La organización impulsada por las decisiones

1. Teoría Organizacional La organización impulsada por las decisiones (Marcia W. Blenko, Michael C. Mankins y Paul Rogers). Diego Valdivieso S. Nicolás videla V.

2. Muchos CEO suponen que la estructura organizacional es clave para determinar el desempeño financiero. Las reorganizaciones casi siempre implican importantes modificaciones estructurales en pos de un mejor desempeño. La mayoría de las reorganizaciones no dan los resultados esperados: de 57 reorganizaciones entre el 2000 y el 2006 solo un tercio produjo mejorías significativas. La estructura de una corporación producirá un mejor desempeño si, y sólo si, profundiza su capacidad en la toma y ejecución de decisiones clave más rápidas y mejores que las de sus competidores. Este fracaso se debe a un profundo mal entendido de la relación que existe entre la estructura y el desempeño

3. Los cambios estructurales deben iniciarse con lo que llamamos auditoria de las decisiones: comprender los conjuntos de decisiones cruciales para el éxito de la estrategia de la empresa y determinar el nivel organizacional en el cual deberían tomarse y ejecutarse estas decisiones de modo de crear el máximo valor. Alineando la estructura de la organización con las decisiones, la estructura funcionará mejor y el desempeño de la compañía mejorará.

4. El valor de una empresa es nada más y nada menos que la suma de las medidas que toma y ejecuta. Una falta de atención en el proceso de toma de decisiones puede frustrar hasta la mejor intención de reorganización y socavar el desempeño Investigación realizada Espacio donde pueden mejorar su rendimiento: la organización típica tiene el potencial de por lo menos duplicar su eficiencia en la toma de decisiones NO revelo una correlación estadística fuerte entre la estructura y el desempeño La eficacia de la toma de decisiones y los resultados financieros se correlacionaban con un nivel de confianza del 95% o incluso más ¿Qué impulsa su desempeño?

5. Muchas reorganizaciones comienzan con un análisis FODA o DAFO (determinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) La organización termine desalineada con su estrategia porque ha ignorado la toma de decisiones RIESGO Una mejor forma de empezar una reorganización es mediante una auditoría de la toma de decisiones Identificar las decisiones clave que debe tomar y ejecutar, según la estrategia que ha diseñado para producir el valor máximo entre sus accionistas La auditoría de la toma de decisiones.

6. Dos tipos de decisiones críticas Pequeñas decisiones rutinarias que en su conjunto tienen impacto significativo Grandes decisiones que se toman una sola vez y que tienen un impacto significativo Si una firma construye en el momento equivocado, en el lugar equivocado o con la tecnología equivocada va a tener que vivir con las consecuencias por muchas décadas Ninguna de estas decisiones tienen mucho valor por si solas, pero cuando se acumulan pueden marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso

7. Una vez que se han identificado las decisiones críticas y se han categorizado, se puede pensar en que parte de la organización debería tomarse cada una. Esto requiere de una evaluación no sesgada de los beneficios de escala y coordinación versus los elementos positivos de ajustarse a las necesidades locales y mantenerse cerca de los clientes. Si se percibe que ya se está enfocado en el conjunto preciso de decisiones críticas, y que estas se ubican donde deberían dentro de la organización, entonces es poco probable que la causa del problema de desempeño se deba a un aspecto estructural Las dificultades podrían surgir de otros asuntos organizacionales (problema con los incentivos respecto de las fuerza de ventas; quizás los líderes enfatizan demasiado el consenso a expensas de acciones decididas), que podrían resolverse sin un rediseño estructural completo

8. Como construir una estructura impulsada por las decisiones.

9. Una nueva estrategia –o la nueva ejecución de una existente- puede exigir cambios a nivel micro y macro en la estructura de una empresa Creará barreras que las personas pueden complicar difíciles de manejar y que pueden dificultar la toma de decisiones Es posible que se necesite superponer a la nueva estructura ciertas conexiones, lo que podría ayudar a las personas a cruzar esas barreras La sobreposición organizacional, como los consejos y comités introducen una valiosa experticia que las estructuras formales difícilmente aceptarían. Permiten que menos personas se involucren en tomar y ejecutar decisiones críticas Adaptarse a las nuevas estructuras.

10. Teoría Organizacional Navegar en el océano azul (W. Chan Kim y RenéeMauborgne)). Diego Valdivieso S. Nicolás videla V.

11. Desarrollos típicos para estrategias competitivas (Lo que casi siempre suele hacerse) Analizar las condiciones del entorno del sector en que operan. PASO 1 Evaluar las fortalezas y debilidades de los actores con quienes se enfrentan PASO 2 Desde este análisis las empresas se lanzan a la tarea de elaborar una posición estratégica distintiva desde donde puedan desempeñarse mejor que sus rivales, construyendo una ventaja competitiva.

