Impulsando organizaciones hacia la eficiencia: Lean Six Sigma y la Productividad Bancaria Expertos Integrales Expertia O

1. Impulsando organizaciones hacia la eficiencia: Lean Six Sigma y la Productividad Bancaria Expertos Integrales Expertia Octubre 2009 II Congreso Latinoamericano de Productividad y Gestión Bancaria

2. Lean Six Sigma, enfoque de Calidad con Rentabilidad 1 Lean Six Sigma, un enfoque y una metodología de Gestión de la Calidad enfocada en procesos, que impulsa la eficiencia 2 Lean Six Sigma – Uso y Casos Prácticos 3 Despliegue y factores críticos a gerenciarse

3. La Gestión de la Calidad no es un paradigma reciente, … es una aspiración que existe desde principios de siglo pasado, y se incorpora a las organizaciones en distintos enfoques

4. Gestión estratégica de la Calidad (GEC) combina principios que conducen a la rentabilidad del negocio, valor al cliente y gestión por procesos

5. Lean Six Sigma, es una metodología efectiva que impulsa una Gestión Eficiente de Negocios por Procesos (BPM) “Six Sigma … es un enfoque gerencial y una metodología de trabajo que permite conseguir, mantener y maximizar el éxito en los negocios, e implica una comprensión total de las necesidades del cliente, un uso disciplinado del análisis basado en hechos y datos, e incorpora una atención constante a la gestión, mejora e innovación de los procesos de negocio” • IMPACTO • Reducción de costos • Mejora de la productividad • Aumento de cuota de mercado • Lealtad de clientes • Reducción de tiempos de ciclo • Reducción de defectos • Cambio de cultura en la organización • Desarrollo de productos y servicios

6. Un caso de la vida real: “Registrarse en un Hotel…” • El uso de promedios nos oculta mucha información sobre los procesos • Variabilidad siempre está presente en los procesos. • Para obtener resultados diferentes hay que hacer las cosas de manera diferente. • El objetivo del proceso (producto o servicio) debe ser satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes

7. DPMO COMO FUNCIÓN DEL Nivel Sigma ¿Qué es Six Sigma?Enfoque basado en conceptos y prácticas de modelos de excelencia: Total Quality Management, incorporando rigurosidad metodológica y fundamento en procesos Tiene un fundamento estadístico, base para lograr consistencia en la calidad y mejorar la capacidad de los procesos, reduce variabilidad en la ejecución. Permite conectar explícitamente variabilidad y resultados económicos del negocio Concepto maduro, probado por muchas empresas, riesgos modestos asociados a la implantación Tabla de Conversión simplificada de sigma DPMO: Defectos por millón de oportunidades o número de errores que se producirían si se repite una actividad un millón de veces

8. Algunos ejemplos que representan la magnitud de lo que implica “calidad Six Sigma” 1σ → 170 palabras mal deletreadas por cada pagina de un libro 2σ → 25 palabras mal deletreadas por cada página de un libro 3σ → 1.5 palabras mal deletreadas por cada página de un libro 4σ → 1 palabra mal deletreada por cada 30 paginas 5σ → 1 palabra mal deletreada en un conjunto de enciclopedias 6σ → 1 palabra mal deletreada en todos los libros de una pequeña librería (Forrest W. et al, 2001)

9. Six Sigma se aplica a las características críticas de calidad (CTQ: Critical to Quality) “… una herramienta que mejora significativamente la satisfacción del cliente y el valor para el accionista, eliminando todo lo que se hace y no agrega valor.” (Molteni R. et al, 2005) Las CTQs son aquellas características mesurables que son claves en un producto o proceso, cuyas especificaciones (límites de performance, estándares) han sido establecidos para satisfacer las necesidades de los clientes.

