L’azione organizzativa in J.D. Thompson

1. L’azione organizzativa in J.D. Thompson Indice razionalità organizzativa campo d’azione e task environment gestione della interdipendenza il disegno organizzativo tecnologia e struttura strutture di confine struttura: riflessioni di sintesi la valutazione la variabile umana contrattazione di incentivi e contributi la discrezionalità L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino

2. Alcuni concetti essenziali • Razionalità • Campo d’azione • Interdipendenza, potere e coordinamento • Discrezionalità L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino

3. La razionalità nelle organizzazioni • La tecnologia come razionalità tecnica • conoscenze sui rapporti di causa-effetto • limiti alla razionalità tecnica • Varietà tecnologiche: • Tecnologia di concatenamento • Tecnologia di mediazione • Tecnologia intensiva L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

4. La razionalità nelle organizzazioni • Tecnologia di concatenamento • serialità • l’output di ogni fase è l’input per la fase successiva • iteratività delle procedure • es: la catena di montaggio L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

5. La razionalità nelle organizzazioni • Tecnologia di mediazione • attività di collegamento • estensione del servizio • standardizzazione delle procedure • es: servizi bancari, telefonici, assicurativi, postali L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

6. La razionalità nelle organizzazioni • Tecnologia intensiva • l’azione tecnica dipende dal feedback proveniente dall’oggetto della trasformazione • bassa ripetitività: situazioni altamente specifiche • es: ospedali, costruzioni ed opere pubbliche, operazioni militari l’attività di un medico dipende, per una parte significativa, dal feedback del paziente: è un esempio di tecnologia “intensiva” L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

7. La razionalità nelle organizzazioni • La razionalità non è mai perfetta • limiti derivanti da variabili esogene • limiti derivanti da altre variabili non conosciute o non controllate Le organizzazioni cercano di proteggere i loro nuclei tecnici dalle influenze ambientali • .. ma una perfetta chiusura dei nuclei tecnici non è mai possibile L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

8. La razionalità nelle organizzazioni Come è possibile proteggere il nucleo tecnico? • Attraverso azioni che consentono di migliorare la razionalità organizzativa, ovvero attraverso la gestione dei collegamenti tra • attività di input • attività tecniche • attività di output • il che significa gestire interdipendenze con variabili esogene (con l’ambiente) L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

9. La razionalità nelle organizzazioni 1° modalità di protezione del nucleo tecnico: il “buffering” • la creazione di “cuscinetti” (attività e componenti di input e di output) che servono ad “assorbire” le possibili fluttuazioni ambientali potenzialmente dannose per l’organizzazione • magazzini materie prime e semilavorati, magazzini prodotti finiti, manutenzione preventiva magazzino input magazzino output nucleo tecnico L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

10. La razionalità nelle organizzazioni 2° modalità di protezione del nucleo tecnico: il “livellamento” • l’organizzazione cerca di influenzare direttamente il comportamento dei soggetti esterni (clienti, fornitori) in modo da livellarne le possibili oscillazioni • saldi di fine stagione, contratti di fornitura, politiche di prezzo, etc. L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

11. La razionalità nelle organizzazioni 3° modalità di protezione del nucleo tecnico: “anticipazione e adattamento” • se le oscillazioni ambientali sono prevedibili, l’organizzazione cerca di anticipare e adeguare i propri processi interni (es: la capacità produttiva del nucleo tecnico) a tali oscillazioni • es: l’assunzione di personale stagionale nel settore turistico L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

12. La razionalità nelle organizzazioni 4° modalità di protezione del nucleo tecnico: “razionamento” • quando le azioni di buffering, livellamento e adattamento non sono sufficienti, l’organizzazione cerca criteri di razionamento delle risorse disponibili stabilendo ordini di priorità • es: in situazioni di emergenza, gli ospedali razionano le loro risorse assegnando la priorità ai casi più urgenti L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

13. Campo d’azione • Ogni organizzazione definisce il suo Campo d’azione: • gamma dei prodotti realizzati e dei servizi resi • popolazione servita • Il campo d’azione identifica i “punti” dell’ambiente dai quali l’organizzazione dipende L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

14. Campo d’azione • Le fonti di supporto ambientale (di input e di output) possono essere: • dispersi o concentrati • La scelta di campo d’azione definisce il “Task environment”: settori dell’ambiente rilevanti per la definizione degli obiettivi ed il loro raggiungimento • clienti (utenti) • fornitori (materiali, manodopera, capitale, attrezzature, spazi di lavoro, ecc..) • concorrenti (per mercati e risorse) • gruppi di regolamentazione L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

15. Campo d’azione • Alcune precisazioni: • l’influenza dei modelli culturali sull’azione delle organizzazione • la rilevanza potenziale di tutti quegli elementi ambientali che non costituiscono il “task environment” (T.E.) • il campo d’azione e il T.E. come caratteri unici e distintivi delle organizzazioni L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

16. Campo d’azione • La scelta del campo d’azione è la definizione di relazioni di scambio tra organizzazione e T.E. • Quindi, occorre un “consenso” sul campo d’azione • Il consenso definisce un insieme di aspettative su ciò che l’organizzazione “farà” o “non farà” • Occorre sia consenso interno (tra attori rilevanti dell’organizzazione), sia esterno (da parte dei soggetti del T.E.) L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

17. Gestione dell’interdipendenza • i rapporti con altri elementi del T.E. crea situazioni di dipendenza per l’org.ne. Come si “misura” tale dipendenza? La dipendenza:  cresce al crescere delbisogno di quella risorsa o prestazione che l’elemento esterno fornisce decresce al crescere della capacità di altri elementi del T.E. di provvedere a tale bisogno L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

18. Gestione dell’interdipendenza • Il potere può essere visto come il reciproco della dipendenza • se A dipende da B, allora B ha potere su A • quindi, i soggetti del T.E. che hanno più potere sull’organizzazione sono quelli che: • forniscono risorse molto importanti per l’organizzazione • non sono facilmente sostituibili dall’organizzazione con altri soggetti che forniscono risorse equivalenti • per le organizzazioni è cruciale gestire le situazioni di dipendenza. In che modo? • attraverso strategie competitive e cooperative L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

19. Gestione dell’interdipendenza: strategie competitive • Le organizzazioni cercano di minimizzare il potere degli elementi del T.E. cui sono esposte, mantenendo possibili alternative • disseminare la propria dipendenza, ovvero: evitare concentrazioni di potere (sia di input, sia di output) • la situazione ideale è quella di concorrenza perfetta dei fornitori, e di monopolio rispetto ai clienti L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

20. Gestione dell’interdipendenza: strategie competitive • Le organizzazioni in concorrenza per ottenere supporto cercano di ottenere prestigio • è il modo più “economico” per guadagnare potere, perché non implica l’assunzione di impegni • Se la capacità di supporto è concentrata, le org. cercano di reperire potere nei confronti di coloro da cui dipendono • il potere come modo di trattare contingenze • come conseguire tale potere? L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

21. Gestione dell’interdipendenza: strategie cooperative • Le strategie cooperative: • si basano sullo scambio di impegni, sulla riduzione di incertezza potenziale per entrambi gli elementi • es: Accordo tra A e B: A si impegna a fornire supporto, B ad acquisirlo. L’incertezza di entrambi si riduce • CONTRATTAZIONE: negoziazione di un accordo per lo scambio di prestazioni in futuro • COOPTAZIONE: assorbimento di nuovi elementi nella leadership di una organizzazione • COALIZIONE: Processi decisionali congiunti rispetto ad obiettivi comuni (associazioni, joint ventures, consorzi, etc) L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

22. Gestione dell’interdipendenza • la realizzazione e la gestione del campo d’azione come fatto “politico” • importanza di riconoscimento e legittimazione • realizzazione di interessi coincidenti • logica di compromesso • Quanto più l’organizzazione è vincolata a vari settori, tanto più cercherà di ottenere potere sui restanti settori del Task Environment L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

23. Gestione dell’interdipendenza • L’organizzazione che ha di fronte molti vincoli e che non è in grado di conseguire potere su altri elementi del T. E., cercherà di allargare il T.E. • I compromessi e le manovre di difesa del campo d’azione sono costose, e non sempre possibili o efficaci. Le organizzazioni cercheranno quindi di configurare il campo d’azione in modo tale da minimizzarne la necessità: • attraverso la scelta del “disegno organizzativo” L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

24. Il disegno organizzativo Quale criterio utilizzare per la definizione del campo d’azione di una organizzazione? • Le organizzazioni cercano di tracciare i loro confini attorno a quelle attività che, se lasciate al T.E., diverrebbero contingenze critiche • il disegno organizzativo (la scelta di definizione e cambiamento del campo d’azione) come modo per limitare i problemi di gestione dell’interdipendenza con soggetti esterni L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

25. Il disegno organizzativo • Le organizzazioni che operano con tecnologie di concatenamento cercano di espandere i loro campi d’azione attraverso integrazione verticale • sia a valle (verso il mercato finale), sia a monte (verso i fornitori) lo sventagliamento ampio e rapido delle attività rappresenta un limite alle possibilità di integrazione verticale; in tali casi, l’integrazione verticale diventa più selettiva (rivolta ad attività più cruciali dal punto di vista delle contingenze potenziali) L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

