Partie 2 – chap. 2 : diagnostics et choix stratégiques

1. Partie 2 – chap. 2 : diagnostics et choix stratégiques

2. Le modèle L.C.A.G. Diagnostic interne Forces / Faiblesses Diagnostic externe Opportunités / Menaces Recensement et évaluation des possibilités d’action Avantages, inconvénients, risques Intégration des valeurs des dirigeants Culture d’entreprise Intégration des valeurs de l’environnement R.S.E. Formulation de la stratégie Choix des moyens et affectation des ressources

3. 2.2 Etablir un diagnostic stratégique Au niveau global!!!! c’est-à-dire : Diagnostic interne Forces / Faiblesses Diagnostic externe Opportunités / Menaces

4. Diagnostic Externe Diagnostic externe Opportunités / Menaces - PESTEL - Le diamant de PORTER - La méthode des scénarios

5. PESTEL Une méthode objectif : repérer les facteurs environnementaux qui ont un impact significatif sur l’entreprise = EXTERNES à l’entreprise!!!!!!! regrouper ces facteurs par nature

6. PESTEL 6 catégories de facteurs peuvent être source de menaces ou d’opportunités : Economique Politique Socioculturel L’entreprise Ecologique Technologique Légal

8. PESTEL La veille stratégique est le premier moyen à la disposition de l’entreprise pour « traquer » l’information : les salariés organisés en réseau, en sont les principaux relais. Leurs sources sont multiples : Internet, revues professionnelles, salons professionnels, clients et fournisseurs… L’intelligence économique combine la veille stratégique et l’utilisation de l’information dans des opérations de pression («lobbying ») destinées à influencer ou à modifier l’environnement. Comment appréhender l’environnement global ?

9. Le diamant de Porter CF POLYCOP.

10. La méthode des scénarios CF polycop

11. Diagnostic interne Diagnostic interne Forces / Faiblesses - La chaîne de la valeur - L’analyse des ressources - L’analyse des compétences

12. La chaîne de la valeur C’est un outil d’analyse interne développé par M. PORTER et qui décrit les différentes étapes du processus de création de la valeur. PORTER met en évidence 9 catégories d’activités principales qui forment cette chaîne de valeur : 5 fonctions primaires directement liées à l’activité et 4 fonctions de soutien aux fonctions primaires.

13. La chaîne de la valeur

14. La chaîne de la valeur Cet outil permet d’identifier quelles sont les activités qui contribuent le plus à la création de valeur donc à la marge de l’entreprise. Ces activités clés sont source d’avantage concurrentiel : l’entreprise doit donc y concentrer ses ressources et ses efforts. Tandis que les activités qui créent le moins de valeur pourront bénéficier de moins de ressources et être éventuellement externalisée.

15. L’analyse des ressources L’origine de « la théorie des ressources » remonte à Edith Penrose (1959) qui démontre la place essentielles des ressources au cœur de la réussite de l’entreprise. Car, c’est sur ces ressources tangibles ou intangibles que repose la mise en œuvre de la stratégie devant mener à la performance.

16. Les ressources tangibles

17. Les ressources intangibles

18. L’analyse des ressources Ressources requises et ressources uniques Pour exister, l’entreprise doit au minimum disposer des ressources requises pour son activité; mais pour être compétitive, elle doit développer, si possible, des ressources uniques sur lesquelles elle fondera son avantage concurrentiel.

19. L’analyse des compétences La notion de compétence Détenir des ressources de qualité est nécessaire mais non suffisant. Il faut aussi que ces ressources soient utilisées et exploitées au mieux : c’est la question des compétences. Les compétences désignent les capacités à déployer ces ressources de manière optimale. La compétence résulte de la combinaison des savoirs (connaissances), des savoir-faire (pratique), des savoir être (comportements) et des ressources.

20. L’analyse des compétences Les compétences fondamentales : Hamel et Prahalad L’entreprise mobilise ses ressources et les combine en utilisant ses compétences propres. Mais certaines compétences alliées à certaines ressources génèrent un véritable plus pour le client car elles sont rares, souvent inimitables et difficilement substituables : ces compétences fondamentales donnent un avantage concurrentiel durable et significatif à l’entreprise.