10. Metodología Lean Six Sigma aborda cinco etapas clave en la búsqueda del balance Calidad y Rentabilidad DEFINIR MEDIR ANALIZAR MEJORAR (I) CONTROLAR Inicio Proceso Decisión Fin • Identificar y priorizar los requisitos del cliente • Definir Objetivos de mejora para los Y’s. • Desarrollar mapas de procesos. • Identificar los X’s críticos • Identificar la oportunidad • Desarrollar el Plan de Control. • Implementar los controles. • Verificar la Capacidad del Proceso. • Definir el alcance del proyecto. • Identificar todos los involucrados. • Establecer objetivos para los X’s críticos • Desarrollar mediciones (y’s). • Evaluar los sistemas de medición • Establecer la capacidad de los procesos. • Identificar las etapas críticas del procesos. • Identificar los X’s potenciales. • Analizar datos estadísticos • Identificar oportunidades adicionales. • Documentar. • Monitorear desempeño del Proceso. • Desarrollar un plan para gestionar el proyecto • Definir tolerancias para los X’s. • Identificar las necesidades de mejora del proceso. • Implementar las soluciones. • Verificar la mejora. • Seleccionar objetivos de mejora Revisión Revisión Revisión Revisión Revisión y Cierre

11. Lean Sigma proporciona numerosas herramientas para cada etapa del ciclo DMAIC DEFINIR MEDIR ANALIZAR MEJORAR (I) CONTROLAR Fuente: Lean Six Sigma for Service, Michael L. George. 2003 11

12. Six Sigma requiere ajustes en la organización que manejara los proyectos y formación en las técnicas básicas de las herramientas Equipos de trabajo Black Belt Green Belt Yellow Belt

13. Lean Six Sigma, enfoque de Calidad con Rentabilidad 1 Lean Six Sigma, un enfoque y una metodología de Gestión de la Calidad enfocada en procesos, que impulsa la eficiencia 2 Lean Six Sigma – Uso y Casos Prácticos 3 Despliegue y factores críticos a gerenciarse

14. Largos tiempos en Apertura de Cuentas Def. Problema: Largos tiempos para apertura de cuentas, teniéndose aproximadamente como promedio 31,5 mín. desde que el cliente es atendido por el ejecutivo de venta hasta que éste recibe el producto solicitado. Mejoras incorporadas a procesos clave Problemas • Estandarización de recaudos • Consolidación de planilla de registro de cliente y de legitimación de capitales • Activación de chequeras en ejecutivo • Eliminación de autorización remota (Caso cuenta saldo 0) • Revisión y firma de expediente en Backoffice • Reubicación de impresoras • Campaña de comunicación recaudos requeridos para apertura • Estandarización protocolo de mercadeo • Pre-apertura de cuenta por internet Diversidad de recaudos exigidos para el mismo producto por agencias Campos innecesarios en la planilla de registro al cliente. Solicitud duplicada de información en planillas de registro y de legitimación de capitales. Tiempos improductivos del promotor mientras el cliente llena la planilla de registro. Actividades ejecutadas por el promotor no orientadas a negocio

15. Logrando una dualidad clave: Productividad – disminución de tiempos y Satisfacción del cliente 9,13 min 5,81 min 2,99 min 3,36 min 1,61 min 1,44 min 1,31 min 2,54 min (- 46%) (- 75%) (- 24%) (- 85%) Autorización remota Llenado de Planilla Autonomía Entrega de Chequera Comportamiento de los tiempos de Apertura de Cuenta, en 5 Agencias antes y después de la implementación de mejoras Comportamiento de los tiempos de Apertura de Cuenta, en actividades específicas CASO DE NEGOGIO Agencia (3 pilotos) Valor Agregado en Primer Año (MMBs) Valor Agregado (VPN 5 años en MMBs) 3 pilotos DPMO: Defectos Por Millón de Oportunidades. 200 agencias

16. Elevadas provisiones por incumplimiento de normativas de entes reguladores en la gestión de expedientes de crédito Def. Problema: Altas provisiones en la Cartera de Crédito (5% del total de Cartera) por incumplimiento de normativas de entes reguladores en la conformación y administración de expedientes de clientes. Evidenciándose un 72% de expedientes con debilidades. Muestra Expedientes 529 Correctos 28% 72% Incorrectos Mejoras incorporadas a procesos clave Problemas • Desconocimiento Normativas del Ente Regulador • Ausencia de indicadores de gestión y controles. • Archivado de recaudos inadecuado para el manejo del expediente. • Utilización del expediente de forma simultanea conlleva a su desmenbramiento. • Espacio físico inadecuado para el desempeño de las funciones. • Insuficiente cantidad de recursos para custodiar expedientes. • Taller de conocimientos generales de normativas • Módulo de gestión de expedientes • Implementación de indicadores y controles gestión de expedientes • Conformación de unidad de revisión y custodia de expedientes • Formulario de préstamo de expedientes • Nuevo esquema de archivado de expediente • Digitalización de expedientes • Ampliación de espacio físico para la Gerencia de Archivo

