New perspectives on the factors of production

1. New perspectives on the factors of production

2. ที่ดิน แรงงาน ทุนเป็นปัจจัยการผลิตทางเศรษฐศาสตร์แบบดั้งเดิม แต่หลายๆ ปีที่ผ่านมา ส่วนประกอบของปัจจัยเหล่านี้ได้เปลี่ยนแปลงไป และไม่ได้มีบทบาทสำคัญในการสร้างความมั่งคั่งให้กับประเทศชาติอีกต่อไป สิ่งที่สำคัญในตอนนี้คือ ความสามารถ (competencies) ที่มีอยู่ในองค์กร ลูกค้าและกำลังแรงงานที่ชาญฉลาด ซึ่งร่วมกันสร้างความมั่งคั่งของประเทศ “intangibles” แย่งความสำคัญไปจาก “tangibles” และเราต้องเปลี่ยนความคิดของเราไปเกือบตลอด เมื่อต้องพิจารณาปัจจัยการผลิตที่แท้จริงในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจสมัยใหม่ที่กำลังเปลี่ยนแปลง

3. Who creates value in economic production? ในทางเศรษฐศาสตร์นั้น เป้าหมายของการผลิตคือการสร้างอรรถประโยชน์ด้วยการจัดเสนอสินค้าและบริการเพื่อสนองความต้องการของผู้บริโภค ทรัพยากรที่ถูกใช้เป็นปัจจัยการผลิตถูกแบ่งออกเป็น ที่ดิน แรงงาน ทุน และผู้ประกอบการ ผลตอบแทนสำหรับปัจจัยการผลิตเหล่านี้ได้รับการวิเคราะห์เหมือนสินค้าอื่นๆ อย่างไรก็ตาม ช่วงหลังๆ เริ่มมีการให้ความสำคัญกับปัจจัยการผลิต สินค้าและบริการที่จับต้องไม่ได้มากขึ้น อีกทั้งรัฐบาลในหลายประเทศเริ่มให้ความสนใจกับสังคมมากขึ้น นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงเรื่องการทำงานของแรงงาน

4. เนื่องจากแรงงานให้ความสนใจกับมาตรฐานชีวิตเท่าเทียมกับความก้าวหน้าในการงาน จึงเริ่มมีการพัฒนากลยุทธ์การทำงานอย่างยืดหยุ่นมาเป็นแนวทางในการปรับปรุงการดำเนินการทางธุรกิจ โดยเน้นไปที่ดัชนีประสิทธิภาพและการใช้ทรัพย์สิน ผ่านทางการจัดตั้ง “high performance (flexible) work teams” ด้วยการสนับสนุนสภาพแวดล้อมการทำงานแบบเปิดที่เอื้อต่อการทำงานเป็นทีมเสมือนจริง บางครั้งเรียกแบบนี้ว่า ‘Location Independent Working’ ซึ่งตั้งอยู่บนหลักการที่ว่า บริการที่จำเป็นจะจัดเสนอให้กับแรงงานโดยกลุ่มพนักงานสนับสนุน ให้กับทีมทำงาน บนฐานของ as needed

5. Tangible and intangible economics ข้อดีและข้อเสียของ alternative workplace: AW เกี่ยวข้องกับเศรษฐศาสตร์ว่าด้วยสิ่งที่จับต้องได้กับจับต้องไม่ได้ ผู้บริหารที่กำลังพิจารณาศักยภาพของโครงการ AW ต้องมองจากสามมุมคือ ของบริษัท ของลูกจ้าง และของลูกค้า แล้วชั่งน้ำหนักต้นทุนที่จับต้องได้และจับต้องไม่ได้กับผลประโยชน์ที่จะได้ Tangible set up costs สำหรับบริษัทครอบคลุมถึง hardware, software, การฝึกอบรม และอุปกรณ์หรือเฟอร์นิเจอร์ที่บริษัทจัดหาให้

6. Ongoing costs ครอบคลุม allowances, ค่าโทรศัพท์ และการสนับสนุนทางเทคนิค ในส่วนของที่ทำงานที่บ้าน ลูกจ้างจะจัดหาพื้นที่ การตบแต่งและอุปกรณ์ ส่วนของต้นทุนที่จับต้องไม่ได้ของทั้งบริษัทและลูกจ้างครอบคลุมถึงเวลาที่ใช้ในการเรียนรู้นิสัยการทำงานแบบใหม่ และการติดต่อสื่อสารกับผู้ร่วมงานและลูกค้า นอกเหนือจากการประหยัดด้านพื้นที่สำนักงานแล้ว องค์กรได้ประโยชน์จากประสิทธิภาพของลูกจ้างที่เพิ่มขึ้น การบรรจุแรงงานและการรักษาแรงงานไว้ มักจะเป็นเพราะแรงงาน AW มีเวลาทั้งด้านการทำงานและด้านส่วนตัวมากขึ้น อีกทั้งยังมีช่วงที่หงุดหงิดและไม่มีสมาธิน้อยลง

7. ความพอใจของลูกค้าก็ปรับปรุงดีขึ้นเมื่อลูกค้าติดต่อได้อย่างสบายกับองค์กรผ่านทางอิเล็กทรอนิคส์ สามารถติดต่อลูกจ้างได้เร็วขึ้นและได้รับความเอาใจใส่โดยตรงและเป็นส่วนตัว ประโยชน์ที่จับต้องไม่ได้ครอบคลุมถึงทีมเวิร์คที่ใกล้ชิดและยืดหยุ่นมากขึ้น ประโยชน์ ซึ่งเกิดขึ้นอย่างง่ายๆ จากการกำจัดกำแพงที่แยกผู้คนออกจากกันในที่ทำงานแบบเดิมๆ มักเพิ่มพูนการทำงานเป็นทีมเวิร์ค ผลประโยชน์ที่สำคัญที่จับต้องไม่ได้คือ คุณค่าที่ลูกจ้างให้กับเวลาส่วนตัวและการควบคุมได้เองที่เพิ่มขึ้น แม้ว่ามักจะทำงานมากขึ้นและยากที่จะดึงตนเองออกจากที่ทำงานในบ้านได้ แต่ลูกจ้างแบบ AW มักเห็นถึงความดึงดูดที่ยืดหยุ่นนี้ ทำให้ง่ายต่อการจ้างงานและรักษาลูกจ้างไว้ โครงการแบบนี้มักมีต้นทุนคงที่ต่ำลง ประสิทธิภาพสูงขึ้น ความพอใจของลูกจ้างและลูกค้าเพิ่มขึ้น

8. แนวโน้ม 6 ประการเกี่ยวกับที่ทำงาน • บริษัทโดยเฉลี่ยจะเล็กลง จ้างคนน้อยลง • องค์กรที่เป็นลำดับขั้นแบบเดิมจะหลีกทางให้กับรูปแบบต่างๆ ขององค์กร ซึ่งที่โดดเด่นคือเครือข่ายของผู้เชี่ยวชาญ • ช่างเทคนิค จากช่างซ่อมคอมพิวเตอร์ไปจนถึงนักรังสีบำบัด จะเข้าทดแทนผู้ทำการผลิต ในฐานะของชนชั้นนำทางแรงงาน • การแบ่งงานกันทำแนวดิ่งจะถูกแทนที่โดยการแบ่งแนวราบ • Paradigm ของการทำธุรกิจจะเปลี่ยนจากการผลิตผลผลิตเป็นการจัดเสนอบริการ • ตัวของงานเองจะมีนิยามใหม่คือ เรียนรู้อย่างถาวร คิดมากขึ้น เวลาทำงานตายตัวน้อยลง

9. Charles Handy เชื่อว่าในอนาคต ลูกจ้างจำนวนมากจะกลายเป็น ‘portfolio workers’ ที่ขายความเชี่ยวชาญให้กับลูกค้ากลุ่มต่างๆ แทนที่จะทำงานให้บริษัทเดียว และบริษัทจะเป็นแบบ ‘half-by-two-by-three’ คือมีแรงงานแค่ครึ่งเดียว จ่ายเป็นสองเท่า ผลิตเป็นสามเท่า ส่วนอีกครึ่งหนึ่งจะจ้างจากภายนอก แรงงานที่มีความเชี่ยวชาญเพียงพอจะกลายเป็นแรงงานอิสระ ที่ส่วนใหญ่ขายความสามารถให้กับองค์กรเดิม แต่ก็ขายให้กับองค์กรอื่นๆ ด้วยในเวลาเดียวกัน