22. En conclusion L’analyse de la chaîne de la valeur, des ressources et des compétences permet de définir la capacité stratégique d’une entreprise!

23. 2.3 Effectuer des choix stratégiques Au niveau global!!!! c’est-à-dire : Diagnostic interne Forces / Faiblesses Diagnostic externe Opportunités / Menaces Recensement et évaluation des possibilités d’action Avantages, inconvénients, risques Intégration des valeurs des dirigeants Culture d’entreprise Intégration des valeurs de l’environnement R.S.E.

24. 2.3 Effectuer des choix stratégiques La matrice d’Ansoff permet au manager d’identifier les 4 options stratégiques possibles liées à la combinaison de choix sur le marché d’une part (marché existant ou nouveau) et sur le produit d’autre part (produit existant ou nouveau). Il s’agit pour l’entreprise de choisir un ou plusieurs métiers.

25. 2.3 Effectuer des choix stratégiques

26. 2.3 Effectuer des choix stratégiques La spécialisation consiste pour l’entreprise à se concentrer sur un seul domaine d’activité sur lequel elle bénéficie d’un savoir-faire unique, ce qui va lui assurer un avantage concurrentiel.

27. Les différentes formes de spécialisation

28. 2.3 Effectuer des choix stratégiques Avantages et inconvénients de la spécialisation Avantages Management simplifié Réduction des coûts liée aux économies d’échelle et à l’effet d’expérience image claire fondée sur l’expertise Taille critique plus facile à atteindre Limites Vulnérabilité de l’entreprise en cas de retournement de marché ou de conjoncture Entreprise prisonnière de son activité : reconversion difficile d’actifs très spécialisés.

29. 2.3 Effectuer des choix stratégiques La diversification consiste pour l’entreprise à travailler sur plusieurs domaines d’activité. Cela implique la maîtrise de différents savoirs faire nécessaires à la pénétration d’univers concurrentiels nouveaux.

30. Les différentes formes de diversification

31. 2.3 Effectuer des choix stratégiques Pour quelles raisons diversifier ? Le confortement : le but est de renforcer la position concurrentielle de l’entreprise. Celle-ci va donc compléter ou étendre son offre par la diversification. C’est souvent le cas des PME Le placement : le but est purement financier. Il s’agit de placer des excédents de ressources sur un marché porteur afin de bénéficier des opportunités de ce marché. Exp : Bouygues se diversifie en 2008 dans l’énergie et le transport en rachetant 30% du capital d’Alstom Le redéploiement ou la survie : le but est de relayer des activités menacées ou en déclin. L’entreprise réoriente son activité sur un autre domaine présentant si possible des synergies avec l’ancien métier. Exp : Kodak, à peine remis de la révolution numérique dans la photo, s’apprête à entrer sur le marché des imprimantes pour PC.

32. 2.3 Effectuer des choix stratégiques Avantages et limites de la diversification Avantages Répartition des risques sur plusieurs DAS et rééquilibrage du portefeuille d’activités Limites risque de manque de cohérence, de dispersion des efforts et de perte d’identité Management plus complexe et coûts organisationnels plus élevés taille critique plus difficile à atteindre dans chaque DAS

33. 2.3 Effectuer des choix stratégiques Une fois sa stratégie de métier choisie, l’entreprise doit effectuer un deuxième choix fondamental qui consiste à se positionner sur sa filière et à définir ses frontières. Il s’agit ici d’opter, ou non, pour une stratégie d’intégration et/ou d’externalisation

34. 2.3 Effectuer des choix stratégiques L’intégration Elle consiste à réunir au sein d’une société ou d’un groupe de sociétés des activités complémentaires tout au long de la filière depuis la production vers la distribution. L’intégration peut se faire dans 3 directions.

