En indisk sufi- fortelling

2. Seks blinde menn går seg på en elefant som ligger og hviler på veien: Den første kjenner på en støttann, og hevder at det er et spyd. Den andre kjenner på elefantens side, og påstår at det er en vegg. Den tredje kjenner på en legg, og mener at det er et tre. Den fjerde tar på snabelen, og mener det er en slange. Den femte, som har fått tak på elefantens øre, mener det er en vifte. Og den sjette, som klamrer seg til halen, mener det er et tau. En indisk sufi-fortelling

3. En organisasjon består som elefanten både av helhet og deler, men er langt fra like lett å identifisere og avgrense. I større grad enn i tilfellet med elefanten er det lett å miste helhetsperspektivet; og ende opp med et fragmentert og ufullstendig bilde. Våre opplevelser av en organisasjon er ofte som disse blinde mennenes oppfattelse av elefanten: Vi oppfatter lettest deler av helheten, og de delene vi "klamrer oss til" er bestemmende for de konklusjoner vi trekker. Vi skaper vår virkelighet ved å tolke fra hvert vårt ståsted. Organisasjonen som helhet og deler

4. Den første arbeider med kvalitetssikring, og er overbevist om at innføring av prosedyrer og retningslinjer vil sikre en systematisk og rasjonell drift. Den andre arbeider med opplæring, og tror at utvikling av medarbeidernes kompetanse vil sikre bedriftens framtid. Den tredje arbeider med informasjonsteknologi, og hevder at bedriften er helt avhengig av en offensiv IT-strategi for å lykkes. Den fjerde arbeider med produksjonssystemer, og ser automatisering som det rette svaret på konkurransen fra andre bedrifter. Den femte arbeider med strategi, og tror at målstyring og resultatoppfølging vil skape de nødvendige resultater. Den sjette arbeider med kostnadskontroll, og sier at svaret på bedriftens problemer er å innføre nye budsjetterings- og regnskapsrutiner. Seks blinde menn og en organisasjon:

5. I en dynamisk virksomhet er det en stor utfordring å forstå organisasjonen både ut fra enkeltdelene og ut fra den helhet enkeltdelene skaper. Som systemteorien har vist oss, er virksomheten et system av mange delsystemer, der tiltak eller aktiviteter griper inn i andre aktiviteter eller tiltak og skaper til dels uklare sammenhenger mellom årsak og virkning. Negative sirkler kan etablere seg, slik det er vist i neste foil. Systemiske sammenhenger og selvforsterkende sirkler

6. Negativ selvforsterkende sirkel i FTK Fig. 49, s. 187

7. Eksemplet fra FTK viser hvordan ulike mentale bilder skaper ulike forventninger, prioriteringer og atferd: Ulike mentale forestillinger i FTK

8. Noen erfaringer fra etableringen av FTK 1 De mentale bildene aktørene har av organisasjonen kan sterkt påvirke dens utviklingsretning. 2 Bildene eller modellene tilskrives ulik grad av verdi, noe som igjen viser seg i ulike prioriteringer. 3 Verdier som uttrykkes gjennom måldokumenter og virksomhetsplaner kan leve sitt eget liv løsrevet fra det aktørene virkelig gjør. 4 Verdier har retningsenergi; de trekker oppmerksomheten mot det man oppfatter som viktig og riktig; mot bestemte handlinger og mot fortid, nåtid eller framtid. 5 I møtet mellom driftsoppgaver (kortsiktige løpende oppgaver) og utviklingsoppgaver er det gjerne driftsoppgavene som lettest gir mestringsfølelse, og som derfor kan få prioritet. (s. 189)

9. I et maskinperspektiv er en bedrift relativt konkret og entydig. Det er liksom ingen ting å problematisere, den er jo der. I et tolkningsperspektiv har derimot en bedrift mange eksistensformer. Det er ikke enkelt å skaffe seg sikker kunnskap om virksomheten, en organisasjon er vel så mye et mysterium som man kan undre seg over som en ting man umiddelbart kan se og ta på. Bedriften gir seg til kjenne i form av fenomener som organisasjonskart, mønstre for samhandling og kommunikasjon, maktfordeling, bygninger, mennesker, plandokumenter, holdninger, visjoner, budsjetter og regnskapstall ... og i en rekke andre former. Organisasjonen som et sett av tolkninger

10. I et dynamisk perspektiv vil vi være opptatt av hvordan man skaper en verdiverden gjennom tolking og tilskriving, og hvordan vi handler med utgangspunkt i de tolkninger vi har skapt oss. Det er prosessene mellom fakta og tolkning som skaper betydning, motivasjon og arbeidsglede. Organisasjonen som noe som skapes gjennom stadige tolkninger og verditilskrivninger:

11. Vi lager tolkninger av som blir styrende for våre holdninger og handlinger Organisasjonen har derfor ikke bare en plass utenfor oss, den finnes også i hodene våre i form av bilder og modeller som er resultat av tolkning og verditilskrivning. Organisasjonen som resultat av tolkninger

12. Den som skal planlegge og iverksette endringer står ikke overfor en og bare en organisasjon, men en rekke individuelle representasjoner av organisasjonen. Ansatte har mange mentale bilder av sin bedrift. Hvilke som er "korrekte eller feilaktige" lar seg ikke besvare, nettopp fordi det ikke finnes noen prototype som alle kan sammenligne med. For utviklingsagenten er det viktig å erkjenne at organisasjonen har mange eksistensformer: Organisasjoner er skapt av mennesker i samhandling, de er sosialt konstruerte. Når vi arbeider bevisst med organisasjonsendring, betyr dét at nye modeller av organisasjonen må dannes, spres og videreutvikles gjennom dialog. Utviklingsagentens utfordring

13. Stadig flere bedrifter forsøker å organisere seg som nettverk enn som pyramider etter en byråkratisk oppskrift. Organisasjonen får da en enda mindre konkret form enn tidligere. Når den ytre bedriften synes å ”forsvinne” blir det viktig hvilke indre bilder aktørene bærer på. Slike mentale bilder av bedriften avspeiles i språket. Ved å lytte til hvordan ledere og ansatte snakker om sine arbeidsplasser, finner vi at det er tre hovedtyper av indre bilder av bedriften ansatte bærer på: Noen er mest opptatt av fortidsbilder, andre av situasjonen her-og-nå, mens andre igjen er svært framtidsrettet. Når bedrifter organiserer seg som nettverk blir mentale modeller enda viktigere

14. 1 “Her-og-nå bedriften”:I disse bedriftene eller miljøene er man stort sett opptatt av situasjonen her og nå, og oppmerksomheten trekkes mot de kortsiktige oppgavene. 2 “Tradisjonskulturene”:I slike miljøer snakker man ofte om hvordan forholdene var før, og energien trekkes mot fortiden.Vi får ”mimrekulturer”. 3 “Utålmodighetskulturene”: Vi finner også bedrifter der mye av oppmerksomheten går mot framtiden, og der betydningen av å ta vare på det gode i bedriftens historie gjerne blir glemt eller nedprioritert. Mentale bilder trekker oppmerksomheten i ulike retninger

15. Neste figur viser hvordan oppmerksomheten kan trekkes mot ulike modeller: Fortidsmodeller (”mimrebedriften”), her-og-nå bedriften, den tilfeldige bedriften og den ønskverdige bedriften. Den tilfeldige bedriften kan bli resultatet hvis virksomheten følger en reaktiv utviklingslinje - basert på stor grad av tilfeldigheter og liten egenstyring. Den ønskverdige bedriftenkan bli resultatet hvis vi følger en proaktiv utviklingslinje, basert på planlegging, læring og reflekterte valg. Forskjellen kan være av stor betydning. Reaktive og proaktive utviklingslinjer

16. Fortidsbilder, her-og-nå bilder og framtidsbilder

17. I noen virksomheter er det ”mimre-” eller ”fortidsbildene” som dominerer: Det kan være et uttrykk for at man ikke klarer å skape en meningsfull sammenheng mellom fortid, nåtid og framtid, og følelsen av kontinuitet blir borte. Viktigheten av kontinuitet er undervurdert, hevder hevder Suresh Srivastva (1992): At det eksisterer kontinuitet blir gjerne tatt for gitt, i stedet blir oppmerksomheten ensidig rettet mot betydningen av endring. Kontinuitet er kreftene som binder en organisasjons medlemmer sammen gjennom felles handling i hverdagen. Hvis vi glemmer viktigheten av kontinuitet mister vi erfaringer vi har gjort oss, gode arbeidsmiljø blir splittet, og produksjon av varer og tjenester blir unødvendig kostbart fordi arbeidsprosessene blir lite rasjonelle. Viktigheten av kontinuitet