17. Disminuyendo provisiones y logrando excelencia en la gestión de expedientes de créditos Antes de Implantación de Mejoras (muestra 52) Después de Implantación de Mejoras (muestra 60) Comportamiento del Nivel de Conocimiento antes y después de Taller Comportamiento Debilidades en Expedientes de Crédito CASO DE NEGOGIO

18. Caso de Mejoramiento Six Sigma en Sector de Tecnología Problema: Corporación multinacional, líder en desarrollo y comercialización de software. En los últimos años la región ha venido deteriorando sus márgenes, en comparación con los de otras regiones del mundo. Clientes y socios de negocio manifiestan abiertamente su disgusto por el servicio recibido, exigiendo más tiempo de dedicación que permita “profundizar la relación”. Internamente las personas que manejan la relación con el cliente consideran que la sobrecarga de actividades no les permite dedicar el tiempo que desarian Enfoque Aplicación de metodología de mejoramiento Six Sigma en su enfoque DMAIC. Tomó seis meses hasta la etapa de Mejora, actualmente en etapa de Control. Debió dedicarse 2 meses y medio a recolección de data

19. Dedicación 122% Meta 100% Actividades60 Transferir ↓ Costos 0% 22% 13 Sobre tiempo 35% ¿Cómo? Intervenir ↓ Costos ↓ Tiempos 54% 28 65% Servicio Clientes Mantener 46% 19 Incremento tiempo de atención del 24%, eliminando sobrecarga Acciones de mejora 70% 46% t Pre Post Implantación Caso de Mejoramiento Six Sigma en Sector de Tecnología Foco en actividades críticas en Servicio al cliente, identificando actividades que deben: (a) mantenerse, (b) transferirse, (c) intervenirse para disminuir costos y tiempos Acciones y Recomendaciones: • Estructuración y estándarización de actividades y procesos • Creación de Unidad Apoyo • Definición de Políticas, alineación con iniciativas corporativas • Uso de herramienta de Time Management y productividad • Uso de tecnologías para administrar demanda de productos y servicios • Manejo del cambio Resultados Cualitativo: Encuesta de servicio – refleja aumento en niveles de satisfacción de socios y clientes, según criterios evaluados Disminución de costo actividad transferida en 25% Acciones de mejora 25% Pre Post Implantación

20. Lean Six Sigma, enfoque de Calidad con Rentabilidad 1 Lean Six Sigma, un enfoque y una metodología de Gestión de la Calidad enfocada en procesos, que impulsa la eficiencia 2 Lean Six Sigma – Uso y Casos Prácticos 3 Despliegue y factores críticos a gerenciarse

21. DESPLIEGUE y como implementar Six Sigma en su organización 1 2 3 4 5 Diseñar la estrategia de implementación de la metodología Identificar los beneficios que puede aportar Six Sigma a la organización Desarrollar proyectos seleccionados, aplicando enfoque Capacitar a los distintos niveles según su rol Integración y Expansión

22. Factores clave a controlar para el éxito en el despliegue Contar con sponsor y liderazgo • “Alta directiva” comprometida e impulsando iniciativas • Líder funcional, selecciona proyecto vitrina y demuestra utilidad del enfoque • Definir criterios para seleccionar procesos alineados a la estrategia • Identificar variables críticas de calidad CTQ • Priorizar aplicando criterios de factibilidad e impacto Seleccionar procesos estratégicos que sirvan de vitrina Establecer casos de negocio para demostrar impactos $ • Elaborar “Project Charter” para cada proyecto piloto • Obtener datos y construir Caso de Negocio • Definir métricas de mejora $ Seleccionar equipo correcto Liderazgo, compromiso, trabajo en equipo… • Seleccionar equipo de trabajo • Capacitar al equipo de trabajo en metodología y herramientas *1 • Aplicar DMAIC “tropícalizado a la organización” • Trabajar el problema correcto • Contar con datos confiables Contextualizar metodología a cultura organizacional Comunicar, motivar, incentivar, gerenciar el cambio…  • Comunicar resultados e involucrar a toda la organización • Incentivar a los equipos de trabajo • Gerenciar cambio organizacional

23. Soluciones hechas a la medida Acompañamiento al cliente Implantación de las mejores practicas Enfocados en la creación de valor http://www.expertia.com