10. People power ลูกจ้างส่วนใหญ่ในปัจจุบันได้รับการมอบอำนาจ (empower) มากขึ้น การมอบอำนาจเป็นกระแสหลักของโลกธุรกิจในตอนต้นทศวรรษที่ 1990 Kanter เน้นถึงความจำเป็นที่ผู้คนในองค์กรต้องทำงานแบบ corporate entrepreneurs ผู้บริหารระดับสูงต้องเรียนทีจะเชื่อถือลูกน้องในการตัดสินใจและรับผิดชอบ การมอบอำนาจเป็นการสร้างสรรค์สถานการณ์ที่ลูกจ้างร่วมกันใช้อำนาจและรับผิดชอบในการตัดสินใจเพื่อผลประโยชน์ขององค์กรและตนเอง

11. การมอบอำนาจในองค์กรจะนำมาซึ่งประโยชน์ดังนี้การมอบอำนาจในองค์กรจะนำมาซึ่งประโยชน์ดังนี้ • เพิ่มแรงจูงใจ การมีส่วน กำลังความสามารถและความกระตือรือร้น • ปรับปรุงการใส่ใจต่อลูกค้า • เพิ่มคุณค่าของงาน เพิ่มความรู้สึกเป็นเจ้าของ • ลดการหมุนเวียนของแรงงาน • เพิ่มการมีส่วนสร้างเสริมทางการเงิน • เพิ่มนวัตกรรม • ยืดหยุ่นมากขึ้น • ระดับความชำนาญงานสูงขึ้น

12. ปรับปรุงการดำเนินการของปัจเจกชนปรับปรุงการดำเนินการของปัจเจกชน • ลดต้นทุนการบริหาร • สามารถรับมือกับการเปลี่ยนแปลงได้ดีขึ้น ในปัจจุบัน ผู้บริหารระดับสูงของโลกธุรกิจได้รับผลตอบแทนสูงมาก โดยถูกกำหนดจากผลสำเร็จในตลาดทุน นักลงทุนและคณะกรรมการบริหารจ่ายผู้บริหารตามความคาดหมายที่คิดว่าจะมีส่วนเพิ่มมูลค่าให้ผู้ถือหุ้น โดยไม่ต้องไปเทียบกับผู้บริหารในบริษัทอื่น และเป็นการสร้างแรงจูงใจให้ผู้บริหารที่ร่ำรวยอยู่แล้วมาทำงานให้ต่อไป พวกผู้บริหารเหล่านี้เป็นเผ่าพันธุ์ใหม่ของปัจจัยการผลิต ปัจจัยการผลิตในระบบเศรษฐกิจใหม่อาจแบ่งเป็น organizational competence, customers and knowledge

13. Core competence as a factor of production บริษัทเช่น Sony, Honda, Sharp, HP และ Microsoft ประสบความสำเร็จได้อย่างไรด้วยทรัพยากรที่น้อยกว่าคู่แข่ง ในทศวรรษที่ 1990 ความสำเร็จของผู้บริหารถูกวัดโดยความสามารถในการระบุ พัฒนา และใช้งานความสามารถหลักของบริษัท ที่ทำให้การขยายตัวเป็นไปได้ ตัวอย่างที่ชัดเจนของความสำเร็จและล้มเหลวคือ กรณีของ GTE กับ NEC

14. ในระยะสั้น ความสามารถแข่งขันของบริษัทได้มาจากด้าน ราคา / การดำเนินการ ของผลผลิตในปัจจุบัน ซึ่งผู้อยู่รอดในการแข่งขันระดับโลกคลื่นแรกที่ผ่านมาทุกรายใช้มาตรฐานคล้ายๆ กันในเรื่องของต้นทุนและคุณภาพของผลผลิต แต่นี่ไม่เพียงพอให้สร้างความได้เปรียบที่แตกต่างออกไป ในระยะยาว ความสามารถแข่งขันได้มาจากความสามารถที่จะสร้างความสามารถหลัก ด้วยต้นทุนต่ำกว่าและเร็วกว่าคู่แข่ง ที่จะแหล่งกำเนิดผลิตภัณฑ์ที่ไม่ได้คาดหมายไว้ก่อน แหล่งที่แท้จริงของความได้เปรียบพบได้ในความสามารถทางการบริหารที่จะรวบรวมเทคโนโลยีและความเชี่ยวชาญทางการผลิตทั่วทั้งบริษัท เข้าเป็นความสามารถที่ช่วยให้ธุรกิจปรับตัวอย่างรวดเร็วเข้ากับโอกาสที่กำลังเปลี่ยนแปลงไป

