Activity Based Costing

1. Activity Based Costing Dr Agnieszka Tubis

2. Tradycyjny rachunek kosztów • Został opracowany na początku dwudziestego stulecie, w warunkach prostych technologii produkcji, niewielkich potrzeb rynku oraz słabej konkurencji. • Był to okres, kiedy jakość i efektywność nie decydowały o sukcesie przedsiębiorstwa w takim stopniu jak obecnie. • Mimo zmienionych i trudnych warunków funkcjonowania przedsiębiorstw, tradycyjny rachunek kosztów ma nadal szerokie zastosowanie.

3. Tradycyjny rachunek kosztów: • funkcjonuje podział organizacji na ośrodki odpowiedzialności tzw. centra kosztów (MPK). • w ramach każdego MPK funkcjonują kategorie kosztów prostych (zarządzalnych) i rodzajowych. • podstawowym mechanizmem zarządzania kosztami w tradycyjnym rachunku kosztów jest budżetowanie kosztów rodzajowych i analiza ich odchyleń. Brak możliwości oceny efektywności działań i poszukiwania metod obniżeniakosztów czy zwiększenia efektywności procesów logistycznych

4. Tradycyjny rachunek kosztów: • W tradycyjnym rachunku kosztów koszt całkowite są przypisywane do poszczególnych produktów czy odbiorców z wykorzystaniem jednego nośnika kosztów. • Następnie koszty te są porównywane z marżą brutto uzyskiwaną ze sprzedaży produkt lub poszczególnym grupom klientów. Tradycyjne metody kalkulacji kosztów produktów nie odzwierciedlają zróżnicowanego wykorzystania zasobów przez poszczególne produkty czy usługi. zapotrzebowania na wykonanie działań jakich wymagają poszczególni klienci przedsiębiorstwa.

5. Obecne warunki funkcjonowania przedsiębiorstw • Ostatnie dziesięciolecia charakteryzują się silnym rozwojem nowych technologii, automatyzacją i informatyzacją procesów produkcyjnych, wzrostem znaczenia jakości, zróżnicowaniem produktów oraz sposobów obsługi klientów czy wreszcie globalizacją rynków. • Zmiany w strukturze kosztów  gwałtowny wzrost pośrednich kosztów produkcji, a także pośrednich kosztów nieprodukcyjnych (zarząd i sprzedaż).

6. Koncepcja rachunku kosztów działań • Opiera się na założeniu, że bezpośrednią przyczyną powstawania kosztów nie są wytwarzane produkty, lecz wykorzystywane w przedsiębiorstwie działania. • Koszty traktowane są jako finansowy miernik zużycia określonych zasobów, jak np. pracy ludzkiej, maszyn, środków transportu czy energii. • Produkty stwarzają zapotrzebowanie na realizację określonych działań, a dopiero one są bezpośrednią przyczyną zużycia zasobów i tym samym powstawania kosztów. • Nośnikiem kosztów nie jest więc sam produkt, lecz działania konieczne do jego wytworzenia.

7. Procesowy rachunek kosztów ABC • jest metodą: • alokowania bezpośrednich i pośrednich kosztów przedsiębiorstwa do czynności (działań) zużywających zasoby organizacji, • a następnie przypisywania kosztów wykonania działańdo produktów, klientów, kanałów dystrybucji. • jest określany jako ekonomiczna mapa kosztów i rentowności przedsiębiorstwa.

8. ABC wykorzystuje koncepcję zarządzania czynnościami Opiera się ona na następujących elementach: • podział procesów na indywidualne czynności i zadania generujące koszty, • przyporządkowanie kosztów poszczególnych czynnościom, • oszacowanie kosztów obsługi poszczególnych klientów lub sprzedaży poszczególnych produktów

9. Procesowy rachunek kosztów ABC odpowiada na następujące pytania: • Jakim działaniom służą zasoby przedsiębiorstwa? • Dlaczego przedsiębiorstwo musi realizować poszczególne działania i procesy gospodarcze? • Jak kosztowne są działania przedsiębiorstwa oraz procesy gospodarcze? • Jaka część każdego z działań dotyczy produktów, usług i klientów przedsiębiorstwa?

10. Rachunek kosztów działań służy do pomiaru i analizy kosztów produktów i klientów na podstawie następujących założeń: • Wytworzenie produktu czy obsługa klienta wymaga wykonania pewnych działań (czynności) • Wykonywanie działań powoduje powstawanie kosztów, ponieważ wymaga wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa, takich jak: pracownicy, materiały, powierzchnia produkcyjna, magazynowa i biurowa, itp. • Z wykorzystaniem zasobów przedsiębiorstwa związane są różnorodne koszty.

11. Cele realizowane dzięki ABC • Zwiększenie wiarygodności kalkulacji kosztów wytworzenia produktów i ograniczenie błędnych decyzji z nimi związanych. • Zwiększenie dokładności pomiaru zużycia zasobów przedsiębiorstwa. • Zwiększenie przejrzystości kosztów ponoszonych w różnych obszarach działalności przedsiębiorstwa.

12. Zgodnie z koncepcją procesowego rachunku koszów (ABC) kosztysą rozliczane na obiekty za pomocą wielu różnych podstaw rozliczenia.Sporządzenie kalkulacji według ABC wymaga zaprojektowania nowego systemu rachunku kosztów, w którym najważniejszymi elementami są: Wewnętrzne działania lub procesy (activities), Koszty w przekroju działań (cost pools), Jednostki miary wielkości każdego działania (cost drivers – nośniki kosztów).

13. System ABC przypisuje koszty zasobów do odpowiadających im działaństosując nośniki kosztówzasobów. Oszacowanie wielkości każdego z nośników kosztówzasobów odbywa się na podstawie: stworzonego wcześniej słownika działań oraz procentowego oszacowania przez pracowników realizujących poszczególne działania czasu przypadającego na każde działanie lub w przypadku zasobów nie osobowych pomiarów bezpośrednich np. ilość czasu poboru prądu, liczba impulsów telefonicznych, czas pracy komputerów, albo oszacowania odsetek zasobów zużytych przez każde z wyodrębnionych działań.

14. Nośniki kosztów zasobów • Nazywane są kluczami rozliczeniowymi pierwszego stopnia. • Wyraża on stopień zapotrzebowania działania na konkretne zasoby. • Pozwala alokować poszczególne rodzaje zasobów, wyrażone odpowiednimi kosztami według rodzaju, pomiędzy działania. • Dla każdego działania tworzy się tzw. pulę kosztów.

15. Przykłady nośników kosztów zasobów

16. Nośniki kosztów działań • Nazywane kluczami rozliczeniowymi drugiego stopnia. • Są miarą stopnia zapotrzebowania obiektów kosztów na realizację określonych działań. • Każde działanie posiada swój unikalny nośnik

17. Przykłady nośników kosztów działań

18. Zasób A Zasób B Zasób C Dwuetapowy model rozliczania kosztów Nośnik kosztów zasobów Nośnik kosztów zasobów Nośnik kosztów zasobów Pula kosztów działania 1 Pula kosztów działania 2 Pula kosztów działania 3 Nośnik kosztów działań Nośnik kosztów działań Nośnik kosztów działań Produkt X Produkt Y

19. 6-etapowy model rozliczania: • Etap 1. Zgromadzenie informacji o kosztach. • Etap 2. Identyfikacja głównych działań. • Etap 3. Opracowanie macierzy zależności: zasoby – działania. • Etap 4. Wycena działań. • Etap 5. Opracowanie macierzy zależności: działania – usługi. • Etap 6. Określenie jednostkowych kosztów realizowanych usług.

20. Etap 1. Zgromadzenie informacji o kosztach. • Informacje o kosztach poniesionych w ramach prowadzonej działalności przez przedsiębiorstwo powinny być pozyskiwane z ksiąg rachunkowych (konta księgi głównej i ksiąg pomocniczych, rachunku zysków i strat, zestawienia obrotów i sald, bilansu itp.), jak i innej dokumentacji zużycia zasobów (amortyzacja środków trwałych, karty wynagrodzeń). • Warunkiem właściwej alokacji kosztów pośrednich w rachunku ABC jest posiadanie pełnej informacji o strukturze rodzajowej tych kosztów.

21. Etap 2. Identyfikacja głównych działań. • Przy identyfikacji głównych działań w realizowanych procesach należy zwrócić szczególną uwagę na poziom ich szczegółowości. • Z punktu widzenia sprawności realizowanych rozliczeń należy przyjąć taki poziom szczegółowości działań, który pozwoli na ustalenie istotnych powiązań przyczynowo-skutkowych pomiędzy kosztami a realizowaną usługą i który jednocześnie nie spowoduje zbędnej złożoności oraz nadmiernych kosztów funkcjonowania systemu ABC. • Konieczna jest integracja koncepcji ABC z opracowanym wcześniej systemem wskaźników i mierników logistycznych wykorzystywanych przez przedsiębiorstwo.

22. Etap 3. Opracowanie macierzy zależności: zasoby – działania. • Celem opracowania macierzy jest wykazanie stopnia zapotrzebowania odpowiednich działań na konkretne zasoby. • Miarą zapotrzebowania działań na poszczególne zasoby są nośniki kosztów zasobów.

23. Etap 4. Wycena działań. • Każdemu działaniu wyróżnionemu w powyższej macierzy zależności należy przypisać przypadające na nie koszty pośrednie. • Koszty te można określić poprzez zdefiniowanie stopnia zużycia danego zasobu na rzecz wykonania każdego z działań. • Pomocne w tym celu mogą być pomiary wykonywane na rzecz prowadzonej sprawozdawczości. W wielu przypadkach stopień zużycia zasobu może być określany w ujęciu procentowym.

24. Etap 5. Opracowanie macierzy zależności: działania – usługi. • Macierz ta odzwierciedla relacje, jakie zachodzą pomiędzy realizowanymi działaniami a poszczególnymi usługami. • Informuje nas ona o tym jakie działania są niezbędne do wykonania danego produktu i jak duże jest to zapotrzebowanie.

25. Etap 6. Określenie jednostkowych kosztów realizowanych usług. • Rozliczenie kosztów pośrednich na poszczególne usługi. • Ostateczne ustalenie jednostkowych kosztów realizacji każdej z wyróżnionych usług. Kalkulując koszty według rachunku działań sumujemy koszty bezpośrednie, przypisane do realizacji danego produktu oraz rozliczone koszty pośrednie poszczególnych produktów. W efekcie jesteśmy w stanie oszacować rentowność poszczególnych produktów, wyznaczyć punkt rentowności oraz poszukiwać potencjału do doskonalenia procesów w celu minimalizacji ponoszonych kosztów.

26. Wykorzystanie nośników kosztów daje znacznie lepsze powiązanie przyczynowo – skutkowe pomiędzy kosztami a obiektami analizy. Obiektamikosztów w rachunku kosztów działań mogą być: • produkt - wyrób lub usługa, • zamówienie, • kontrakt, • projekt, • dostawca, • odbiorca, • kanał dystrybucji, • segment rynku, • grupa konsumentów ujęta w dowolnym przekroju, np. geograficznym, metody sprzedaży, trasy, rodzaju transakcji.

27. Korzyści z zastosowania ABC w zarządzaniu kosztami logistyki • Możliwość wykrywania przejawów nieefektywnych decyzji. • Możliwość poznawania bezpośrednich przyczyn powstawania kosztów logistyki. • Trafne planowanie zapotrzebowania i zużycia zasobów w poszczególnych świadczeniach i usługach logistycznych. • Dokładna kalkulacja jednostkowych kosztów produktów, uwzględniająca wielowariantowość i kompleksowość procesów realizowanych w obszarze logistyki. • Zmuszanie kierowników komórek logistycznych do analizy swoich procesów i wyznaczenia działań tworzących wartość. • Efektywne zarządzanie zasobami przez skoncentrowanie uwagi na działaniach tworzących wartość. • Możliwość określania rentowności klientów i kanałów dystrybucji.

28. Ograniczenia związane z wdrożeniem ABC • System nie uwzględnia tradycyjnej organizacji produkcji – ignoruje strukturę funkcjonalną przedsiębiorstwa, skupiając się na procesach i działaniach. • Czasochłonność wdrożenia (większość opisywanych projektów wdrożenie od 3 m-cy do 2 lat). • Koniczność prawidłowego zidentyfikowania procesów i określenia jednostek ich pomiaru. • Konieczność zaangażowania w prace wdrożeniowe kadry kierowniczej z podmiotów produkcji podstawowej i pomocniczej, działów zaopatrzenia, sprzedaży i marketingu, księgowości itd. • Pracochłonność i wysokie koszty funkcjonowania. • Po wdrożeniu systemu ABC obejmującego całość przedsiębiorstwa, wymagana staje się jego permanentna aktualizacja.