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MANAGEMENT INTERNAZIONALE

MANAGEMENT INTERNAZIONALE. Prof. Mario Carrassi. LA STRUTTURA DELLE AZIENDE. ASSETTO ISTITUZIONALE. ORGANISMO PERSONALE. ASSETTO ORGANIZZATIVO. COMBINAZIONI ECONOMICHE. ASSETTO TECNICO. PATRIMONIO.

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  1. MANAGEMENT INTERNAZIONALE Prof. Mario Carrassi

  2. LA STRUTTURA DELLE AZIENDE ASSETTO ISTITUZIONALE ORGANISMO PERSONALE ASSETTO ORGANIZZATIVO COMBINAZIONI ECONOMICHE ASSETTO TECNICO PATRIMONIO La struttura delle aziende è l’insieme ordinato degli elementi che la compongono. Per la generalità delle aziende gli elementi sono:

  3. STRATEGIA modello di interazione esistente o desiderato tra l’impresa e l’ambiente

  4. STRATEGIA AZIENDALE SISTEMA DI SCELTE ED AZIONI CHE CONSENTE ALL’AZIENDA DI RAGIUNGERE E DI MANATENERE SIMULTANEAMENTE E DINAMICAMENTE UN POSIZIONAMENTO SUL MERCATO DI SBOCCO, SUI DIVERSI MERCATI APPROVVIGIONAMENTO DEI FATTORI DI PRODUZIONE E RISPETTO AI SUOI PRINCIPALI STAKEHOLDERS. TALE DA ASSICURARLE UN VANTAGGIO COMPETITIVO DIFENDIBILE ED IL CONSEGUENTE IL RAGGIUNGIMENTO DEI TRE ORDINI DI EQUILBRIO: ECONOMICO, FINANZIARIO, PATRIMONIALE - PRINCIPIO DI ECONOMICITA’ -

  5. Sistema di scelte • Scelte di fondo e non contingenti • Realizza l’ottimizzazione delle relazioni con gli Stakeholders • Determina il posizionamento nei mercati e crea l’Immagine dell’azienda • Realizza l’equilibrio simultaneo nei diversi mercati anche attraverso la delocalizzazione spaziale della catena del valore • Ricerca un equilibrio dinamico nelle componenti: • economiche, finanziarie e patrimoniali dell’azienda • Determina le condizioni per la sopravvivenza o per lo sviluppo dell’impresa

  6. IL RUOLO DELLA STRATEGIA NEL GOVERNO DELL’AZIENDA Indicare la direzione di marcia da seguire tanto nell’immediato quanto nel medio periodo Generare un tensione alla realizzazione della stessa. E’ indispensabile che la strategia sia efficacemente comunicata ai diversi interlocutori della cui collaborazione e consenso l’impresa ha bisogno

  7. LA STATEGIA DI SUCCESSO • Deve coniugare: • ESIGENZE ECONOMICO - AZIENDALI • ESIGENZE ETICO - SOCIALI - UMANISTICHE

  8. AZIENDA LA FORMULA IMPRENDITORIALE SISTEMA DI PRODOTTO SISTEMA COMPETITIVO OPPORTUNITA’ E PROSPETTIVE STAKEHOLDERS

  9. LIVELLO ASA Alto SUCCESSO REDDITUALE Basso Alto Formula competitiva di successo coerente Formula competitiva incoerente SUCCESSO COMPETITIVO Successo economico dipendente da condizioni di particolare vantaggio Mancanza di una “ragion d’essere” Basso LA VALUTAZIONE DELLA FORMULA IMPRENDITORIALE

  10. Successo Competitivo Successo sociale Successo Reddituale FORMULA IMPRENDITORIALE PIENAMENTE VALIDA

  11. IL PRINCIPIO DI ECONOMICITA’ Attitudine a vivere senza interventi di sostegno e di copertura Attitudine a durare nel tempo in un ambiente mutevole Condizione di funzionamento nell’azienda DURABILITA’ AUTONOMIA ECONOMICITA’

  12. INNOVAZIONE Dimensione Economica Economicità Dimensione competitiva Dimensione sociale Capacità di rispondere alle attese degli Stakeholders Capacità di soddisfare i bisogni dei clienti

  13. Le sfide ambientali • Competizione globale • Turbolenza organizzativa • E-commerce • Gestire l’informazione e la conoscenza • Diversità • Etica e responsabilità sociale (CSR) “La maggior parte dei manager oggi ha la sensazione di volare in un aereo che sta al tempo stesso costruendo” (Management Review)

  14. I modelli di Corporate Governance stabile STABILITÀ variabile unitaria articolata Articolazione della compagine azionaria Impresa padronale Impresa consociativa grado di identificazione Public Company Compagine proprietaria potere di influenza

  15. Acquisizione di nuova tecnologia Crescita interna Attuata attraverso investimenti in fattori a fecondità semplice o ripetuta, finanziati con il ricorso a mezzi di origine esterna o all’autofinanziamento • Rapidità Crescita esterna Attuata mediante aggregazione che si traducono in forme di integrazione (fusioni, acquisizioni) o in forme di cooperazione non competitive (alleanze ed accordi interaziendali) Le strategie di sviluppo dell’impresa • Ottimizzazione della localizzazione • Atmosfera di cambiamento positiva per l’organizzazione • Accrescimento della quota di mercato • Superamento di barriere all’entrata • Facilità di finanziamento • Convenienza

  16. Le aggregazioni aziendali Gentlemen’s agreements Informali senza strutture convenzionali Distretti industriali Reti di subfornitura Associazioni in partecipazione Joint ventures Formali relazioni contrattuali o patrimoniali cartelli consorzi Affitto d’azienda Vendita e affitto Gruppi aziendali

  17. Modalità di costituzione dei gruppi aziendali Prerequisiti costitutivi dei gruppi aziendali • Pluralità di imprese con autonomia giuridica • Struttura societaria delle imprese • Legame finanziario attraverso il possesso di partecipazioni di controllo, prevalentemente azionarie • Acquisto di una partecipazione nel capitale di un’impresa preesistente • Creazione di una nuova impresa giuridicamente distinta ed acquisizione di una parte o di tutto il suo capitale • Scorporo d’azienda conferendo autonomia giuridica ed acquisendo una partecipazione • Costituzione di una società capogruppo a cui più imprese conferiscono i pacchetti di controllo ed affidano la direzione del gruppo

  18. Il controllo nei gruppi Controllo diretto A A Controllo indiretto B B C • Controllo di diritto = totalità o maggioranza assoluta dei diritti di voto • Controllo di fatto = diritti di voto sufficienti per esercitare un’influenzadominante • Collegamento = diritti di voto sufficienti ad esercitare un’influenza notevole Holding Holding Sub-holding

  19. Strutture di gruppo struttura semplice Struttura complessa Struttura a catena A A F E B B C D E C B C D A

  20. Le strategie di sviluppo dell’impresa Sviluppo orizzontale Concentrica Strategie di diversificazione Sviluppo internazionale del mercato Economie di costo Economia di scala manageriali, organizzative e finanziarie Economie di scopo Diversificazione del rischio Integrazione a monte Integrazione a valle • Sviluppo monosettoriale • Sviluppo polisettoriale • Sviluppo internazionale Sviluppo verticale Nuovi prodotti per i mercati tradizionali Nuovi prodotti con sinergie di marketing e/o tecnico-produttive, ingresso in nuovi mercati Costituita da società facenti capo ad un’impresa dominante la cui espansione avviene mediante la partecipazione, il controllo e la gestione di imprese operanti in altri Stati Sviluppo di attività non correlate con le attuali in termini di prodotti, mercati e tecnologie Orizzontale Espansione in altri Paesi con gusti dei consumatori omogenei Conglomerativa Sviluppo multinazionale della gestione

  21. Espansione territoriale RADICAMENTO SUL TERRITORIO SPINTE DI GLOBALLIZZAZIONE IMPRESA GLOCAL NUOVE OPPORTUNITA’ DI SVILUPPO DEI MERCATI PER LE PMI , ATTRAVERSO ADEGUATE STRATEGIE DI MARKETING TERRITORIALE

  22. Le strategie di sviluppo dell’impresa la matrice di Ansoff Prodotti Nuovi Attuali Penetrazione del mercato Sviluppo dei prodotti Attuali Mercati Diversificazione Sviluppo del mercato Nuovi

  23. Struttura dei flussi di : Economia generale Cause del fenomeno: Economia Aziendale Riflesso del fenomeno sulle dinamiche aziendali in riferimento al principio di Economicità Aumento degli scambi e dislocazione spaziale • import/export Input • Import/export prodotti finiti • Import export capitali Due prospettive d’analisi: • Perché ? • Quali i benefici ? • Chi se ne avvantaggia ?

  24. principali fattori e opportunità di dislocazione spaziale • Incremento della domanda di beni “esteri” • Innovazioni legislative in favore degli scambi di beni e servizi (WTO, UE, NAFTA, MERCOSUL, OPEC….) • Potenziamento delle vie di comunicazione • Approvvigionamento di input di produzione in mercati esteri più convenienti • Outsourcing all’estero della R&S e di altre funzioni aziendali in relazione al rapporto capital/labour intensive • Produzione su larga scala • Miglioramento dell’accesso alle informazioni

  25. strategia di internazionalizzazione Scelta del posizionamento spaziale dell’impresa che le permette di ottimizzare la distribuzione del suo processo di creazione di valore sui diversi mercati esteri (di approvvigionamento, di sbocco, del lavoro,…), allo scopo di conseguire e di mantenere il vantaggio competitivo e gli equilibri finanziari,economici e patrimoniali. • 3 vantaggi: • permette di sfruttare l’esperienza delle strategie di espansione spaziale interna già attuate • tiene conto della specificità dell’azienda e delle sue condizioni di partenza • Consente l’apprendimento stategico

  26. Gli ostacoli all’internazionalizzazione dell’impresa • Confini e dogane • confini valutari • discontinuità normativa e giurisdizionale • barriere linguistiche • discontinuità nel contesto

  27. Assi fondamentali dello sviluppo strategico Sviluppo geografico Estensione spaziale Sviluppo del prodotto offerto Estensione della gamma di prodotti Sviluppo dei segmenti di mercato serviti Sviluppo delle tecnologie impiegate Sviluppo della quota di mercato senza modifiche di posizionamento

  28. IKEA Quali sono stati fattori e le opportunità che hanno favorito la dislocazione territoriale di IKEA Quale modello di crescita ha seguito l’azienda nel tempo? E secondo quali coordinate di sviluppo. Come si articola il processo tecnico amministrativo? Quali strategie di sviluppo sono state adottate (matrice di Ansoff)? Quali sono le aree di creazione di valore, come e perchè sono distribuite? Quali ostacoli ha incontrato e incontra IKEA nella sue strategie di internazionalizzazione Come IKEA affronta la sfida della globalizzazione?

  29. L’ ingresso nei mercati esteri • Vantaggio competitivo di risorse e competenze • Vantaggio competitivo del Paese d’origine • Vantaggio comparato dell’ubicazione internazionale • Fattori endogeni: • Eccedenza di capacità produttiva • Produzioni cicliche o stagionali • Ingresso dei concorrenti nei mercati esteri • Fattori esogeni: • Missioni commerciali • Fiere mostre • Uffici per il commercio estero • Attività degli agenti commerciali • Domanda proveniente dall’estero

  30. Processo di elaborazione della strategia di presenza La strategia di presenza si riferisce alla definizione delle finalità, degli obiettivi, delle risorse e alla elaborazione delle politiche per governare il processo di internazionalizzazione di un’impresa FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA DI PRESENZA/CRESCITA IMPLEMENTAZIONE DELLA STRATEGIA DI PRESENZA/CRECITA ANALISI DI ATTRATTIVITA’ DEI SINGOLI MERCATI ANALISI DEL POTENZIALE STRATEGICO DEI MERCATI

  31. MODALITA’ DI PRESENZA SUI MERCATI DI SBOCCO MOTIVAZIONI STRATEGICHE Basso investimento finanziario e di capitale umano DIMENSIONE DELL’INVESTIMENTO Alto investimento finanziario e di capitale umano sfruttamento presenza posizione competitiva opportunità spot per la crescita importante • TRADING COMPANY DEL PAESE D’ORIGINE O LOCALI • FIERE • PROCACCIATORI D’AFFARI • UFFICIO DI RAPPRESENTANZA CON O SENZA CENTRO DI ASSISTENZA CLIENTI • JOINT VENTURE COMMERCIALE • IDE (Investimento Diretto Estero

  32. PRINCIPALI MODALITA’ DI PRESENZA MODALITA’ DI PRESENZA BASATA SULL’ESPORTAZIONE MODALITA’ DI PRESENZA CONTRATTUALI MODALITA’ DI PRESENZA CON INVESTIMENTO

  33. PRESENZA BASATA SULL’ESPORTAZIONE TRADING COMPANY INTERNAZIONALI ESPORTATORI IMPORTATORI ISITUTO PER IL COMMERCIO ESTERO PRODUTTORE PARTNER INDIRETTA AGENTE / DISTRIBUTORE ESTERO FILIALE / SUSSIDIARIA ESTERA B TO C (Business to Consumer) DIRETTA

  34. MODALITA’ DI PRESENZA CONTRATTUALI • CONCESSIONE DEL DIRITTO A PRODURRE • PAGAMENTO DI ROYALITIES • CLAUSOLE DI PROTEZIONE • INNVOZIONI DI PRODOTTO / PROCESSO • TRASFERIMENTO DI KNOW HOW • MOTIVAZIONE DELL’IMPRENDITORE LOCALE • RISPARMIO DI INVESTIMENTO • RISCHIO DI PERDITA DI KNOW HOW, BREVETTI E COMPETENZE • FINALITA’ DISTRIBUTIVA • VELOCITA’ DI ESPANSIONE • PAGAMENTO DI ROYALITIES • MONITORAGGIO SUL FRANCHISEE • LIMITAZIONE DEI PROFITTI • RISCHI DI CONCORRENZA • MOTIVAZIONE DELL’IMPRENDITORE LOCALE • RISPARMIO DI INVESTIMENTO • LICENSING • GESTIONE DELLE ATTIVITA’ CORRENTI • COMITATO MANAGERIALE • ASSENZA DI DECISIONI STRATEGICHE E STRAORDINARIE • FRANCHISINNG • MANAGEMENT CONTRACT • CONTRACT MANUFACTURING • NUOVE INIZIATIVE • INVESTIMENTI DIRETTI • VANTAGGI COMPETITITVI NEI SETTORI MATURI • FREQUENTE PER INVESTIMENTI IN MERCATI EMERGENTI • VANTAGGI DI SCALA • RIPARTIZIONE DEI RUOLI E DELLE COMPETENZE • SVANTAGGIO DEL PARTNER LOCALE • TRASFERIMENTO DI TECNOLOGIA E KNOW HOW • ASSISTENZA • RIPARTIZIONE DI COSTI E RISCHI • CONTRATTI TURNKEY • COSTRUZIONE DI IMPIANTI “CHIAVI IN MANO” • JOINT VENTURE • COEVOLUZIONE • SERVIZI COMPLESSI • COSTELLAZIONE

  35. PRESENZA CONTRATTUALE E DISTRIBUZIONE DEL VALORE

  36. MODALITA’ DI PRESENZA DIRETTE CON INVESTIMENTO • AGGREGAZIONE FORMALE DI CARATTERE PATRIMONIALE • COINVOLGIMENTO EQUITY • PROPRIETÀ TOTALE O CONDIVISA DI IMPIANTI PRODUTTIVI ALL’ESTERO • NUOVA COSTITUZIONE O ACUISIZIONE • ALTO LIVELLO DI CONTROLLO • IMPOSTAZIONE DELLE STRATEGIE • OPERAZIONI STRAORDINARIE • PRODUZIONI NUOVE E/O COMPLESSE • TUTELA DELLA BRAND IDENTITY

  37. C/R RV CT RV/1 QUANTITA’ (prodotta e venduda) IL BRECK EVEN POINT (PUNTO DI PAREGGIO)

  38. SELEZIONE DEL MERCATO ESTERO FATTORI ESTERNI FATTORI INTERNI • Fattori di mercato del paese obiettivo • Caratteristiche e tipologia dei prodotti Dimensione del mercato Potenzialità di sviluppo Reddito pro-capite Struttura competitiva Struttura distributiva • Fattori produttivi del paese obiettivo • Differenziazione / costi di trasporto/ servizi pre/post vendita Quantità e qualità di fattori produttivi Qualità e costo delle infrastrutture • Vantaggi di costo • Fattori ambientali del paese obiettivo Struttura sociale, politica ed economica Distanza geografica Modello di economia Relazioni economiche internazionali Livello culturale Rischio politico • Gamma di produzione • Fattori del paese di origine dell’impresa Fattori di mercato Fattori di produzione Fattori ambientali • Risorse materiale e immateriali • Livello tecnologico

  39. Scelta della modalità di presenza ottimale Valutazione comparativa del profitto Disponibilità di risorse Qualità Quantità Livello tecnologico competenze Attualizzazione del cash flow (breve lungo termine) Presenza ottimale Valutazione comparativa degli obiettivi non di profitto Rischio Paese Crescita di mercato Quota di mercato Grado di controllo Reversibilità dell’investimento Reputazione Costi di transizione

  40. Implementazione e sviluppo della strategia di presenza Il successo di una strategia di internazionalizzazione dipende dalla continua gestione di più variabili: Determinanti organizzative Caratteristiche manageriali Stile di management Risorse organizzative Controllo organizzativo

  41. Ambiente Ciclo di vita Dimensioni Strategia Cultura Tecnologia Struttura e progettazione organizzativa Con il giusto insieme di caratteristiche strutturali, l’organizzazione si adatta ai fattori contingenti e realizza i propri obiettivi (efficacia organizzativa). Fattori che influenzano la progettazione organizzativa

  42. Obiettivi e strategia Dimensione Ambiente Tecnologia Cultura Le dimensioni della progettazione organizzativa • STRUTTURA • Formalizzazione • Specializzazione • Gerarchia • Centralizzazione • Professionalità

  43. Struttura verticale Cultura rigida Compiti di routine Sistemi di controllo formali Strategia competitiva Cambiamento organizzativo a servizio delle prestazioni Paradigmi di progettazione organizzativa Paradigma del sistema meccanico • Ambiente stabile • Produzioni di massa • Prestazioni efficienti • Materialità del capitale

  44. ….Paradigmi di progettazione organizzativa Struttura orizzontale Arricchimento dei ruoli Cultura adattiva Strategia collaborativa Informazioni condivise Paradigma del sistema biologico • Ambiente turbolento • Flessibilità • Valore della conoscenza • Learning organization

  45. Due modelli organizzativi a confronto Struttura verticale Struttura orizzontale Meccanismi di collegamento e di coordinamento EFFICIENZA APPRENDIMENTO

  46. Struttura Funzionale Funzionale “coordinata” Struttura divisionale Struttura a matrice Struttura orizzontale APPROCCIO STRUTTURALE DOMINANTE RELAZIONI STRUTTURA E NECESSITÀ DI EFFICIENZA E DI APPRENDIMENTO Orizzontale: Coordinamento,apprendimento, innovazione, flessibilità Verticale: Controllo, efficienza Stabilità, affidabilità

  47. FORZE CHE SPINGONO VERSO NUOVI MERCATI GEOGRAFICI (differenze di costo, oscillazione dei cambi, politiche nazionali, ecc) LE SFIDE: RAPIDITA’ DEL CAMBIAMENTO COMPLESSITA’ FORTE CONCORRENZA RESPONSABILITA’ SOCIALE LE RISPOSTE FASE 1 STREATEGIE DI ENTRATA IN UN NUOVO MERCATO FASE 2 STRATEGIE DI CONSOLIDAMENTO NEI NUOVI MERCATI FASE 3 STRATEGIE COMPETITIVE GLOBALI

  48. VANTAGGI COMPETITIVI NEI NUOVIE MERCATI • VANTAGGI GENERICI: COST LEADERSHIP, DIFFERENZIAZIONE, PLAYING THE SPREAD • VANTAGGI SPECIFICI: TRASFERIRE IN ALTRI MERCATI LE COMPETENZE DISTINTIVE SU CUI SI BASA IL SUCCESSO NELLA NAZIONE DI ORIGINE (settore manifatturiero in Gran Bretagna) • DISTRIBUIRE LE COMPONENTI DELLA CATENA DEL VALORE NELLE AREE GEOGRAFICHE IN CUI POSSONO ESSERE REALIZZATE CON MAGGIORE EFFICIENZA ED EFFICACIA (IKEA) • AUMENTARE I VOLUMI DI ATTIVITA’ E QUINDI, SFRUTTANDO LE ECONOMIE DI SCALA E DI SCOPO, ABBASSARE I COSTI DI PRODUZIONE A VANTAGGIO DELLA QUALITA’ (FIAT) • TRASFERIRE COMPETENZE IN CUI LA COMPETIZIONE MANCA O NON E’ IN GRADO DI RIVALEGGIARE. RISCHIO DI IMITAZIONE (FORD) • ECONOMIE DI LOCALIZZAZIONE (TOYOTA) • ECONOMIE DI SCALA NELLA PRODUZIONE E IN ALTRE AREE DELLA GESTIONE (ELECTROLUX)

  49. GLOBALIZZAZIONE: ALLA RICERCA DI UNA DEFINIZIONE • A LIVELLO DI MERCATI GLOBALI Crescente interdipendenza tra nazioni e flusso crescente di prodotti, servizi, capitali, know how che attraversa i confini politici. • A LIVELLO DI SINGOLA NAZIONE Interrelazioni economiche con il resto del mondo, misurate calcolando la quota di import/export sul PIL, il flusso degli investimenti in entrate e in uscita, i trasferimenti di tecnologie. • A LIVELLO DI SINGOLO SETTORE Grado di interdipendenza tra la posizione competitiva di un impresa in una nazione e la posizione che la stessa ha in un’altra nazione. I settori tendono ad essere dominati dalle stesse imprese. Esempi sono il settore dei soft drink, fast food, calzature sportive, hotel di lusso. • A LIVELLO DI SINGOLA IMPRESA Trasferimento all’estero della produzione, R&S, investimenti, realizzando delle vendite.

  50. LE CONSEGUENZE DELLA GLOBALIZZAZIONE • CRESCITA DELLA CONCORRENZA, DIMINUZIONE DEI PREZZI E DELLA REDDITIVITA’. PERDITA DI QUOTE DI MERCATO. • INCREMENTO DI INNOVAZIONE: PRODOTTI PROCESSI, MAMGEMENT, IT. • PRIVATIZZAZIONI, DEREGULATION E CADUTA DELLE BARRIERE AUMENTANO LE OPPORTUNITA’ DI ESPANSIONE DELLE IMPRESE SUI MERCATI MONDIALI. • IMPRESE CHE HANNO ORIGINE IN MERCATI PICCOLI HANNO LA NECESSITA’ DI VARCARE I CONFINI NAZIONALI (P.ES. PHILIPS, UNILIVER NEI PAESI BASSI; NESTLE’ IN SVIZZERA). • INVECE LE IMPRESE CON ORIGINE IN GRANDI MERCATI INVECE VARCANO I CONFINI NAZIONALI PER SFRUTTARE ECONOMIE DI SCALA E DI SCOPO (AEROSPAZIALE) E LE NICCHIE DI MERCATO (FARMACEUTICA). • LA GLOBALIZZAZIONE NON E’ LIMITATA ALLE GRANDI IMPRESE • LA GLOBALIZZAZIONE SI ESTENDE ANCHE IN SENSO VERTICALE IN UPSTREAM, NEI SETTORI DI ESTRAZIONE DELLE MATERIE PRIME • LA GLOBALIZZAIONE NON E’ LIMITATA AL MANUFACTURING MA ANCHE AI SERVIZI (BANCHE, PUBBLICITA’, PRODUZIONI CINEMATOGRAFICHE).

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