26. Il disegno organizzativo • Le organizzazioni che operano con tecnologie di mediazione cercano di espandere i loro campi d’azione aumentando le popolazioni cui destinare i prodotti • per saturazione o di tipo territoriale • es: trasporti, telefoni, banche, assicurazioni, servizi della “new economy” • la logica è quella di distribuire il rischio legato alle specificità locali L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

27. Il disegno organizzativo • Le org. che operano con tecnologie intensive cercano di espandere i loro campi incorporando l’oggetto di cui si occupano • è l’intervento stesso sull’utente a diventare contingenza critica per l’organizzazione • es: le “organizzazioni assorbenti” e le “istituzioni totali” • “incorporazione” dell’oggetto: sottoporlo a norme e regole che garantiscano l’efficacia dell’azione L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

28. Equilibrio delle componenti • La crescita implica problemi di: • equilibrio tra le capacità delle componenti • molteplicità delle tecnologie rilevanti • la non divisibilità con continuità delle fasi produttive • in seguito a fusioni o acquisizioni • per motivi tecnici: alcune risorse possono aversi solo in certe misure • per problemi relativi alle economie di scala L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

29. Equilibrio delle componenti • Le organizzazioni con capacità eccedente i limiti di assorbimento del T.E. cercheranno di allargare i loro campi d’azione • ad esempio, le azioni di diversificazione • eccesso di capacità produttiva: prodotti nuovi e correlati • eccesso di capacità distributiva: prodotti diversi ed omogenei in termini di domanda • emergere di nuova domanda cui poter rispondere tramite riconversioni tecniche e distributive L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

30. Equilibrio delle componenti • Altri limiti alla crescita: • Interventi legislativi (es: leggi antitrust) • Limiti di risorse disponibili • Situazioni / informazioni ambigue Le azioni adeguate ad affrontare i problemi di incertezza e le contingenze riguardano non solo le scelte relative al campo d’azione, ma anche la struttura. L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

31. Struttura • L’organizzazione sintetica in situazioni di emergenza (es. calamità naturali): • arrivo di nuove risorse che si rendono disponibili • informazioni circa i bisogni di nuove risorse • all’incrocio tra risorse e bisogni si costituisce l’autorità di coordinare l’uso delle risorse • l’azione coordinata risulta razionale sul piano strumentale sulla base di: • un consenso sugli obiettivi • una ampia libertà d’azione L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

32. Struttura • c’è razionalità strumentale (“il lavoro va fatto”) ma non efficienza: • allo stesso tempo, occorre strutturarsi .. • .. e svolgere le attività • maggiore efficienza sarebbe possibile mediante conoscenza anticipata di: • interdipendenze tra le varie componenti • gli obiettivi da raggiungere • le risorse disponibili L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

33. regole regole regole regole regole regole regole Struttura • Interdipendenza per accumulazione • ogni componente presta un contributo discreto al tutto, e ciascuna è supportata dal tutto • Coordinamento per standardizzazione • secondo un insieme di regole intrinsecamente coerente che vincolano l’azione delle unità L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

34. Struttura • Interdipendenza sequenziale • esiste una interdipendenza diretta che precisa la sequenza delle attività • Coordinamento per programma • secondo schemi operativi in base ai quali le azioni delle unità possono essere governate programma L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

35. mutuo adattamento Struttura • Interdipendenza reciproca • gli output di ogni parte diventano input di ogni altra parte • Coordinamento per mutuo adattamento • secondo nuove informazioni trasmesse durante il processo d’azione (secondo “feedback”) L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

36. Struttura • Iinterdipendenza e coordinamento: • tra i 3 tipi di interdipendenza e coordinamento si instaura un parallelo specifico • implicano complessità crescente nei processi di comunicazione e decisione • perciò, impongono costi di comunicazione e di decisione crescenti (+ comunicazioni, + decisioni) L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

37. Settorializzazione • Il problema della omogeneizzazione (raggruppamento) di posizioni (unità) organizzative, secondo: • obiettivi comuni • processi comuni • utenze comuni • aree geografiche • In realtà, ogni unità organizzativa ha carattere di multidimensionalità. Il problema non è la scelta del criterio di raggruppamento, ma stabilire delle priorità. L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

38. Settorializzazione Il criterio più generale: • Le organizzazioni raggruppano le posizioni per minimizzare i costi di coordinamento complessivi • quindi, la scelta di priorità nei criteri di raggruppamento dipende dal tipo di interdipendenza (e di coordinamento) • la priorità va data al raggruppamento delle posizioni la cui interdipendenza implica maggiori costi di coordinamento L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

39. Settorializzazione • Le organizzazioni cercano di disporre le posizioni reciprocamente interdipendenti in modo che risultino tangenti l’una all’altra nell’ambito di un gruppo comune che sia 1. concentrato localmente e 2. condizionatamente autonomo • concentrato localmente significa cercare di fare gruppi il più possibile piccoli (perché i costi di coordinamento crescono in modo più che proporzionale alla dimensione del gruppo) • l’autonomia del gruppo non può essere completa: restano i vincoli stabiliti tramite programmi e regole standard L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

40. Settorializzazione • In assenza di interdipendenza reciproca, le organizzazioni cercano di disporre le posizioni sequenzialmente interdipendenti in modo che risultino tangenti l’una all’altra nell’ambito di un gruppo comune che sia 1. concentrato localmente e 2. condizionatamente autonomo • anche i costi di programmazione crescono rapidamente al crescere del numero di variabili e della lunghezza delle linee di comunicazione L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

41. Settorializzazione • In assenza di interdipendenza reciproca e sequenziale, le organizzazioni cercano di raggruppare le posizioni in modo omogeneo al fine di facilitare il coordinamento per standardizzazione • l’omogeneità dei processi facilita l’applicazione di regole standard per il coordinamento (se i requisiti tecnologici e le fluttuazioni ambientali lo consentono) L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

42. Gerarchia • Cosa succede se .. • .. tutti e 3 i tipi di interdipendenza sono presenti contemporaneamente? • .. non è possibile contenere l’interdipendenza più complessa entro raggruppamenti di primo livello? • .. se all’interno dei gruppi formati permangono altre interdipendenze da gestire? L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

43. Gerarchia • Quando l’interdipendenza reciproca non può essere confinata all’interno del gruppo, le organizzazioni cercano di collegare i gruppi in gioco formando un gruppo di secondo livello, per quanto possibile localizzato e condizionatamente autonomo • se l’interdipendenza reciproca è talmente estesa che il gruppo adatto a contenerla diventa troppo grande (costi di comunicazione e decisione troppo elevati) .. • .. allora, le organizzazioni ordinano per gradi le posizioni in base alla “quantità” di contingenza che ognuna pone alle altre L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

44. Gerarchia • La gerarchia è dunque spiegata in termini di gestione delle interdipendenze (e non in termini di potere / autorità) • La gerarchia, in tal modo, può anche essere vista come modo per la risoluzione dei conflitti, dato che la probabilità di conflitto è proporzionale al grado di interdipendenza L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

45. gruppi di 2° livello interdipendenze “residue” gruppi di 1° livello Gerarchia L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

46. Gerarchia • Dopo aver raggruppato le unità per minimizzare il coordinamento per mutuo adattamento, le organizzazioni cercano di disporre i gruppi sequenzialmente interdipendenti in modo che risultino tangenti l’uno all’altro, in un raggruppamento localizzato e condizionatamente autonomo • Dopo aver raggruppato le unità per risolvere i problemi dell’interdipendenza reciproca e sequenziale, le organizzazioni cercano di accorpare i gruppi in unità omogenee per facilitare il coordinamento tramite standardizzazione L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

47. Gerarchia • In genere, nelle organizzazioni più complesse i primi due criteri sono quelli prevalenti .. • .. ovvero, esauriscono le possibilità di accorpamento prima che possa entrare in azione il terzo criterio • Come è possibile allora gestire le interdipendenze residue, relative all’omogeneità delle posizioni? • Quando i requisiti del coordinamento di priorità superiore impediscono l’accorpamento di posizioni o gruppi simili, le organizzazioni cercano di collegare le posizioni omogenee con regole trasversali rispetto ai confini di gruppo, e di collegare gruppi simili con regole trasversali rispetto alle linee di divisione L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

48. Gerarchia • Quando utilizzano una standardizzazione trasversale rispetto ai molteplici raggruppamenti, le organizzazioni sviluppano posizioni di collegamento che uniscono i vari gruppi e l’ente preposto alla regolamentazione • esempi di organi di staff • Personale • standard relativi ai criteri di assunzione, ai percorsi di carriera, alle retribuzioni, ai contenuti del lavoro, ai tempi di lavoro, etc. • Amministrazione • Analisti del lavoro • etc. L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

49. Gerarchia • Come gestire i residui di interdipendenza che le scelte di settorializzazione non riescono a gestire? • attraverso Comitati, per la interdipendenza sequenziale • attraverso Task Force o Gruppi di Progetto, per la interdipendenza reciproca L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

50. Razionalità organizzativa e struttura • Il problema delle “unità di confine” è l’adattamento a vincoli e contingenze che l’organizzazione non controlla (variabili esogene) • Quali categorie analitiche possono essere usate per lo studio dei vincoli e delle contingenze ambientali? L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE