Blue Ocean

1. Blue Ocean

2. Blue Ocean Strategy 가치창조, 가치혁신을 통해 싸우지 않고 이기는 전략 •업계에서 관행 시 하는 것을 깨라 •경쟁자를 벤치마킹 하지 말라 (따라 하지 마라)

3. Blue Ocean 창출 효과 신규 비즈니스를 런칭한 108개 기업 수익성 분석 채택 전략 비중 86% 14% 총 매출 비율 62% 38% 총 수익 비율 39% 61% red ocean strategy Blue ocean strategy

4. Blue Ocean •재무소프트웨어 회사 (이미 47개의 경쟁회사 존재) - 인튜이트 - 소프트웨어만이 아닌 각도에서 가치를 창출 - 사용자는 전문 경영회사만이 아니다(가정, 중국집, 세탁소,...) - 공급자 시각의 소프트웨어와 어려운 용어 - 기본 지식이 어느 정도는 있어야 사용 가능 •기술혁신은 구매자 가치 창출로 이어져야 한다 - 최첨단기술 개발 후 파산 - 모토롤라 이리디움, 몬산토 유전자 변형종자, 에임펙스 VCR (1950) •싱가폴정부 - 인구 450만, GNP $27,800 - 작지만 잘 사는 나라 - 주변국가(인도, 중국)와 차별화하려는 전략 •SONY - 워크맨 : Boom Box + Transistor •미래학자 (2000년대가 되면 모든 영화관은 없어질 것이다)- 집에서 VTR, DVD, 위성 TV.... - 벨기에의 버터플라이즈 (키네폴리스 영화관) : 세계 최초의 25개 스크린, 7600개 좌석 - 사양 영화산업(dark, dirty, dangerous)에서 획기적인 변화 - 메가박스, CGV,... 등에 의해 블루오션 창출

5. 가치 창출의 6가지 전략 블루오션 창출을 위한 전체적인 관찰 (어디에서 어떻게 낚시를 던질 것인가?)

6. 가치 창출의 6가지 전략 1. 대체산업에서 가치곡선 요소를 찾는다 •비행기 산업 vs.자동차 산업 •회계 소프트웨어 vs.연필 •영화관 vs.레스토랑 2. 동일 산업 내 다른 전략 그룹에서 가치요소를 찾는다 •소니 워크맨 (Boom Box + Transistor) •렉서스 (최고급 + 저가 자동차의 장단점) •커브스, 텍사스 (여성전용 헬스클럽)

7. 가치 창출의 6가지 전략 3. 구매자 집단을 관찰하라 •고객의 종류 (실제 구매자, 구매 영향력자, 최종 소비자) 약 (최종소비자:어린이, 구매자:부모, 영향력자:의사) •덴마크 세계최대 당뇨병 치료제 회사 노보 노르디스크 (인슐린 투약 노보펜 : 의사 -> 당뇨병 환자) 약품 자체와 의사에게 관심 대신 소비자인 환자의 구매가치에 초점을 맞춤 4. 산업 적용 범위를 보완적 제품/서비스로 확대 •구매자에게 토탈 솔루션을 제공 (가치 극대화를 위해 다른 제품의 가치 활용) - 라면 : 라면 + 냄비 + 가스렌지 + ... - CD : CD + CD player + 스피커 + ... - 서점 : 책 구입 + 독서 + coffee shop + ...

8. 가치 창출의 6가지 전략 5. 기능과 감성 영역의 상호 전환 •기능에서 감성적 매력으로, 감성에서 기능적 매력으로 이동 - 감성제품 : 다이아몬드, 향수,... - 기능제품 : 의자, 가전제품.... - 스타벅스 : 1980년대 커피는 포화시장, 판매 장소를 감성적으로 변화 - 시멘트 : 멕시코 시멕스(발렌타인데이 - 사랑하는 사람에게 시멘트를 선물) 6. 산업계의 트렌드와 시간에서 가치곡선 요소를 규명 •시간의 흐름(외부 트렌드)을 관찰하라 (미래예측이 아니라 현재 관찰이 가능한 트렌드를 보는 시각) - 딤채 냉장고 (냉장고 + 장독)

9. Action Framework 새로운 가치곡선 현재 (as I) 곡선 vs. 미래 (to be) 곡선 : ERRC (Eliminate, Reduce, Raise, Creat) 감소 (Reduce) 업계 표준 이하로 내려야 할 요소는? (실제로 구매자에게 가치는 주고 있으나 줄여야 할 필요가 있는것은?) 제거 (Eliminate) 업계에서 당연한 것으로 받아들이는 요소들 가운데 제거 해야 할 요소는? (실제로 구매자에게 가치를 주고 있는 것이 아닌 것은? 구매자에게 불필요한 것은 제거) 증가 (Raise) 업계 표준 이상으로 올려야 할 요소는? 창조 (Create) 업계에 한번도 제공되지 않은 것으로 창조되어야 할 요소는? ERRC 원칙과 선택과 집중의 차이- 경쟁자와 비교했을 때의 나의 능력 여부를 판단하여 선택과 집중 : 레드오션 (쓸데없는 경쟁에 에너지를 쓰지 말고 내가 잘 하는 것에 집중하라) - ERRC의 기준은 구매자들이 가격을 지불하여 얻는 가치 : 블루오션