15. ความสามารถหลักเป็นการเรียนรู้ที่รวบรวมไว้ในองค์กร โดยเฉพาะแนวทางที่ทำให้มีการร่วมมือกันของความเชี่ยวชาญทางการผลิตต่างๆ และทีมเทคโนโลยีหลากหลาย ความสามารถหลักคือการสื่อสาร การมีส่วน และการผูกพันที่จะทำงานเลยออกนอกขอบเขตขององค์กร มันเกี่ยวข้องกับผู้คนหลายระดับและทุกหน้าที่ ความสามารถหลักไม่ลดน้อยถอยลงไปกับการใช้ ไม่เหมือนทรัพย์สินที่เป็นกายภาพซึ่งเสื่อมลงตามกาลเวลา ความสามารถหลักเพิ่มพูนขึ้นเมื่อมีการประยุกต์ใช้และแบ่งปัน แต่ยังคงต้องฝึกฝนและปกป้อง ความรู้จะจางหายไปเมื่อไม่ถูกใช้ ความสามารถหลักเป็นกาวที่เชื่อมธุรกิจที่มีอยู่เข้าด้วยกัน เป็นตัวขับเคลื่อนการพัฒนาธุรกิจใหม่

16. Competence and business strategy เพื่อให้ความสามารถทำหน้าที่เป็นปัจจัยการผลิต มันจะต้องเป็นตัวสร้างกลยุทธ์ขององค์กรและทำให้เกิดบางอย่างขึ้นในองค์กรนั้น ในการบริหารกลยุทธ์ จะต้องแยกความแตกต่างระหว่างการสร้างออกจากการใช้กลยุทธ์ขององค์กร จุดหนึ่งในการสร้างกลยุทธ์คือการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกและเงื่อนไขภายใน หาเป้าหมายที่จะใช้ความเชี่ยวชาญขององค์กรและของแหล่งอื่นๆ ในแนวทางดีที่สุดเท่าที่เป็นไปได้ ส่วนระยะของการนำไปใช้เกี่ยวข้องกับการดำเนินกลยุทธ์ที่ได้สร้างขึ้น โดยอาจมีแนวทางเป็นขั้นตอนอย่างที่แสดงดังนี้

17. Strategy formulation process Estimation of future competence requirement Mapping and assessment of in-house competence Identification of competence gap Plan for competence building

18. Strategy implementation Implementation of plan for competence building Utilization of competence

19. Customers as a factor of production เศรษฐศาสตร์แบบดั้งเดิมถือว่า ผู้ประกอบการเป็นผู้รวบรวมปัจจัยการผลิตเข้าด้วยกันเพื่อผลิตสินค้า กระบวนการผลิตเกี่ยวข้องกับการสร้างสรรค์อรรถประโยชน์และการสร้างสรรค์คุณค่า สินค้าถูกผลิตเพื่อสนองความต้องการของผู้บริโภค ในแนวคิดเรื่องห่วงโซ่มูลค่า ปัจจัยการผลิตสร้างมูลค่า ขณะที่ผู้บริโภค “ทำลาย” มูลค่าในกระบวนการบริโภค ในองค์กรยุคสารสนเทศ ผู้สนองปัจจัยและผู้บริโภคเกี่ยวเชื่อมกันในโยงใยธุรกิจระดับโลก โดยมีความสัมพันธ์ที่เปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง ผู้บริโภคมีความสำคัญอย่างมากในการผลักดันกลยุทธ์ขององค์กร และควรถูกพิจารณาเป็นผู้สร้างมูลค่าและปัจจัยการผลิตหลักในระบบเศรษฐกิจใหม่

20. Kanter เขียนถึงการจับมือเป็นพันธมิตรกับผู้บริโภค เพราะผู้บริโภคเป็นแหล่งดีที่สุดแหล่งเดียวของธุรกิจใหม่ และด้วยการฟังผู้บริโภค ก็จะสามารถจัดผลผลิตและการผลิตให้ถูกต้องกับความต้องการของพวกเขาได้ อีกทั้งยังเป็นแหล่งของแนวคิดและนวัตกรรม ดังนั้นผู้บริโภคในปัจจุบันจึงเป็น user, influencers, deciders, approvers, buyers และ goalkeepers

