ŽIVOTNI CIKLUS ORGANIZACIJE

2. ŽIVOTNI CIKLUS ORGANIZACIJE

3. PLan rada • Osvežavanje znanja • Predavanja • Ilustracija: Wissol • Analiza slučaja: Robin Hood, Fastec, Ben & Jerry

4. KONTINUELNE DISKONTINUELNE PROMENE PROMENE PERSPEKTIVA ORGANIZACIONOG RAZVOJA PERSPEKTIVA ORGANIZACIONE TRANSFORMACIJE RAZVOJ ORGANIZACIJE • Organizacioni razvoj OD • Životni ciklus organizacije • Strateške promene • Institucionalne promene • Propadanje, smanjivanje, zaokret PERSPEKTIVA ORGANIZACIONE ADAPTACIJE ADAPTACIJA ORGANIZACIJE • Kontinuelne promene • Populaciona ekologija PROCESNA PERSPEKTIVA PROMENA PROCESA • Reinžinjering poslovnih procesa BPR • Upravljanje ukupnim kvalitetom TQM PERSPEKTIVE ORGANIZACIONIH PROMENA I RAZVOJA

5. ŽIVOTNI CIKLUS ORGANIZACIJE • Analogija sa biološkim organizmima • Organizacione promene su prouzrokovane internim uzrocima (‘’interni motor promena’’) • Tok organizacionih promena tokom životnog ciklusa je unapred zadat • Organizacione promene tokom životnog ciklusa su izomorfne • Faze u životnom ciklusu su sekvencionalne • Promene tokom životnog ciklusa su kumulativne

7. Kriza internih limita rasta Faza interorganizacionog povezivanja Kriza birokratije Kriza kontrole Faza saradnje Faza koordinacije Kriza autonomije Faza delegiranja Kriza liderstva Faza usmeravanja Faza kreativnosti GREINEROV MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA ORGANIZACIJE

8. MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA ORGANIZACIJE • Tipične karakteristike organizacije u fazi rasta kroz preduzetništvo su: • “Make and sell" ("pravi i prodaj") faza • Lider zanemaruje menadžerske aktivnosti i koncentriše se na razvoj proizvoda i tržišta • Organizaciona struktura je nerazvijena • Niska specijalizacija, „svi rade sve” • Visoka centralizacija - sve odluke donosi lider i neko od njegovih najbližih saradnika • Niska formalizacija – nema procedura, propisa, šema, politika, pravila • Komunikacija izmedju zaposlenih je intenzivna i neformalna

9. MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA ORGANIZACIJE • Veze zaposlenih i lidera su vrlo bliske i neformalne a komuniciranje vrlo često • Radni elan i duh firme su vrlo jaki • Plate su umerene • Zaposleni rade prekovremeno, bez posebnih nagrada • Brza povratna informacija sa tržišta; • Odluke lidera se zasnivaju na povratnim informacijama sa tržišta, a ne na bazi analiza

10. MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA ORGANIZACIJE • Karakteristike krize liderstva su sledeće • broj odluka koje treba doneti i problema koje treba rešiti se drastično uvećava, a kapaciteti lidera ostaju isti • lider je prezauzet i ne može da stigne da donese sve odluke koje je neophodno doneti da bi preduzeće normalno radilo • gomilaju se problemi koji čekaju da budu rešeni, lider nema vremena, a ostali nemaju autoriteta da ih rešavaju • lider više ne može sam da kontroliše sve što se dešava u preduzeću i ima osećaj da gubi kontrolu iz ruku

11. MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA ORGANIZACIJE • neformalna komunikacija postaje neefikasna i nedovoljna • raste konfuzija u pogledu podele rada - nije jasno šta ko treba da radi • raste konfuzija u pogledu odlučivanja - nije jasno ko i o čemu treba da odlučuje • raste frustracija zaposlenih zbog odsustva vodjstva sa vrha • psihološka barijera lidera - treba da delegira autoritet i kontrolu nad preduzećem • izlazak iz krize zahteva izgradnju profesionalnog menadžmenta

12. MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA ORGANIZACIJE • Karakteristike organizacije u fazi usmeravanja • Izgradnja razvijene funkcionlane organizacije • Profesionalizacija menadžmenta i povećavanje broja menadžera • Povećavanje stepena specijalizacije i broja zaposlenih • Povećavanje formalizacije, izrada pravilnika i procedura • Razvoj sistema planiranja, kontrole, informisanja, računovodstva, nagradjivanja • Povećavanje broja hijerarhijskih nivoa • Smanjenje nfleksibilnosti i povećavanje efikasnosti organizacije • Početak primene strategije širenja tržišta i /ili širenja proizvodnogn asortimana

13. MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA ORGANIZACIJE • Kriza autonomije • Top menadžment sve udaljeniji od operativnih problema i odluka, imaju autoritet ali ne i informacije • Srednji i niži menadžeri imaju informacije ali ne i autoritet • Poslovanje se širi ali se odluke i dalje donose u centrali • Nerazvijen sistem kontrole operativnog poslovanja • Srednji i niži menadžeri traže veću autonomiju • Potrebno je delegiranje autoriteta i izgradnja sistema kontrole delegiranih olduka

14. MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA ORGANIZACIJE • Faza delegiranja • izgradjuje se decentralizovana organizaciona struktura • Izdvajaju se poluautonomne organizacione jedinice na osnovi proizvoda ili tržišta • Srednjem menadžmentu se delegira autoritet vodjenja operativnog poslovanja dok se strateške oduke zadržavaju na vrhu organizacije • Organizacione ili poslovne jedinice se tretiraju kao profitni centri. • Sistem nagradjivanja se sve više bazira na profitu, posebno kada je reč o menadžerima • Organizacija dobija novi polet i fleksibilnost • Potencijal razvoja u ovoj fazi jepreduzetništvo srednjih menadžera i strateška kompetentnost vrha organizacije

15. MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA ORGANIZACIJE • Kriza kontrole • problem kontrolisanja delegiranih odluka • jedino rešenje za izlazak iz krize kontrole – izgradnja složenog i sofisticiranog sistema planiranje i kontrole • Faza koordinacije • izgradjuje se potpuno razvijeni divizionalni model (multi business companies) ili potpuno razvijeni birokratski model (single business companies • Ključna uloga složenog, razvijenog i formalizovanog sistema planiranja i kontrole • Organizacija postaje ponovo mehanička i sve više birokratska

16. MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA ORGANIZACIJE • Kriza birokratije • Procedure planiranja postaju važnije od samog rezultata koji treba da ostvare • Veliku moć dobijaju kompanijske birokrate koji su vrlo udaljeni od realnog biznisa • Proces odlučivanja postaje suviše spor jer mora da prodje vrlo složenu i dugu proceduru • Faza saradnje • Organizacioni model postaje sve više matrični i timski • Horizontlana komunikacija i koordinacija postaje veoma intenzivna. • Informacioni sistem se unapredjuje tako da obezbedjuje ne samo vertikalni već i horizontalni protok informacija.

17. MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA ORGANIZACIJE • Kriza internih granica rasta • Ključni izvor problema pri kraju faze saradnje jeste nedostatak mogućnosti za dalji rast u okvirima jedne organizacije. • Faza interorganizacionog povezivanja • U ovoj fazi organizacije kreiraju različite oblike interorganizacionog dizajna kao što su mrežne organizacije ili alijanse

18. Stabilnost Top forma Aristrokratija Adolescencija Rana birokratija Dečja faza (go – go) Birokratija Novorodjenče Smrt Udvaranje ADIŽESOV MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA