KAIZEN

1. Kaizen, Japonca değişim (kai) ve iyi (zen) kelimelerinden oluşur, sürekli gelişme anlamında kullanılmaktadır. Bu sözcük, bir felsefeyi, bir yaşam tarzını ifade etmektedir. Japonlara göre her geçen günün bir önceki güne göre daha iyi olması için evde, işte ve sosyal yaşamda sürekli bir çaba içinde olunması gerekir. KAIZEN

2. Analitik yaklaşım (Yönetim iyileştirilmesinde); Geçmiş deneyimlerin değerlendirilmesine dayanan öğrenim yaklaşımı. Çalışma Hayatı Programı (İşçi Üniversitesi); Japon Verimlilik Merkezi’nin sendika yöneticilerini iş yönetiminin temelleri konusunda yetiştiren ve böylece onların şirket yönetimiyle daha iyi iletişim kurabilmelerini sağlayan eğitim programıdır. Deming Döngüsü: müşterileri tatmin edecek bir kaliteye ulaşmak amacıyla, araştırma, tasarım, üretim ve satış arasındaki sürekli etkileşimin önemini vurgulamak üzere, W. E. Deming tarafından sürekli bir döngü olarak ifade edilen bir kavram. • Denetleme Noktaları ve Kontrol Noktaları: Bunların her ikisi de farklı yönetim kademelerinde iyileştirmeye yönelik faaliyetlerin gelişimini ölçmek için kullanılmaktadır. Denetleme noktaları süreç öncelikli kriterleri, kontrol noktaları ise sonuç öncelikli kriterleri temsil eder. Bir yöneticinin denetleme noktası, bir üst yöneticinin kontrol noktası olmaktadır. Bu nedenle denetleme ve kontrol noktaları aynı zamanda politika yayılımında da kullanılır.

3. Fabrika Yönetiminde Beş Hedef: Mitsubishi Motors Avustralya direktörü GrahamSpurlig tarafından yaratılan “fabrika yönetiminde beş anahtar nokta” kavramıdır. Fonksiyonlar Arası Yönetim: KAİZEN ve TKK’ da politika hedeflerinin gerçekleştirilmesi için gerekli olan, departmanlar arası düzenlemedir. Kuruluşun stratejisi ve planlaması belirlendikten sonra, üst yönetim, organizasyonu yatay eksende ayıran fonksiyonlar arası çabalar için hedefleri belirler. Fonksiyonlar arası yönetim TKK’nın gelişim hedeflerinin kavranmasında önemli bir organizasyon aracıdır. Fonksiyonlar arası faaliyet yönetimi Batılı yönetim tekniklerini andırsa bile, hedef ve önlemlerin sonuca ulaşmasına gösterdiği yoğun dikkat ile onlardan ayrılır. Görünür Yönetim: İşin tüm unsurlarıyla ilgili açık ve anlaşılır bilgi ve yönlendirme sağlayarak, işçinin verimini maksimize etmesini sağlayan tekniktir. İyileştirme: Başarılı bir KAİZEN stratejisinin bir parçası olarak “iyileştirme” sözcüğü sözlük anlamını aşmaktadır. İyileştirme, standartların iyileştirilmesi ve korunmasına sıkıca bağlanmış bir düzendir. Daha geniş anlamda iyileştirme, KAİZEN ve yenilik olarak ifade edilir. Kaizen stratejisi işletme standartlarının küçük, kademeli iyileştirmelerle geliştirilip sürdürülmesi anlamındadır. Yenilik ise teknoloji ve/veya ekipmana yönelik büyük parasal yatırımın bir sonucu olarak radikal ilerlemelerin ortaya çıkmasıdır.

4. KAİZEN: Kaizen iyileştirme demektir. Dahası Kaizen, iş, ev, özel ve sosyal yaşamdaki sürekli iyileştirme faaliyetleridir. Bir işyerinde uygulandığında, Kaizen yöneticiler ve işçiler dâhil olmak üzere herkesi içeren sürekli iyileştirmelerdir. Kalite: Kaliteyi neyin konusunda çok az görüş birliği vardır. En geniş anlamda iyileştirilebilecek her şey kalitedir. Kalite’den bahsedildiğinde bunu ürün kalitesi olarak değerlendirme eğilimi vardır. Kaizen stratejisi içinde düşünüldüğünde, en başta “insan kalitesi” dir. Bir işin üç yapıtaşı hardware( donanım), software (uygulama kuralları) ve humanware (insan) dır. Ancak humanware yerine oturduğunda hardware ve software den söz edilebilir. İnsanlara kaliteyi işleme, KAIZEN bilincini edinmelerine yardımcı olacaktır. Kalite Güvenliği: (Toyoto’da ) Kalite güvenliği, ürünün müşteri için tatminkâr, güvenilebilir ve ekonomik olmasını sağlamaktır. Kalite Yayılımı: Müşteri isteklerini (gerçek kalite özelliklerini) tasarım özelliklerine yayma ve bunları bileşen, parça ve üretim prosesleri gibi alt sistemlere açma tekniğidir. Son 30 yıldır Japonya’da kalite yayılımı, TKK sonucu ortaya çıkan çok vurgulayıcı bir gelişim olarak sayılmaktadır. KK Çemberleri: İşyerlerinde kalite kontrol faaliyetlerini gönüllü olarak gerçekleştiren, devamlı olarak firma çapında kalite kontrol, özgelişim, müşterek eğitim, akış kontrolü ve iyileştirme programlarını yürüten küçük bir gruptur.

5. Kalite Kontrol: Japon endüstri standartları (Z8101- 1981) tanımına göre kontrol, “müşterilerin ihtiyaçlarını karşılayacak ürün ve hizmetleri ekonomik olarak üretmek üzere kurulmuş araçlar sistemi”dir. Kalite kontrol ilk kez 1950’de W.E. Deming tarafından Japonya’da tanıtıldığında üzerinde durulan esas nokta, üretim proseslerinde istatistiksel araçları kullanarak ürün kalitesini iyileştirmek idi. 1954’te J.M. Juran KK kavramını, yönetim performansını iyileştirmek için önemli bir araç olarak sundu. Bugün KK, müşteri ihtiyaçlarını karşılayacak iyileştirilmiş kaliteye ulaşabilmek için, iş yönetimini oluşturan tüm elemanların birbiriyle süregelen etkileşimini sağlayan sistemi oluşturmak için kullanılan bir araçtır. Öneri Sistemi: Japonya’da bu sistem, birey öncelikli KAİZEN’e fazlasıyla entegre bir sistemdir. Tasarımı, bir firmanın stratejisi içinde iyi planlamış, tamamlanmış ve herkese duyurulmuştur. Üst yönetimin duyarlılığı, karşılıklı bilgi akışı ve ödül sisteminin geliştirilmesi sisteme olan ilgiyi arttırır. Japon tarzı öneri sistemi, Amerikan tarzı sistemlerdeki ekonomik ve finansal teşviklerin aksine çalışanların moralini güçlendirmeye ve yapıcı katılımlarını sağlamaya ağırlık verir.

6. Politika (Japon Yönetiminde): Japonya’da bu terim yıl bazındaki amaç ve hedefleri belirlemekte olduğu kadar, uzun ve orta vadeli yönetim hedeflerini belirlemekte de kullanılır. Politikanın bir başka yönü de hedef ve önlemlerden, yani amaç ve araçlardan ibaret olmasıdır. Hedefler genel olarak üst yönetim tarafından belirlenen satış, kar ve pazar payı gibi sayısal değerlerdir. Diğer taraftan önlemler, bu hedeflere ulaşmayı sağlayacak özel uygulama programlarıdır. Böyle özel önlemlere dayanarak ifade edilmeyen hedefler sadece slogandır. Üst yönetimin hem hedefleri hem de önlemleri belirlemesi ve daha sonra bunları organizasyon bünyesine yayması gereklidir. Politika yayılımı: Bir Kaizen programını doğrudan kısım yöneticileri ile ve dolaylı olarak fonksiyonlar arası organizasyonla yerine getirme prosesi. Proses öncelikli yönetim: Sadece sonucu göz önünde bulundurmayan, aynı zamanda insana öncelik veren bir yönetim tarzıdır. Proses öncelikli yönetimde, yönetici çalışanların işlerini yapma tarzlarını iyileştirici çabaları desteklemeli ve teşvik etmelidir. Bu tarz bir yönetim uzun vadeli bir bakış açısı ve genellikle davranış değişimi gerektirir. Ödüle layık olmak için bazı ölçütler, disiplin, zaman yönetimi, yetenek geliştirme, katılım ve ilgi, moral ve iletişimdir. KAİZEN stratejisinde bu ölçütlere P kriterleri denir. KAİZEN stratejisi, P kriterlerini teşvik edici bir sistem oluşturmak için gerçekleştirilen bilinçli çabaların firma için rekabet alanında önemli avantajlar sağlayacağını savunur.

7. PUKO Döngüsü: PUKO döngüsü-Planla, Uygula, Kontrol et, Önlem al- Deming döngüsünün bir adaptasyonudur. Deming döngüsü araştırma, tasarım, üretim ve satış arasında sabit bir etkileşim ihtiyacını vurgular. PUKO döngüsü ise bütün yönetim faaliyetlerinin “Planla, Uygula, Kontrol et, Önlem al” sisteminin dikkatli uygulanmasıyla iyileştirilebileceğini öngörür. Seven up kampanyası: 1975’te Nissan Motors’da KAIZEN programının bir parçası olarak düzenlenen kampanyanın sloganı.

8. Kaizen Değerleri 1950 yıllarında Japon işadamları, sanayilerini geliştirmek ve verimliliklerini artırmak için Amerikan endüstri verimliliğinin sırlarını araştırmaya Amerikan firmalarını ziyarete gitmekteydiler. Bazı endüstri araçlarını incelemek ve bunları kendi işletmelerinde uygulamak üzere birçok teknik gezi düzenlemekteydiler. Düzenli olarak yaptıkları bu gezilerde dikkate değer oldukça veri toplamaktalar ve hatta bazen hayretler içinde kalabilmekteydiler. Örnek vermek gerekirse, ziyaret ettikleri fabrikalardan biri olan Dearbon Michigan’ dakiRiverRange çelik işletmesinin yıllar geçmesine rağmen – Ki25 yıl sonra bile- hala aynı fabrika oluşu ve hiçbir değişikliğin olmaması Japon iş adamlarını hayrete düşürmeye yetiyordu. Toshiba Araştırma Geliştirme Merkezi’nin başuzmanı FujioUnibe Japonya’daki fabrikalarından birinde çalışan bir işçiye rastlamakta ve işçiye kendisinin fabrikayı 10 yıldır görmediğini söyleyince işçi ona “fabrikayı şimdi görmelisiniz, tanıyamayacaksınız!” demiştir. Bir Toshiba fabrikasında üretim hatlarının dörtte birinin, 1984’te bir haftalık yaz tatili süresinde değiştirildiği söylenmektedir. Japon grup üyeleri fabrikalarda yaptıkları incelemelerde fabrikaların demodeliğinden dehşete düşmüşlerdi.Üretim aşamasında hala taşıyıcı bantların kullanılmasına ve bunlara ek olarak sadece işçilerin değil, ziyaretçilerin bile hiçbir güvenlik önlemi olmadan bu bantların üzerinden veya altından geçmelerine oldukça şaşırmışlardı. Japon işletmecilere göre “işçilerin güvenliği dikkate alınmıyorsa, yönetimin varlığından söz edilemez” şeklinde bir görüşe sahiptiler. Modern Japon işletmelerinde taşıyıcı bantlar pek kullanılmamakta ki kullanılsa bile yeterli güvenlik önlemleri alınmaktadır. İşte bu noktada karşımıza Japonların Amerikan işletmelerinden daha çok işçi güvenliğine önem verdikleri görülmektedir.

9. KAIZEN’in özü ve içeriği oldukça basit ve anlaşılır. Öyle ki; KAIZEN “iyileştirme” demektir. Yöneticilerden işçilere uzanan sürekli iyileşmeyi temsil eder. İşyerinde, sosyal yaşamda, aile yaşantısında sürekli iyileşmenin olmasını belirten bir Japon felsefesidir. II. Dünya Savaşı sonrası, Japonların “ekonomik mucize” diye tanımlanan verimlilik hareketini, akademisyenler, işadamları ve gazeteciler birlikte incelemişlerdir. Toplam Kalite kontrol, küçük grup faaliyetleri, otomasyon, endüstri robotları ve iş ilişkileri gibi faktörler üzerinde yoğunlaşılmaktadır. Aslında KAIZEN pek çok uygulamayı içinde barındıran şemsiye bir kavramdır.

11. KAIZEN’in temel prensipleri: 1. Problemi kabul edin. 2. Çok para gerektirmeyen projeleri seçin. 3. Önce "bizim" problemlerimize bakın "Onlarınkine" değil, 4. Tek ölçü ekonomik çıkar olmamalıdır. 5. Önceliği saptayın. Projeyi kalite, maliyet, dağıtım vs. ilkelerine daya olarak yürütün. 6. Planla, yap, kontrol et, harekete geç (PDCA) çevrimin izleyin 7. Doğru çözüm araçlarını kullanın. KAİZEN’in problemlere yaklaşımı HOŞGELDÎNÎZ PROBLEMLER şeklindedir. Çünkü;Problem olmayan yerde gelişme de olamaz. Problemler, büyük kısmı su altında kalmış potansiyel sorunların su yüzene çıkan kısımlarıdır, su Yüksekliği azaldıkça daha çok görünür hale gelirler.  Bölümler (Departmanlar) arası engelleri kaldırmak gerekir.

12. KAIZEN'de aşağıda belirtilen tavırlar içine girmemek çok önemlidir. OLUMSUZ TAVIR ALMA; · Bunun üzerinde çalışamayacak kadar çok meşgulüm. · İyi bir fikir fakat zaman uygun değil, · Bütçede yok · Teori, uygulamadan farklıdır. · Senin başka işin yok mu? · Bence bu söylediğin şirket politikasına uymaz. DAHA OLUMSUZ TAVIR ALMA ;· Bu bizim işimiz değil, bırakalım da onu başkası düşünsün. · Sen işinden memnun değil misin? · Bu yeni bir şey değil, onu herkes biliyor zaten, · Bunu yapmasak bile sonucu biliyoruz. · Onun sorumluluğunu alacak durumda değilim. · Daha iyi bir fikrin yok mu?

13. Kaizen yaklaşımının problemler konusunda insana baskısı : İNSANLAR VE PROBLEMLER ; İnsanlar problem değildir.  İnsanları suçlamak problemi çözmez.  Cevap: İnsanları problem çözücü (bireyler) haline getirmektir Yönetim sistemi olarak bakıldığında farklı uygulamaları da kapsayabilecek olan Kaizen’nin günlük hayat boyutunda, dayandığı temel öğe verimliliktir. Kaizen sürekli ve küçük gelişimlerle verimliliğin arttırılması amacını taşır. Verimliliği arttırmak için kullanılan yöntemlerden biri tasarruftur. Ya da israfı önlemek. Örneğin, Japonların bisikleti sıklıkla kullandıkları ülkemizde bilinmektedir. Bu alışkanlığın özünde, zamandan ve enerjiden tasarruf yatar. Aynı şekilde özel otomobil ya da otobüsün yerine tren kullanımının çok daha yüksek oranda olmasının sebebi de aynı felsefenin uygulanıyor olmasından kaynaklanmaktadır.