35. Les différentes formes d’intégration

36. 2.3 Effectuer des choix stratégiques Les objectifs de l’intégration 3 logiques président à l’intégration : logique financière : réduire les coûts en réduisant le nombre d’intermédiaires dans le cadre d’une intégration verticale Logique industrielle : maîtriser et sécuriser les différentes étapes du cycle d’exploitation, qu’il s’agisse des débouchés (aval) u des approvisionnements (amont) Logique de taille : atteindre la taille critique lors des opérations de rachat de concurrents

37. 2.3 Effectuer des choix stratégiques Avantages et limites de l’intégration Avantages Des économies sur les coûts de transaction l’appropriation des marges bénéficiaires des fournisseurs et/ou clients Des processus de production plus rationnels car intégrés Une plus grande sécurité en termes d’approvisionnement (amont) ou de débouchés (aval) Limites Des coûts élevés en termes d’investissement pour l’acquisition des activités en amont et/ou aval Des coûts supplémentaires pour la coordination et l’organisation des activités de la filière Une maîtrise parfois délicate des nouveaux métiers, un risque de dispersion des compétences une vulnérabilité liée à la présence éventuelle d’un maillon faible sur la chaîne d’activités

38. 2.3 Effectuer des choix stratégiques L’externalisation C’est une stratégie globale qui consiste pour l’entreprise à recourir à des partenaires extérieurs pour leur confier tout ou partie des tâches de production et/ou des services nécessaires à son fonctionnement dans une optique de long terme. Toute la question du faire-faire est de réussir à distinguer les activités stratégiques des activités non stratégiques. Les activités stratégiques qui sont source de valeur devront être impérativement conservées en interne.

39. 2.3 Effectuer des choix stratégiques L’externalisation C’est une stratégie globale qui consiste pour l’entreprise à recourir à des partenaires extérieurs pour leur confier tout ou partie des tâches de production et/ou des services nécessaires à son fonctionnement dans une optique de long terme. Toute la question du faire-faire est de réussir à distinguer les activités stratégiques des activités non stratégiques. Les activités stratégiques qui sont source de valeur devront être impérativement conservées en interne.

40. Les modalités de l’externalisation

41. 2.3 Effectuer des choix stratégiques Avantages et limites de l’externalisation Avantages Réduire les coûts ou gagner en performance grâce aux compétences des partenaires Permettre à l’entreprise de se concentrer sur le cœur de son métier Gagner en flexibilité et en réactivité Limites Perdre du savoir-faire et la maîtrise du métier, de la qualité, des délais… Devenir dépendant de son prestataire Supporter des coûts de transaction élevés risquer un mauvais climat social

42. 2.3 Effectuer des choix stratégiques Synthétisons avec un schéma

43. Les choix stratégiques au niveau global Diagnostic interne Forces / Faiblesses Diagnostic externe Opportunités / Menaces Recensement et évaluation des possibilités d’action Avantages, inconvénients, risques Jusqu'où j’exerce mon ou mes métiers ? Quel(s) métier(s) ? Spécialisation Pénétration de marché – développement de produit – extension de marché Intégration Verticale amont – verticale aval - horizontale Diversification Verticale – concentrique - conglomérale Externalisation Franchise – sous traitance

44. Diagnostic et choix stratégiques au niveau d’un D.A.S Rappelez ce qu’est un D.A.S et ce que signifie segmentation stratégique

45. Outils de diagnostic au niveau d’un D.A.S Les 5+ 1 forces de PORTER Les groupes stratégiques l’analyse de la demande

46. Outils de diagnostic au niveau d’un D.A.S L’analyse de PORTER s’intéresse au secteur d’activité, c’est-à-dire à l’ensemble des entreprises proposant des biens ou services étroitement substituables. Il identifie 5 forces concurrentielles qui exercent une pression sur les entreprises d’un secteur.

48. Outils de diagnostic au niveau d’un D.A.S PORTER a complété son analyse par une sixième force : la force de l’ETAT qui s’applique car l’ETAT peut être amené à réguler, orienter, prescrire ou limiter l’action des entreprises sur un secteur. On parle ainsi du modèle des 5 + 1 forces concurrentielles de PORTER

49. Entrants potentiels Pouvoir de négociation des clients Menace des entrants potentiels Clients / Distributeurs Fournisseurs Pouvoir de négociation des fournisseurs Menace des produits ou services substituables Produits de substitution