10. 전략 캔버스 •가치혁신적 아이디어 실행에 앞서 필요한 가치곡선 •시장의 상황과 기업의 포지션을 보여주는 전략 수립의 기본 도구 •내부가 아닌 숲을 볼 수 있다 높음 비교 대상 군 #1, #2, #3, …. 낮음 기업 및 제품의 가치 항목

11. 전략 캔버스 –시르크 뒤 솔레이유 링링 브라더스 높음 ● ● ● ● ■ ▲ ▲ ■ ■ ■ ■ ● ● ■ ■ 시르크 뒤 솔레이유 ▲ ▲ ■ ▲ ▲ 군소 지역 서커스 ● ● ▲ ▲ ■ ■ ■ ■ 낮음 공연 다양성 복합 쇼무대 동물쇼 테마 스릴과 위험 가격 예술적 음악과 무용 스타 곡예사 세련된 관람환경 재미와 유머 구내매점 독특한 공연장

12. 전략 캔버스 –옐로 테일 (미국 와인) 높음 낮음 프리미엄 와인 ● ● ● ● ● ● ● ■ ■ ■ 옐로 테일 ▲ 저가 와인 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ■ ▲ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 가격 ATL 마케팅 선택의 용이성 산지 명성과 전통적 유산 와인 종류 재미와 모험 대중 친숙성 와인 전문 용어와 특색 와인 맛의 복합성 숙성품질

13. 전략 캔버스를 그리기 위해서는…기존시장과 경쟁자를 재 규명 •그 동안의 우리 시장 점유율 경쟁자는 누구인가? (이웃? 불황?,......) •우리 최대 경쟁자는?정말 그런가? •예상치 못한 곳에서 고객을 빼앗는 경쟁자를 규명- 현재 아는 경쟁자가 아닐 수도 있다 (대학가 서점의 경쟁자는 다른 서점이 아니라 술집, 오락실,…..) •우리의 경쟁자는? •경쟁하는 방법은? •우리의 고객은? •우리의 업계의 비고객은? 왜 비고객인가? 최소한 우리의 존재는 알고 있을까? (캘러웨이) •경쟁을 잘 하는 것만이 생존을 의미하는 것인가? •고객은 왕이다....??? - 정말 고객을 왕으로 생각해서 가치를 창조하는지.... - 아니면 경쟁자를 이기기 위해서 가치를 창조하는지.... - 구매자 가치를 위해서가 아니라 경쟁자를 이기기 위해서 가치를 창조하는지....

14. 기술개발의 4가지 함정 시장을 보지 않는 기술개발 맹신은 기업을 함정에 빠뜨릴 수 있다. 모든 개발이 반드시 성공을 보장하지 않는다. 아무리 특허수가 많아도, R&D 비중이 높아도, 원천 기술을 보유하고 있어도 그 기업 꼭 성공하는 것은 아니며 오히려 기술개발에 들어간 막대한 비용에 발목을 잡혀 파산까지 갈 수도 있다. (1) 기술이 최우선이라는 집착 : 듀퐁의 케블라 신소재는 철보다 5배 이상의 강도로 무게는 1/5밖에 안됐으나 정작 주 고객인 타이어 회사들이 외면 (2) 기존 기술만을 개량 : 아날로그 방식의 CRT TV에 집착하다 PDP와 LCD TV 협공에 빠져버린 소니의 집착은 기존 기술만을 개량한 맹신과 아집 (3) 내가 전부 개발한다 : 80년대 최고의 전성기를 누렸던 폴라로이드사는 남들보다 먼저 디지털 사진기의 성장성을 인지했음에도 관련기술을 모두 개발하고자 하는 내부화의 함정에 빠져 실패. 폴라로이드는 렌즈 기술, 광학 인지 기술 외 디지털 신호처리 등 모두 수 억달러를 투자해 1993년 시장에 PDC-2000 이라는 신상품을 출시했으나 다른 기술을 적절히 아웃소싱해 상용화시킨 기업들의 제품가격에 뒤져 2001년 10월 파산 (4) 브레이크 없는 기술개발 : 이윤추구로부터 멀어져가고 있는 점을 인지하지 못하고 지속시키는 악착스러움에 빠져듬. 시장이 아닌 기업 자신만을 바라보는 기술개발을 지양하고 외부의 아이디어와 자원을 적극 활용하려는 열린 혁신으로 전환이 필요. 특히 프로젝트가 실패할 경우 자원 낭비를 최소화시킬 수 있는 엑시트 챔피언(Exit Champion) 제도의 도입이 필요