14. İnsancıllaştırmak Kaizen için yapabileceğimiz bir başka tanım ‘insancıllaştırmak’ olabilir. Kaizen insana aklını ve fiziksel yeteneklerini daha etkin kullanma yolunu gösterir. Şöyle ki insanın doğasında sürekli daha iyi bir dünya içinde yaşama dürtüsü vardır. Hep daha iyi bir yaşam için çabalayıp dururuz. Sanırım bunun yolu da daha etkin bir birey olmaktan geçiyor. Kendimiz için kişisel gelişim hedefleri koyup, uygulamış olabiliriz. Kaizen bu uygulamanın devamlılığını, yani sürekli kişisel gelişimi uygulama yöntemidir. Her gün daha iyiye doğru bir adım atmak… Plan YapmakOrganize etmek ya da zamanı daha etkili kullanmak, verimliliği arttırmanın bir başka yoludur. Eğer bir Japon tanıdığınız varsa, sürekli olarak bir yoğunluk içinde olduklarını bilirsiniz. Bunun sebebi günlük, aylık, yıllık, hatta gelecek yılki kış tatilinde gideceği yer için önceden plan yapan Japonların sayısı az olmasa gerek. Zamanı verimli ve etkili kullanmanın yolu düzenli olarak program yapmaktan geçmektedir. Doğu tarzı değişim Kaizen, batılı felsefelerin kökten değişimlerle kısa sürede sonuç elde etme yönteminin tamamen zıttı bir felsefedir. Kaizen, değişime odaklı, küçük adımlarla hayatın her bir noktasını sürekli olarak geliştirme esasına dayanır. Kaizen öğrenmeye odaklı bir hayat biçimini destekler. Sürekli kişisel gelişimin ve yaşam kalitenizin yükselmesi için üzerinde düşünebileceğiz uygulama alanlarına bir kaç örnek verebiliriz; •üretim kaliteniz (örnekler, öğrenci için ödev ve projeler, ebeveyn için çocuğunuz), •düşüncelerinizin kalitesi, •ilişkilerinizin kalitesi Kaizen her kültüre uygulanabilir “Kaizen felsefesinin başarısı, uygulama alanı Japon Kültürüne has bir yöntem olmaması, dolayısıyla farklı kültürlerde de rahatlıkla uygulanabilmesidir.”

15. İyileştirme ve Koruma arasındaki ilişki Şekilde görüldüğü gibi yönetimin 2 unsuru vardır: Koruma ve iyileştirme.[1] Koruma işletmenin teknoloji, üretim tipi, yönetim ve işleyişiyle ilgili bir unsurdur. Mevcut standartları korumaya yönelik faaliyetleri kapsar. İyileştirme ise, var olan standartların daha iyiye götürülmesine yönelik çalışmaların toplamıdır. Koruma faaliyetlerinde yönetimin görevi ise işyerindeki standartları belirlemek ve herkesin bu belirlenen kurallara uymasını sağlamaktır. Öncelikli olarak yönetim tüm ana operasyonlar için gerekli olan şirket politikalarını, kural, talimat ve prosedürleri belirlemeli ve ardından bunu tüm çalışanlara bildirmelidir. Belirlenen standartlara tam uyum sağlanmalı gerekli otorite işçiler üzerinde kurulmalıdır. İşçilerin standartlara tam uyumu için eğitim verilmeli ve belirlenen standartlar çalışanların uygulayabileceği şekilde gözden geçirilmelidir. Koruma faaliyetleri, belirlenen standartlara tam uyumu gerektirir ki bu aşamada eğitim ve disiplin temel unsur olmaktadır. Japonların yönetim anlayışı tek kurala bağlıdır. Bu kural ise; standartları korumak ve iyileştirmek olarak ifade edilebilir. KAIZEN YÖNETİMİ İyileştirme ve Koruma arasındaki ilişki Şekilde görüldüğü gibi yönetimin 2 unsuru vardır: Koruma ve iyileştirme. Koruma işletmenin teknoloji, üretim tipi, yönetim ve işleyişiyle ilgili bir unsurdur. Mevcut standartları korumaya yönelik faaliyetleri kapsar. İyileştirme ise, var olan standartların daha iyiye götürülmesine yönelik çalışmaların toplamıdır.

