1 L’Entreprise « Belentraint »

1. DECENTRALISATION DE LA NEGOCIATION EN FranceLE CAS DE L’ENTREPRISE BELENTRAINTParis, 15 Novembre 2013

2. 1 L’Entreprise « Belentraint » • Une entreprise familiale créée en 1930 • Située dans un village du sud de la France • Occupant de 250 à 300 personnes : 40% production, 60% services ; 60% femmes • Disposant de petites sociétés annexes • Produisant des biens de consommations durables • Deux syndicats, dont l’un très majoritaire

3. 2 La méthode de l’analyse de cas • Une approche longitudinale de proximité sur très long terme, lourdement documentée • Le choix d’une lecture par les acteurs, plutôt que par les institutions • Pourquoi ce choix ? • Les risques d’une lecture sur la base des institutions : complexité artificielle et éloignement des pratiques

4. LA LECTURE INSTITUTIONNELLE : SEPARATION DES TACHES ET DES ENJEUX

5. 3 Belentraint et la négociation • Le face à face de l’employeur et des salariés est direct ; les institutions sont des intervenants « tiers » • Les délégué(e)s sont quotidiennement proches des salariés et pas en contact étroit avec leurs syndicats • La maîtrise des enjeux juridiques est secondaire par rapport aux effets des échanges entre employeur et délégués

6. Les délégués sont une équipe vivante, à la fois forte et faible, unie et contradictoire (entre huit et dix personnes, 50/50 hommes/femmes • Leurs coefficients personnels prédominent sur leurs caractéristiques institutionnelles (Georges est d’abord technicien de maintenance, pas délégué syndical ; Danièle attachée commerciale, pas secrétaire du CE) • Le partage des tâches correspond à des arrangements pratiques : cumul des sièges dans les institutions en particulier.

7. Il n’y a pas de partage « thématique » de la négociation, mais la gestion d’une série de questions et d’objectifs : salaires et emploi sont corrélés, égalité professionnelle et temps de travail aussi, etc. • Les institutions sont ritualisées : elles sont des occasions de rencontre, où information, consultation et négociation sont étroitement mêlées : - exemple de rites : la réunion mensuelle du CE et celle des DP se tiennent l’une à la suite de l’autre ; les membres du groupe de négociation qui accompagnent les délégués syndicaux sont les élu(e)s au CE et aux DP.

9. 4 Belentraint et son contexte • Fort engagement dans la « Communauté » (impact sur l’emploi, le niveau et le rythme de vie, les ressources financières locales, etc.) • Relations distantes aux normes de branche (salaires, légèrement supérieurs…) • Relations distantes aux organisations professionnelles (employeurs et syndicats) • Concentration sur la survie de l’emploi, fortement menacé par l’usure de la famille propriétaire

10. Mobilisation de ressources propres par les délégués (experts…) • Instrumentalisation des prescriptions légales : Usage et/ou oubli par l’employeur et les délégués des obligations légales en fonction des l’état de leurs confrontations. Exemples : mission d’expert non appelée si l’information préalable est déjà disponible ; renforcement de la tension formaliste dans les moments plus critiques. • Pesées de la représentativité plus fine que les normes officielles (qui est présent où et quel impact possible ?) Exemple : le délégué syndical majoritaire et la secrétaire du CE sont du même syndicat, mais l’un est dans l’atelier et l’autre dans les services commerciaux ; le deuxième délégué syndical est aussi dans l’atelier. La représentativité de chacun des trois dans les échanges avec l’employeur et les salariés ne se mesure pas en voix aux élections.

11. 5 Les enjeux à venir • La pratique de l’échange – y compris conflictuelle - est solide et reconnue par les salariés comme par l’employeur, mais les enjeux locaux perdent du poids • La complexité des règles est un obstacle à l’insertion de nouveaux participants ; les enjeux syndicaux nationaux sont lointains (représentativité, compétitivité) • Les enjeux de la négociation sont de plus en plus de long terme et inclus dans des ensembles complexes (salaires/emplois ; formation/changements techniques )

12. La « formation » des délégués est difficile, moins pour des raisons techniques que pour des raisons d’insertion dans la dynamique sociale de l’échange, construite sur le long terme et l’implicite • La motivation « syndicale » du côté des salariés tend à disparaître et l’employeur tend à techniciser l’échange social (professionnalisation des RH).