12. Para lograr esta ventaja competitiva, las empresas deben diferenciarse de sus rivales La diferenciación sueles realizarse mediante dos opciones Diferenciarse de la competencia cobrando un sobreprecio. Opción 1 Diferenciarse compitiendo con bajos costos. Opción 2 Una vez elegida alguna de estas dos opciones, las organización alinea su cadena de valor según esta elección, determinando objetivos financieros y asignaciones de presupuesto.

13. Primero que todo, y lo mas importante, es notar que estas lógicas estratégicas están limitadas por el entorno. En otras palabras, la estructura moldea la estrategia La organización analiza su entorno y genera estrategias de acción en referencia a el, encontrándose en una relación de dependencia con su entorno Enfoque estructuralista ¿Cuál es la lógica subyacente a este tipo de estrategias?

14. Enfoque estructuralista Enfoque Recontruccionista Ya podemos definir dos tipos de enfoque en cuanto a la estrategia organizacional de las empresas

15. El desempeño de una firma depende de su conducta, la que a su vez depende de los factores estructurales básicos como el numero de proveedores y compradores, y las barreras de entrada. • Cosmovisión determinista donde la causalidad fluye desde las condiciones externas hacia las decisiones corporativas que buscan aprovechar dichas condiciones. Enfoque estructuralista

16. El desempeño de una empresa no esta necesariamente determinado por su entorno competitivo. • La estrategia del océano azul puede ayudar a que las empresas estructuren ellas mismas sus sectores y reviertan la secuencia estructura-estrategia a su favor. Enfoque reconstruccionista o estrategia del océano azul

17. La estrategia del océano azul tiene su origen en la escuela económica del llamado crecimiento endógeno. • Este paradigma sostiene que las ideas y acciones de los actores individuales pueden moldear el panorama económico y sectorial La estrategia puede moldear la estructura, este es el enfoque reconstruccionista Raices

18. Sin importar el enfoque que se escoja, el éxito de una estrategia depende del desarrollo y alineamiento de 3 propuestas básicas Una propuesta a las personas que motive a los trabajadores para ejecutar la estrategia Una propuesta de valor que atraiga a los compradores Una propuesta de utilidades que permita la ganancia mediante la propuesta de valor Tres propuestas estratégicas

19. El estructuralista calza bien cuando: El reconstruccionista calza bien cuando: Las condiciones estructurales son atractivas y la organización tiene los recursos para construir una posición distintiva Las condiciones estructurales no son atractivas, pero se tienen los recursos para superar a los rivales. Las condiciones estructurales son atractivas pero los actores están bien consolidados y la organización carece de los recursos para superarlos. Las condiciones estructurales no son atractivas y operan en contra de la organización, independientemente de sus recursos y capacidades. ¿Como elegir el enfoque estratégico correcto?

20. Antecedentes Hace 30 años, no existían estructuras de cemento en Dubái. Las oportunidades de trabajo eran pésimas y los servicios de salud, peores. La gente vivía en chozas y cuidaba sus propio ganado. El caso paradigmático de Dubái

21. ¿Qué paso con Dubái? Una serie de decisiones estratégicas de los lideres del emirato permitieron que Dubái superara las desventajas estructurales que parecían ser infranqueables y se convirtió en el caso mas paradigmático de la aplicación de la estrategia del océano azul. Dubai a alineado sus tres propuestas (de valor, de utilidades y de personas) en torno a la diferenciación y a los bajos costos A diferencia del enfoque estructuralista que alinea sus propuestas para conseguir diferenciación o bajos costos, una o la otra. El enfoque reconstruccionista, apunta a lograr ambos. El caso paradigmático de Dubái

22. Propuesta de valor Propuesta de utilidades Propuesta a las personas 1.- En el centro del éxito de Dubái se encuentra la propuesta de valor para los inversionistas extranjeros. 2.- Esta propuesta comienza con una docena de zonas francas con incentivos insuperables para los inversionistas. 3.- Para bajar los costos a los inversionistas extranjeros no cobra aranceles de importación. 1.- Dubai a encontrado maneras diferenciadas de generar ingresos y de bajar su estructura de costos. 2.- En vez de explotar los tradicionales canales de ingresos como los impuestos a las personas y empresas, que desalentarían a los inversionistas, El gobiernos a invertido en la infraestructura que los apoya: servicios portuarios, transporte, turismo, etc. 1.- La propuesta a las personas incluye tanto factores económicos como emocionales. 2.- Los ciudadanos reciben terrenos gratuitos del gobierno y prestamos sin intereses. 3.- Para los extranjeros también es atractivo, promoviéndose el impuesto cero a los ingresos, lo que hace a Dubái mas atractivo Las propuestas y el éxito de Dubái.