16. Koruma faaliyetlerinde yönetimin görevi ise işyerindeki standartları belirlemek ve herkesin bu belirlenen kurallara uymasını sağlamaktır. Öncelikli olarak yönetim tüm ana operasyonlar için gerekli olan şirket politikalarını, kural, talimat ve prosedürleri belirlemeli ve ardından bunu tüm çalışanlara bildirmelidir. Belirlenen standartlara tam uyum sağlanmalı gerekli otorite işçiler üzerinde kurulmalıdır. İşçilerin standartlara tam uyumu için eğitim verilmeli ve belirlenen standartlar çalışanların uygulayabileceği şekilde gözden geçirilmelidir. Koruma faaliyetleri, belirlenen standartlara tam uyumu gerektirir ki bu aşamada eğitim ve disiplin temel unsur olmaktadır. Japonların yönetim anlayışı tek kurala bağlıdır. Bu kural ise; standartları korumak ve iyileştirmek olarak ifade edilebilir. Çalışanın bulunduğu konumuna göre iyileştirmeye olan etkisi değişebilir. En üstteki yönetici diğer bir ifadeyle kuralları koyan ve standartları belirleyen kişi iyileştirmeye, makinenin başında duran vasıfsız bir işçiden daha yakındır. İşçi işinde uzmanlaştıkça ve işle ilgili bilgi ve deneyimi arttıkça iyileştirmeye olan katkısı belirgin bir şekilde artar. Kendi içinde ve grup içinde öneriler geliştirmeye başlar. Japon şirketleri bu sebeple en çok KAIZEN üzerinde durmaktadır.

17. Sürekli iyileştirilen standartlar sayesinde standartlar ileriye götürülmekte ve üretimde yeni standartların uygulanmasına geçilmektedir. Sürekli iyileşme adından da anlaşılacağı üzere daha ileri standartlar için çalışıldığında gerçekleşir. Koruma ve iyileştirme birçok Japon yönetici açısından vazgeçilmez iki unsur olarak görülmektedir. Bu iki unsur da kendi içinde alt başlıklara ayrılabilmektedir. KAIZEN ve yenilik olarak ayrılan iyileştirmede, KAIZEN sürekli çabaların sonucunda görülen küçük çapta iyileşmeleri anlatır.Yenilik ise daha çok teknolojiye dayanmakta ve yapılan yatırımlarla mevcut durumda yapılan köklü değişimi ifade etmektedir.

18. Yönetimde; yenilik, kaizen ve koruma arasındaki ilişki Japon yönetim anlayışına göre, sadece standartları koruyan ve bunun dışında hiçbir şey yapmayan şirketler en kötü şirketlerdir ve iyi yönetilmiyorlar demektir. Kendi girişimiyle hiçbir değişiklik yapmayan kararlarını pazarın koşulları altında zorlandığı zaman veren şirketlerin nereye gittikleri belli olmamakta ve başarısızlık kaçınılmaz bir durum haline gelebilmektedir. KAIZEN, işletmedeki herkesin katılımını gerektiren sürekli bir prosestir. Şirket içinde herkes faaliyet sırasında KAIZEN’le iç içedir.

20. Kaizen ve Kalite Kontrolün Kapsamı Kalite konusu KAIZEN için önemli bir konudur. Kalitenin nasıl tanımlanacağı, nasıl ölçüleceği ve kazançlara nasıl bağlanacağı önemli bir sorun teşkil etmektedir. Kalitenin tanımı konusunda belli bir standarda ulaşılamamıştır. Aynı durum verimlilik için de söz konusudur. Herkese göre farklı algılanan bu iki terim, yönetim ve çalışanlar arasında sık sık tartışma konusu haline gelir. Kalite ve verimliliğin tanımı ne olursa olsun değişmeyen tek yön KAIZEN’dir. KAIZEN tüm tanımları sadeleştirmekte ve olumlu bir değer olduğu için tartışılacak bir yan bırakmamaktadır. İyileştirme sonucu kalite ve verimliliğe ulaşılmakta olduğu için KAIZEN felsefesi değerleri benimsenmekte ve uygulanmaya çalışılmaktadır. Bir yerde iyileştirmenin olabilmesi için iyileştirmeye ihtiyaç gerekir. Bu da KAIZEN’in başlangıç noktasını oluşturur. Ortada bir problem ya da bir ihtiyaç yoksa iyileştirmeden söz edilemez. KAIZEN’in baş düşmanı var olan durumla yetinmek ve problemin farkına varamamaktır. Bu yönüyle problemlerin farkında olmak ve var olan durumdan rahatsızlık duymak bizi KAİZEN’E götürür.

21. KAIZEN, bir problem çözme şeklidir. Kendine özgü, problemlerin çözülmesinde kullanılmak üzere çeşitli araçlar gerektirmektedir. Problemlerin çözülmesiyle her bir iyileştirmede bir adım ileri gitmek amaçlanır. İyileştirmelerin sürekliliği için yapılan her türlü düzenlemenin standartlaştırılması gerekir. KAİZEN’E göre kalite, iyileştirilebilen her şeydir. Bu açıdan baktığımızda kalite bir sonuç olmaktan çıkmakta yani ürün veya hizmette değil aynı zamanda üretim aşamasında yapılan her türlü çalışmayla da ilgilidir. Çalışma biçimi, makinelerin işletim sistemi, talimatların nasıl yürütüldüğü gibi aşamaların hepsi kaliteyi oluşturur. Şemsiye kavram olan KAIZEN hem kaliteyi hem de verimliliği içerisine aldığından öncelikli olarak KAIZEN’i iyi algılamalı ve benimsemeliyiz. Kavramlar bulundukları ortaya çıktıkları toplumun yapısına göre anlam kazanırlar. Örneğin; iyileştirme Batı’da ve Japonya’da çok farklı algılanmaktadır. Batı’da sadece makine ile ilgili öğeleri içerirken, Japonya’da insanla ilgili öğeleri de kapsar.

22. II. Dünya Savaşı Japonlar için bir dönüm noktası olmuştur. Yeniden başlangıcı sahip oldukları değerler sayesinde en iyi bir şekilde değerlendirmişlerdir. Başta mütevazı yaklaşımlarından sonra kalite konusunda özellikle 1940 lı yıllardan sonra ilerlemeye başlamışlardır. Bütün bunların bir sonucu olarak Japon bilim adamları ve Mühendisleri Birliği’nde kalite kontrol komitesi kurulmuştur. Yine bu gelişme döneminde Japon Standartları Enstitüsü istatistiksel kalite kontrol üzerinde durmuşlardır. Bu konuda seminerler düzenlemişlerdir. İlerlemek için istatistiksel verilerden yararlanmaya başlayan Japonya bu yolda çok aşama kaydetmiştir. İstatistiksel çalışmalar Batı’da da dikkat çekmeye başlamıştır. Japonlar W.E. Deming’i istatistiksel kalite kontrolü daha iyi öğrenmek adına ülkelerine çağırmışlardır. Deming yaptığı bu ziyarette Japonların kısa bir sürede dünya piyasasına kaliteli ürünlerle hakim olacağını öngörmüştür. Sürekli iyileştirmeyi sağlayacak en önemli kalite kontrol araçlarından biri olan Deming Döngüsü bir diğer adıyla PUKO döngüsü (planla-uygula- kontrol et- önlem al) kaliteye öncelik veren belirlemeler ve sorumluluklar etrafında dönmesi gerektiğini belirten eksende dönmesi gerektiğini öğretmektedir.

23. Üretimin aşamaları Japonya’da bütün iletişim araçlarında kalite, verimlilik gibi konular işlenmeye başlandı. 1960 yılı Kasım ayında ilk ulusal kalite kontrol ayı kutlandı. Kalite kontrol çemberleriyle kalite faaliyetleri kontrol altına alındı. Çember faaliyetleri maliyet, iş güvenliği ve verimlilik gibi alanlarda yoğunlaşmakta ve bunun yanında dolaylı bir şekilde ürün kalitesini iyileştirmekle de ilgilenmektedir. Daha çok atölye içi yerleştirmeleri içine alan çember faaliyetleri Japonya’da verimlilik ve kalite artışı konusunda oldukça etkindir. Genel olarak Japon şirketlerinde çok sık kullanılan kalite kontrol çemberleri toplam kalite kontrolün %10–30 unu oluşturur. Japonya’da ürün kalitesinin daha çok üretim sırasında oluşturulması gerektiği düşünülmektedir. Özetle, “Kaliteyi proseste oluştur” sözü tüm kalite anlayışını ortaya koymaktadır.

24. Japonya’da kaliteye çok yönlü bir yaklaşımla yaklaşılmaktadır. Bunlardan biri de yönetimsel yaklaşımdır. Her türlü endüstri dallarında uygulanan kalite kontrol üretimin verimini büyük ölçüde arttırmakta ve dünyada Japonya’yı rakipsiz bir konuma getirmektedir. Aslında yapılan tüm bu çalışmalar bizi KAİZEN’E götürmektedir. İşletmenin çok önemli bir parçası olan KK için şirketlerde özel departmanlar kurulmaktadır. Kalitenin korunması da büyük sorun yaratabilir. Bu sebeple büyük şirketlerde kalite güvenliği departmanları oluşturulmakta ve toplam kalite kontrol ofisi tarafından yönetilmektedir.

25. Kaizen ve TKK Japonya’daki TKK ile KAIZEN’i birbirinden ayrı düşünemeyiz. Buradan da anlaşıldığı gibi TKK sadece kalite kontrolden ibaret bir yapı değildir. Batı’daki kalite kontrol yaklaşımı Japonya’dakinde oldukça farklı bir yapı sergilemektedir. TKK daha çok yönetimle ilgili yayınlarda değil teknik yayınlarda ele alınmaktadır. Ayrıntılı KAIZEN çalışmalarıyla kalite geliştirilmekte ve TKK yöntemleri ve araçları bakımından sürekli geliştirilmektedir. KAIZEN’de olduğu gibi TKK’da da hep bir ilerleme içinde olunması gerektiği ileri sürülmektedir. Örneğin, istatistikte kullanılan pek çok yöntem artık mühendisler tarafından detaylı bir analizle incelenmekte ve yönetimde geniş çapta kullanılmaya başlanmıştır.

26. Japonya’da TKK, işletmenin her düzeydeki performansının iyileştirilmesinde odaklaşır. Başlıca şu konuları ele alır: • Kalite güvenliği • Maliyetin azaltılması • Üretim kotalarının karşılanması • Teslim programlarının gerçekleştirilmesi • İş güvenliği • Yeni ürün geliştirme • Verimliliğin arttırılması • Tedarikçilerin yönetimi TKK tüm şirketin toplam performansını iyileştirmek için bir araç olarak kullanılır. Yapılan çember faaliyetleri çoğunlukla atölye içine yönelik yapılan iyileştirmeleri kapsar. Yönetim daha çok eğitim, sistem geliştirme, politika yayılımı, fonksiyonlar arası ortak faaliyetin yönetimi ve kalite yayılımı alanlarında TKK için çaba harcamaktadır.