21. Customers as value creators ในปัจจุบัน องค์กรจำนวนมากเน้นกลยุทธ์เกี่ยวกับลูกค้าเสมือนว่า มีการเชื่อมโยงที่จัดตั้งไว้แล้วระหว่างความพอใจของลูกค้ากับความสามารถทำกำไร และเสมือนว่าองค์กรรู้แล้วว่าลูกค้าสามารถสร้างสรรค์มูลค่าได้อย่างไร ซึ่งมูลค่าที่ลูกค้าสร้างขึ้นมีอยู่หลายรูปแบบ ลูกค้าได้รับสารสนเทศมากขึ้น มีการศึกษามากขึ้นและจึงฉลาดขึ้น ดังนั้นจึงควรได้รับการพิจารณาว่าเป็นผู้สร้างสรรค์มูลค่า

22. Knowledge The dominant competitive weapon of the twenty-first century will be the education and skills of the workforce Lester Thurow

23. ความรู้เป็นทรัพย์สินที่เพิ่มค่าขึ้นเรื่อยๆ ยิ่งใช้มากเท่าใดยิ่งจะทำให้การประยุกต์ใช้ของมันมีประสิทธิภาพมากขึ้นเท่านั้น กล่าวกันว่า สารสนเทศที่บวกด้วยความฉลาดจะเปลี่ยนเป็นความรู้ และความรู้ที่เพิ่มด้วยจินตนาการจะกลายเป็นนวัตกรรม ในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจสมัยใหม่ องค์กรจะต้องมีกลยุทธ์และโครงสร้างที่สร้างสรรค์ เพื่อที่จะสามารถแข่งขันอย่างมีประสิทธิภาพในเวทีระดับโลก พวกเขามีเทคโนโลยีเป็นผู้ช่วย แต่ผู้ที่จะชนะคือบริษัทที่เรียนรู้ที่จะควบคุมความรู้ภายในองค์กรของตน และกลายเป็นผู้นำอุตสาหกรรม

24. Knowledge and increasing returns ความรู้ถือเป็นปัจจัยการผลิตตัวที่สามของระบบเศรษฐกิจใหม่ ความรู้เป็นทรัพย์สินที่เพิ่มค่าขึ้น ยิ่งใช้มากเท่าใดยิ่งมีประสิทธิภาพมากขึ้นเท่านั้น จึงมีคุณสมบัติของ increasing returns ซึ่งก็หมายความว่า ความรู้เป็นทรัพยากรที่ไม่รู้จักหมดสิ้นภายในองค์กรที่สามารถนำมาใช้ได้ Karl Erick Sveiby เชื่อว่าความรู้มีคุณสมบัติสี่ประการคือ tacit, action-oriented, supported by rules และ constantly changing

25. The knowledge firm บริษัทที่ใช้ความรู้ของตนเป็นแหล่งของความได้เปรียบทางการแข่งขันถูกเรียกว่า ‘knowledge companies’ ซึ่งได้รับกำไรจากการใช้ในเชิงพาณิชย์ซึ่งความรู้ที่สร้างสรรค์ขึ้นโดยทรัพยากรมนุษย์ (ลูกจ้าง) ของตน ในบางกรณี บริษัทความรู้ทำตัวเองให้แตกต่างจากคู่แข่งผ่านทางความรู้ของตน บริษัทความรู้พบได้ในอุตสาหกรรมที่เพิ่มมูลค่า ที่ทำการผลิตก็มีบริษัทคอมพิวเตอร์ และไฮเทคอื่นๆ ซอฟท์แวร์ ส่วนที่ให้บริการก็ครอบคลุมถึงสำนักกฎหมาย บริษัทที่ปรึกษา บริษัทให้บริการทางการเงิน และสื่อมวลชน

26. Knowledge ความรู้ในทางธุรกิจมักมีอยู่สองชนิดคือ ที่สามารถประมวลได้ (codified) และที่รู้อยู่ในใจ (tacit) การแยกออกจากกันนี้มีความสำคัญอย่างมากในเชิงกลยุทธ์ ความรู้สามารถระบุถึงและได้รับการปกป้องด้วยระบบกฎหมาย โดยอาจเป็นความลับทางการค้า สิทธิบัตร ลิขสิทธิ์ ถ้าไม่ได้รับความคุ้มครองด้วยกฎหมายคุ้มครองทรัพย์สินทางปัญญาแล้ว ความรู้แบบที่สามารถประมวลได้มักจะถูกลอกเลียนได้อย่างง่ายดายในทางตรงข้าม ความรู้ที่รู้อยู่ในใจหรือโนว์ฮาว โดยธรรมชาติยากต่อการอธิบายแจกแจง แม้ว่าจะแสดงสาธิตได้แต่มักไม่อาจประมวลออกมาได้

27. ความรู้แบบที่รู้อยู่ในใจถ่ายทอดกันโดยการสาธิตและการฝึกอบรมระหว่างทำงาน ความรู้แบบนี้อาจเป็นได้ทั้งข้อได้เปรียบและข้อเสียเปรียบ เนื่องจากยากต่อการถ่ายทอด ความรู้แบบนี้จึงปกป้องได้ยาก แต่เมื่อไหร่ก็ตามที่มีการถ่ายทอดแล้ว จะเหลือทางน้อยมากที่เจ้าของจะอ้างสิทธิความเป็นเจ้าของกลับคืน นอกจากนี้ยังมีมิติเกี่ยวกับความรู้ที่น่ากล่าวถึงอีกสามมิติคือ • มองเห็นได้หรือไม่ ความรู้บางอย่างสามารถทำเป็นเชิงพาณิชย์ได้โดยผู้อื่นไม่สังเกตพบ เช่นความรู้เรื่องการดำเนินการ • ความยากหรือความง่ายของความรู้ • ความรู้ใช้ได้เป็นเอกเทศหรือต้องใช้คู่กับระบบอื่นๆ

28. บริษัทแบบพึ่งพาความรู้จะสร้างมูลค่าจากทุนด้านปัญญาของตนอย่างไร มีแหล่งพื้นฐานของสองแหล่งคือ • แหล่งแรกคือนวัตกรรม นวัตกรรมที่เป็นเชิงพาณิชย์ได้ที่ถูกสร้างขึ้นโดยทรัพยากรมนุษย์ของบริษัท เปลี่ยนเป็นทรัพย์สินทางปัญญาและได้รับการปกป้องทางกฎหมาย นวัตกรรมเหล่านี้ก็จะกลายเป็นพลังที่ขับเคลื่อนธุรกิจ • แหล่งที่สองอยู่ที่การแปลงทรัพย์สินทางโครงสร้างธุรกิจของกิจการ ทรัพย์สินทางการผลิต การกระจาย การขายเหล่านี้เพิ่มมูลค่าให้กับนวัตกรรมเมื่อได้เปลี่ยนจากสิ่งที่จับต้องไม่ได้มาเป็นผลผลิตหรือบริการที่ลูกค้าจะจ่ายเงินซื้อ ความรู้ในรูปของทรัพย์สินหรือทุนทางปัญญามาแทนที่แรงงานและทุนในฐานะปัจจัยการผลิต

29. องค์กรที่มีอยู่ส่วนใหญ่มักกระตุ้นผู้คนในองค์กรให้ร่วมมือกันทำกิจกรรม และการดำเนินการขององค์กรมักตกในที่นั่งลำบากเมื่อขาดการกระตุ้น การร่วมมือกัน หรือทั้งสองอย่าง สำหรับกิจการจำนวนมาก การท้าทายครั้งยิ่งใหญ่คือการเป็นผู้ประกอบการไม่เพียงพอ ซึ่งคือความล้มเหลวที่จะกระตุ้นให้ผู้บริหารระดับสูงฉวยโอกาสที่ผ่านมาให้ได้มากที่สุด หรือความไม่สามารถที่จะพัฒนา ประยุกต์ใช้และฉกฉวยมูลค่าจากเทคโนโลยีหรือการปฏิบัติใหม่ๆ และการสร้างความเชื่อมโยงการสร้างมูลค่าระหว่างกระบวนการ หน่วยธุรกิจและหน้าที่หลัก เราอาจเรียกสถานการณ์แบบนี้เป็นความท้าทายทางด้านความรู้ หรือการขาดความร่วมมือกัน

30. บริษัทที่ตั้งอยู่บนฐานความรู้สามารถใส่สำนึกของความเป็นผู้ประกอบการเข้าไปในองค์กรเพื่อจูงใจผู้บริหารระดับสูง และอาจช่วยองค์กรให้จับยึด ประยุกต์ใช้และพัฒนามูลค่าจากเทคโนโลยี องค์กรควรเรียนรู้ที่จะหาผลตอบแทนที่สูงสุดจากความรู้ ซึ่งเป็นทรัพย์สินที่จับต้องไม่ได้

31. How to manage knowledge in business Thomas Davenport เสนอหลักการของการบริหารความรู้ไว้ดังนี้ • การบริหารความรู้มีค่าใช้จ่ายสูง ความรู้เป็นทรัพย์สินหนึ่ง แต่การบริหารอย่างมีประสิทธิภาพต้องการการลงทุนในทรัพย์สินอื่นคือ เงินและแรงงาน ฯลฯ • การบริหารความรู้อย่างมีประสิทธิภาพต้องการวิธีการลูกผสมที่เกี่ยวข้องกับทั้งผู้คนและเทคโนโลยี • การบริหารความรู้เป็นเรื่องการเมืองสูงมาก เพราะ “ความรู้คืออำนาจ”

32. การบริหารความรู้ต้องการผู้จัดการที่รับผิดชอบโดยตรงการบริหารความรู้ต้องการผู้จัดการที่รับผิดชอบโดยตรง • การบริหารความรู้จะได้ประโยชน์จากแผนผังมากกว่าจากตัวแบบ จากตลาดมากกว่าจากลำดับขั้น • การแบ่งปันและการใช้ความรู้มักไม่ใช่พฤติกรรมที่เป็นไปตามธรรมชาติ • การบริหารความรู้หมายถึงการปรับปรุงกระบวนการทำงานด้านความรู้ • ความสามารถเข้าถึงความรู้เป็นแค่จุดเริ่มต้นเท่านั้น • การบริหารความรู้ไม่เคยจบ • การบริหารความรู้ต้องการข้อตกลงด้านความรู้

33. From comparative advantage to competitive advantage แนวคิดเรื่อง “ความได้เปรียบโดยเปรียบเทียบ” เป็นแก่นแท้ของเศรษฐศาสตร์การค้าระหว่างประเทศ โดยมีกฎว่า ประเทศเชี่ยวชาญในการผลิตและส่งออกสินค้าที่ประเทศนั้นสามารถผลิตด้วยต้นทุนที่ต่ำกว่าประเทศอื่นโดยเปรียบเทียบ ต้นทุนแตกต่างกันจากผลของความแตกต่างในเทคโนโลยีและหรือประสิทธิภาพการผลิต จุดที่ให้ความสนใจคือต้นทุนค่าเสียโอกาสในส่วนที่เกี่ยวข้องกับปัจจัยการผลิตที่ใช้ (ที่ดิน ทุนและแรงงาน) ประเทศมักเชี่ยวชาญในการผลิตสินค้าที่สามารถผลิตได้ถูกกว่าโดยเปรียบเทียบ

34. แนวคิดของความได้เปรียบโดยเปรียบเทียบมีข้อดีบางประการ แต่มันตั้งอยู่บนประสิทธิภาพการผลิตและความแตกต่างด้านต้นทุนของปัจจัยการผลิตแบบดั้งเดิม และยังขึ้นอยู่กับสมรรถภาพของทรัพยากร แต่ปัจจุบันเรากำลังพิจารณาปัจจัยเช่น ความสามารถหลัก ลูกค้าและความรู้ ในระดับมหภาคเพื่อใช้อธิบายแบบแผนการค้าและการผลิต การจะทำเช่นนี้เราต้องพูดเกี่ยวกับความได้เปรียบทางการแข่งขัน Porter พูดถึงความได้เปรียบทางการแข่งขันว่า เป็นหัวใจของการดำเนินการของบริษัทในตลาดที่มีการแข่งขัน ส่วน Lester Throw กล่าวว่า มันไม่ใช่กฎของเกมที่เปลี่ยนไป แต่เป็นตัวของเกมเองที่เปลี่ยน ความได้เปรียบทางการแข่งขันเป็นเกมที่ผลรวมเป็นบวก ทุกๆฝ่ายมีส่วนของตนเองแยกออกไป ส่วนเกมในปัจจุบันเป็นเกมที่มีผลรวมเป็นศูนย์