18. Suresh Srivastva: I en dynamisk verden vil det bli like viktig å skape kontinuitet som å skape endring. Ledere og utviklingsagenter må legge vekt på betydningen av å skape en følelse av sammenheng mellom fortid og framtid, og endring må ledes med kontinuitet i minne. Endringsstrategier er rett og slett instrumenter for å bevare og sikre kontinuitet i organisatoriske prosesser, hevder Srivastva. I bunn og grunn handler det om å bevare organisasjonen, om å sikre kontinuerlig liv Endringsstrategier for å bevare og sikre kontinuitet

19. I virksomheter som preges av usikkerhet blir det viktig å arbeide med felles bilder: Da påvirker man også de selvbilder som eksisterer. Gareth Morgan, 1986: ”En organisasjons selvbilde er en kritisk faktor for utformingen av nesten ethvert aspekt ved dens måte å fungere på” …”I alle organisasjoner bør man være opptatt av av å klarlegge og utvikle en egnet identitetsfølelse.” Lederskap vil mer og mer bli et spørsmål om evnen til å mobilisere folks innsats og lojalitet ved å skape felles verdier og felles forståelsesrammer (Gareth Morgan,1989). Organisasjonens selvbilde i en usikker verden

20. For rundt femti år siden hevdet Phillip Selznick med utgangspunkt i sin forskning at det er behov for et institusjonelt lederskap: Å bygge inn særskilte verdier og kompetanser i organisasjonen og å klargjøre virksomhetens hensikt og hovedmål er ledelsens viktigste arbeidsområder. En måte å gjøre dette på er å forsøke å modellere et godt handlingsrom for den enkelte bygget rundt tre hovedelementer:Et felles fundament basert på en virksomhetside og et sett fellesskapsverdier, en felles utviklingsretning, samt felles retningslinjer og styrende systemer. Behov for et institusjonelt lederskap

21. Utfordringen ligger i å utvikle et felles bilde av virksomheten, delt av flest mulig ansatte, som tar vare på det beste fra fortiden og samtidig gir prioriteringer og retning for arbeidet videre: Ikke et bilde uten hold i virkeligheten, men et bilde som samtidig er realistisk, motiverende og ikke minst pedagogisk: Det må være realistisk, fordi det ellers ikke vil bli tatt alvorlig. Det må være motiverende, fordi det ellers ikke vil føre til utvikling. Det må være pedagogisk, fordi det skal fortelle noe om begrensninger, muligheter og krav; det skal ned andre ord være til å lære av. Utfordringen i å utvikle et felles bilde

22. Et slikt bilde fremstår som et resultat av: 1 En felles plattform bestående av en misjon og et felles verdisett. 2 En identifisering av utviklingsretning ved hjelp av f.eks. antatte framtidskrav, en visjon samt strategiske og operative mål. 3 Et sett styringsregler eller normer (regler, retningslinjer, prosedyrer osv.) for å sikre kvalitetsstandarder på arbeidet som skal utføres. 4 Tilstrekkelig makt og belønning for å skape handlingsrom som gir den enkelte muligheter for effektiv arbeidsutførelse. Et handlingsrom mellom fortid og framtid

23. En visuell modell som utgangspunkt for å skape et felles ønskverdig organisasjonsbilde. Utfordring: Å modellere et ønskverdig handlingsrom i balanse mellom fortid, nåtid og framtid. En rammemodell for et godt handlingsrom

24. ...har et sterkt samlende fundament. Her finner vi foretak med en enhetlig, samlende kultur, med lang historie og sterke røtter, eller med en høy grad av bevissthet om organisasjonens misjon i samfunnet. Verdifokuserte organisasjoner: Her finner vi også ideelle organisasjoner; interesseorganisasjoner og livssynsorganisasjoner. I disse organisasjonene behøver ikke regler og mål å være så viktige. Det sentrale er fellesskapet; hva en er samlet om. I verdifokuserte foretak er lederne kulturbærere og symbolfigurer, opptatt av å holde aktørene samlet om organisasjonens verdifundament og identitet.

25. ...kan være regelstyrte og byråkratiske. Etterlevelse av regler og prosedyrer blir viktige mål i seg selv. Dette er kjennetegn som tradisjonelt er knyttet til deler av offentlig forvaltning, og som tidlig ble beskrevet av Max Weber i en klassisk analyse av framveksten av det regelstyrte byråkratiet i Europa i det attende århundret. I regelfokusertevirksomheter styres det etter formelle regler og retningslinjer. Her dominerer byråkraten og administratoren. Regelfokuserte organisasjoner

26. I retningsfokuserte organisasjoner er det mål, visjoner og fremdrift som er det som sterkest preger de ansattes mentale bilder. Ett eksempel er prosjektorganisasjoner og ad hoc organisasjoner, som av natur har begrenset levetid. (Lillehammer Olympiske komité, LOOK, ble f. eks. bygd opp med ett mål for øye: Å gjennomføre vinterolympiaden, for deretter å bli lagt ned.) I retningsfokuserte organisasjoner finner vi gjerne de visjonære lederne, entreprenørene, de fremdriftsorienterte og målorienterte. Retningsfokuserte organisasjoner

27. I arbeidslivet kan vi i fellesskap forsøke å utforme ønskverdige modeller. Det kan bl.a. gjøres i ved hjelp av personalseminarer eller planleggingsdager der vi forsøker å arbeide oss fram til hva vi selv ønsker skal kjennetegne vår organisasjon. Samhandling krever samtenkning: Morgendagens virksomhet er også et resultat av gårsdagens beslutninger. Hva ønsker vi? Hva skal vi arbeide i retning av? Hva vil vi skal kjennetegne vårt arbeid? Dette er verdispørsmål - spørsmål som tvinger oss til å vurdere hva vi setter som viktigere og riktigere enn andre forhold! Å samarbeide om å skape den ønskverdige virksomhet

28. Eksempel på arbeidsmodell for en personalsamling

29. 1 Hvorfor er vår organisasjon etablert? Hvem er vi til for? Hvem er våre kunder, våre brukere, vårt marked? Hva skal være våre viktigste produkter og tjenester? 2 I hvor stor grad har vi vært trofaste mot vår virksomhetsidé? Jobber vi med de riktige oppgavene? 3 Har det skjedd eller vil det skje endringer i våre omgivelser eller i vår organisasjon som tilsier at vår virksomhetsidé bør endres? Hva bør i så fall være vår nye misjon? 4 Hvordan kan vi forsikre oss om at alle ansatte hos oss er kjent med vår virksomhetsidé? (s. 207) Hva er vår eksistensberettigelse?

30. 1 Hva vil vi skal kjennetegne måten vi driver vår virksomhet på? Hva skal være viktigst for oss? 2 Hva vil vi skal assosieres med tjenestene/produktene vi tilbyr? 3 Hva vil vi være bekjent av når det gjelder måten vi behandler våre brukere/kunder på? 4 Hva vil vi skal karakterisere atferden oss i mellom, samarbeidet og kommunikasjonen? 5 Hvordan vil vi at ledelse skal utøves hos oss? (s. 207) Kjerneverdier:

31. 1 Hvilke krav til organisasjoner som vår vil kunne bli stilt om noen år -- både av oss selv og av samfunnet rundt oss? 2 Hva ønsker vi at vår organisasjon skal utvikle seg mot? Hva er den ideelle framtidstilstand? Hvilken framtidig modell av vår organisasjon vil eliminere de fleste av de utfordringer vi ser foran oss, og sikre oss en tryggere posisjon? 3 Hva skal vi gjøre for at de fleste hos oss skal identifisere seg med framtidsbildet, forstå viktigheten av det og aktivt jobbe for å realisere det? (s. 207) Utviklingsretning:

32. 1 Hvilke aktiviteter hos oss er viktigst å få beskrevet? 2 Hvilke regler, retningslinjer og prosedyrer vil vi skal gjelde for samtlige i vår organisasjon? 3 Hvilke offentlige krav og kundekrav må vi tilfredsstille? Hvilke krav til oss selv ønsker vi å stille i tillegg? 4 Hvordan kan disse aktivitetene beskrives og systematiseres? Hvordan kan vi implementere våre systemer -- dvs. gjøre organisasjonsmedlemmene kjent med og i stand til å etterleve dem? Hvordan kan vi føre tilsyn med systemene? 5 Hva kan vi gjøre for å skape vilje til etterlevelse? Hvordan skal vi forholde oss når åpenbare brudd forekommer? 6 Hvordan kan vi minimalisere byråkratiet som lett følger med formalisering? (s. 207) Normer og systemer:

33. 1 Hvor langt ut i organisasjonen bør myndighet til å treffe beslutninger delegeres? 2 Hva trenges av verktøy, utstyr, planer og annet underlag for å få jobben effektivt utført? 3 Hvilken type ledelse er nødvendig? (Mål, oppfølging, støtte, motivasjon, belønning etc.) 4 Hvilken kompetanse -- kunnskaper, ferdigheter og holdninger -- er nødvendig for å kunne utføre arbeidet? 5 Hvilke støttefunksjoner (stabstjenester) behøves? 6 Hvilken informasjon bør kommuniseres ut til ulike grupper og personer? (s. 208) Handlingsrom og makt: