor • Respecte de l’emprenedor (I) • Emprendre amb un motiu, però sense una motivació. Muntar una empresa no és la solució per: • Sortir de l’atur • Guanyar més diners • Ser el teu propi cap • Tenir prestigi social • Veure el teu producte als estants 26/34

27. 2.1. Factors del fracàs relacionats amb l’emprenedor • Respecte de l’emprenedor (II) • No tenir caràcter emprenedor. L’emprenedor necessita unes determinades competències innates, que polirà amb el temps. • No ser un lluitador. Perdre és el primer pas per guanyar. Si mai has perdut res, la primera vegada que et passi t’enfonsarà. • No tenir experiència directiva, la qual cosa pot provocar, entre altres problemes, relacions turbulentes amb els empleats. 27/34

28. 2.1. Factors del fracàs relacionats amb els socis • Respecte dels socis (I) • Comptar amb socis quan en realitat se’n pot prescindir. Els socis poden ser molt cars. Mira el futur i pensa si et veus amb ells d’aquí a cinc anys. • Escollir socis sense definir criteris d’elecció rellevants. Els amics són amics, i els socis, socis. 28/34

29. 2.1. Factors del fracàs relacionats amb els socis • Respecte dels socis (II) • Repartir a parts alíquotes, quan no tothom aporta el mateix. És molt fàcil repartir percentatges quan encara no hi ha res. Fila prim a l’inici. • Les relacions problemàtiques amb els socis i el no alineament d’interessos pot resultar un problema per a l’empresa. 29/34

30. 2.1. Factors del fracàs relacionats amb la idea de negoci • Respecte de la idea de negoci • Pensar que l’èxit depèn de la idea. La idea no és tan decisiva. Ho és més l’equip i la seva adaptabilitat. Segurament al final el que queda s’assembla poc a la idea original. • Endinsar-se en sectors que no agraden o es desconeixen. No hi ha diners fàcils. Només vendràs si t’agrada i si vols ser el millor. • Escollir sectors d’activitat poc atractius. Si el mercat no creix, deixa-ho estar. Tu no canviaràs els gustos de milers de persones. 30/34

31. 2.1. Factors del fracàs relacionats amb la situació familiar de l’emprenedor • Respecte de la situació familiar de l’emprenedor • Fer dependre el negoci de les necessitats familiars i les ambicions materials. Has de calibrar com se’n ressentirà la teva família des del punt de vista econòmic. • Emprendre sense assumir l’impacte que tindrà sobre el nostre equilibri vital. Les jornades seran llargues i poc productives. És normal: estàs treballant i aprenent alhora. • La sobresaturació de feina que comporta emprendre pot provocar tensions personals. 31/34

32. 2.1. Factors del fracàs relacionats amb la situació familiar de l’emprenedor • Respecte de la gestió del creixement (I) • Crear models de negoci que no donen beneficis ràpidament i de forma sostenible. Els negocis es fan perquè donin diners, i els primers mesos d’activitat són prou eloqüents. • Ser emprenedor i no empresari, i no retirar-se a temps. Directiu-empresari-emprenedor. No necessàriament qui comença la jugada la sap culminar. 32/34

33. 2.1. Factors del fracàs relacionats amb la situació familiar de l’emprenedor • Respecte de la gestió del creixement (II) • Calcular malament les necessitats de tresoreria, sobretot a l’inici. La tresoreria és la sang de l’empresa. Pensa-hi cada dia, més enllà del compte d’explotació • No acomplir el pla per desviacions estratègiques. 33/34

34. Gràcies per la vostra atenció! j.mercader@mercaconsult.cat www.mercaconsult.cat 34/34