Download
1 / 44
550 likes | 1.09k Views
Six-Sigma. 數據 . 流程 . 團隊. 6 Sigma 基本概念. 分享 ：易洪清. 6 Sigma 基本概念 主要內容介紹. 6 Sigma 的發展歷史 什麼是 6 Sigma ? DMAIC 的改善架構 6 Sigma 組織. 品质管理历史. 6σ. TQM. 1980 年代. TQC. Total quality management 全面質量管理階段. 1970 年代. SQC. Total quality control 全面質量控制階段. 1940 年代. IQC.
E N D
Six-Sigma 數據. 流程. 團隊 6 Sigma基本概念 分享：易洪清
6 Sigma基本概念主要內容介紹 • 6 Sigma的發展歷史 • 什麼是6 Sigma ? • DMAIC的改善架構 • 6 Sigma組織
品质管理历史 6σ TQM 1980年代 TQC Total quality management 全面質量管理階段 1970年代 SQC Total quality control 全面質量控制階段 1940年代 IQC Statistical quality control 統計質量控制階段 二次世界大戰前 Inspection quality control 質量檢驗階段
6 Sigma的發展歷史 • 20世纪50年代，日本从美国引入了质量控制的思想，先后多次邀请美国著名质量管理大师戴明&朱兰博士去日本传授质量管理思想，此後质量有了大幅的提升。 • 20世纪70-80年代，日本产品凭借过硬的品质，从美国人手中抢占了大量的市场份额； Motorola(摩托罗拉)也先后失去了收音机、电视机、半导体等市场，1985年濒临倒闭。 • 1978年，因電視機利潤急劇下降，摩托罗拉將其電視機制造廠賣給了日本 • 松下電器，松下在短短幾年間使产品质量发生了极大的变化，电视机的缺 • 陷率只有摩托罗拉管理时期的1/20。 • 摩托罗拉公司痛定思痛，得出了这样的结论：摩托罗拉失败的根本原因是其产品质量比日本同类产品的质量差很多。 • 当时，根据休哈特的理论，质量水平达到3σ最为经济科学，包括日本在内的企業一般都把3σ作为追求的目标。摩托罗拉雄心勃勃地提出了产品质量要控制在6σ水平上，通过制定质量战略，采取改进措施，来满足顾客需求。Six Sigma就是摩托罗拉质量改进活动中的最大的创意。
6 Sigma的發展歷史 • 1987年，摩托罗拉決心全面推廣6 Sigma，訂下5年達百倍品質改善的目標，現狀為4σ。 • 1988年，摩托罗拉获得了美国全面優質管理大奖－马可姆.波里奇奖。 • 1992年，摩托罗拉、柯達、ABB、德州儀器和IBM建立了黑帶培訓架構。 • 1993年，摩托罗拉集中70多位工程師開發方法論：MAIC，95年完成完整版DMAIC • 1987-97年的10年間，摩托罗拉銷售額增長了5倍，利潤每年增長20%，通過實施6 Sigma管理所帶來的收益累計達140億美元，股票價格平均每年上漲21.3%，效果十分顯著。 • 摩托罗拉的成功效应影响了众多的美国企业，联合信号公司、德州仪器公司纷纷跟进。之后的GE公司更是将六西格玛推向高潮，GE的前任CEO几乎是沉醉其中，乐此不疲,韋爾奇要將六西格玛提升到打造通用電氣公司核心競爭力的戰略層次：六西格玛成了GE的四大战略之一，六西格玛黑带是一个人提升的必经之路，员工奖金的40％与推行六西格玛挂钩，冠军、黑带大师、黑带、绿带等新名词成为企业内让人羡慕的新职位。
GE实行6-Sigma后的财务回报 No Belt, No Promotion, No Bonus 单位；百万美元 +850 $3000 成本 $2700 利润 +550 $2400 $1300 $2100 + 300 $1800 $1500 - 30 $1000 $1200 $900 $600 $450 $600 $450 $300 $200 $300 $170 $0 1996 1997 1998 1999
得益于6-Sigma的著名企业 • 1987-92 Motorola摩托罗拉 • 1990 Six Sigma Research Institute Consortium • 1990-93 Texas Instruments德州儀器,IBM,Polaroid寶麗萊…… • 1994 Allied Signal聯合信號 …… • 1995 General Electric通用電器 • 1996 Intel英特爾,Citibank花旗銀行 • 1998-9 NEC,Sony,Samsung三星,Fiat菲亞特,Nokia諾基亞,Seagate希捷…… Six Sigma is all about making money! 6 Sigma 就是為了創造利潤
6 Sigma是時尚嗎？ • 數量上：1995年之後，採用Six Sigma方法的公司數量呈指數上升，據99年統計，當時的世界500強中有近10%的公司推行Six Sigma； • 行業間：採用Six Sigma方法的公司由原先的電子行業，目前已迅速拓展至汽車、化工、家電、家化、甚至服務業(郵政、金融)； • 地域跨度：採用Six Sigma方法的公司從美國迅速推廣至歐洲、日本；目前在中國也有許多公司開始認識&推廣Six Sigma方法； • 運用Six Sigma方法獲得成功的企業的比例，遠遠超過TQM和ISO 9000體系。 Six Sigma是一種揮之不去的“時尚”
什麼是6 Sigma？ The number one enemy of all processes is 過程改善的頭號敵人 VARIATION 變異 6 Sigma突破性改善思維 就是關注過程，減少變異 (在被炮擊時，躲在何處最安全？)
製造流程 Methods Materials Environment Process Output Step 1 Step 2 Step 3 Output of Process Step People Equipment Information 什麼是6 Sigma？ • 當我們從一過程中收集數據,會發現數據不會永遠相同,因為變異(Variation)在過程中隨時存在
u 9 10 11 Σx u = 9.8 mm = n 什麼是6 Sigma？ • 舉例：假設我們的生產過程是將金屬材料切割成每個長度為10mm的產品。當我們完成切割1000個產品後，測量每個產品的長度，並將測量結果以直方圖形式表達，我們將會得到下列結果： u：Mean平均值
u 9 10 11 2 Σ(x- ) u σ =0.327 = n-1 什麼是6 Sigma？ σ：Standard deviation 標准偏差值 1千個產品離均值的平均距離 (以上公式為數學推理式，即在已知樣本情況下推理總體標准差值)
什麼是6 Sigma？ 數量 u = 9.8 u = 10 長度 9.8 10 • 將平均值調整到盡量接近目標值
什麼是6 Sigma？ 數量 σ= 0.2 σ= 0.4 p(不良率) 長度 10 9 11 • 將標准差σ降至最低(最理想是0)
減小變異 什麼是6 Sigma？ 糾正偏移 • 相對來講，將平均值u調整至接近目標值較為容易，我們最大的挑戰是降低標准偏差σ
特殊变异 历史水平 (0) 自然变异在 0 以下 (±30) 70% 不合格品率 优化的水平 (1) 自然变异在 1以内 (±31) 时间 什麼是6 Sigma？ 品质突破
LSL USL u -2 -1 1 2 3 -6 -5 -4 -3 4 5 6 68.27 95.45 99.73 99.9937 99.999943 99.9999998 什麼是6 Sigma？ • 什么叫Sigma水准/水平？品质特性值是正态分布时，从平均值到规格界限为止距离相当于标准偏差几倍的测度。
6σ 6σ 4.5σ LSL USL ZSHIFT=1.5 σ 什麼是6 Sigma？ • Shift Dr.Mikel J Harry(邁克.哈裏博士)認為過程不同產品批之間的均值將發生偏移，平均偏移量為1.5σ
800,000 697,672 700,000 600,000 500,000 DPMO 400,000 308,770 300,000 200,000 100,000 66,811 6,210 233 3.4 0.02 - 0 1 2 3 4 5 6 7 Sigma 能力 DPMO 和 Sigma能力
6 Sigma–實際意義 3 sigma水平的公司 6 sigma水平的公司 • 销售额中20-30%是损失费用 • 百万中有10000个不良 • 依靠品质检查 • 保证高品质需要很多费用 • 不能按体系进行 • 承认并满足99% • 从内部决定CTQ • 销售额中5-10%是损失费用 • 百万中有3.4个不良 • 重点是工序中不产生不良 • 保证高品质所需费用更低 • 使用DMAIC技法 • 不满足99% • 彻底的以顾客观点来决定CTQ • 4 sigma的水平是30页报纸中有1个错别字的品质水平 • 5 sigma的水平是百科全书中有1个错别字的品质水平 • 6 sigma的水平是小规模图书馆中有1个错别字的品质水平
6 Sigma–實際意義 99%好(3.8σ) 99.99966% 好 (6σ) • 每小時丟失20,000個郵件 • 每天有幾乎15分鐘人們在飲用對人體有害的水 • 每周有5,000次外科手術有誤 • 在主要機場每天有2架飛機提前或延遲降落 • 每年開錯20萬張處方 • 每月幾乎有7小時停電 • 每小時丟失7個郵件 • 每7個月有1分鐘人們在飲用對人體有害的水 • 每周有1.7 次外科手術出差錯 • 每五年在主要機場有1架飛機提前或延遲降落 • 每年開錯68張處方 • 每34年停1小時電 6 Sigma水平：讓客戶覺察不到不良的發生
什麼是6 Sigma？ • Six Sigma Tree 6 达成 达成Six Sigma，跟摘树顶端的水果是一样的。越接近最佳阶段难度越高。 因此 3σ→6σ 19650倍改善 最好吃的水果 DFSS(DMADV/IDDOV) 5-改善设计 大部分水果 DMAIC/DOE/TM 2 → 3σ : 5倍改善 3 → 4σ : 11倍改善 4 → 5σ : 27倍改善 5 → 6σ : 69倍改善 4-Process 改善 结矮的果实 Q7 /N7 (8D) 3 水准 掉在地上的果实 直覺與經驗
主觀與客觀的差異 客戶對廠商貢獻的觀點 客戶的作業流程 A B C 廠商的作業流程 廠商自認的 本身貢獻 • 完全達到它契約上的責任(A點到B點) • 客戶判斷廠商的表現是依據他們自己流程的要求(A點到C點)
Y= f (X) 6 Sigma焦點 KPIV KPOV 为了取得成果把焦点对准 X和Y中哪个? • Y • 相關的 • 结果(输出物) • 影響 • 症状 • 观察(監測) • X1 . . . XN • 独立的 • 输入 - Process • 原因 • 问题 • 控制 管理好輸入可以得到好的輸出
什麼是6 Sigma？ • 從狹義上說： • 它考慮了1.5σ的漂移，落在6σ以外的概率只有3.4PPM • 它是在求證 Y = f(X)函數關系式 • 它是一個過程改進工具，整合了傳統的品質技術利用DMAIC的邏輯 (Motorola初始將它當工具來推行 - 6 Sigma搖籃) • 從廣義上說： • 它是一個管理方法，一個組織文化(GE把它當公司文化來推行 –讓6 Sigma發揚光大) • 目前有兩個較正規的6 Sigma資格認證機構： • ASQ：美國質量協會(盡量不要講統計) • CAQ：中國質量協會(馬逢時、張馳等，在統計方面更深入)
傳統的品質成本(COPQ) (销售的 4-5%) 第一次决定品质费用时，只包含如下图所示的用肉眼所看见的要素。 废弃 顾客返品 不良 Test 费用 检查费用 再作业 Recall
處理投訴 过度加班 過多的庫存 過高的運費 開票錯誤 过度现场服务费用 報價錯誤 对现program 的 后续措施不足 过度职员離职 設計變更 失去市場份額 急行料 不使用的生产设备 错误制品的 开发费用 企業信譽損失 不好的市場預測 用戶的折扣 重復的培訓 COPQ = 實際成本-最低成本 废弃 顾客返品 不良 Test费用 检查费用 再作业 Recall COPQ为总费用的 20 - 35% Six Sigma攻击全部“冰山”!
Cost Of Poor Quality Sigma&品質成本(COPQ) • 与财务成果直接联系的测度改善 水准COPQ 6 销售额的10% 以内 5 10 - 15% 4 15 - 20% ---------------------------------------- 3 20 - 30% 2 30 - 40% 假如XXX公司是3水准的企业，COPQ(低品质费用)就至少占销售额20%
X Y 流 出 缺 陷 總缺陷數/單位 缺陷流出理論 無論你的檢查和檢驗技術有多好，你產生的缺陷越多，就有越多的機會讓缺陷流到客戶的手裡
品質成本的Paradigm Shift 旧品质概念 新品质概念 失败费用 失败费用 预防 & 鑒定费用 预防 & 鑒定费用 费 用 费 用 平衡點 平衡點 4σ 3σ 5σ 6σ 品 质 品 质 • 依据检查保证出貨品质 • 为了确保高品质，发生检查、 • 重工、報廢等的Loss • 不造成不良的Process 构筑 • 不让发生检查、重工、報廢等的 • Loss的概念
6 Sigma開展策略 創建遠景 計劃 實施 制度化 6 Sigma文化 企業 經營 戰略 構建 6 Sigma組織結構 Project Selection GB/BB 實施專案 Champion定期評審 利用 ISO 9000質量管理平台鞏固改善成果 形成 6 Sigma企業文化： 以顧客為導向 以資料為基礎 以盈利為目的 高層支持： 6 Sigma結構；財務核算；客戶焦點資料驅動分析； 6 Sigma指標黑帶 承諾；獎勵和認可；文化行為改變；共同語言；變革管理
6 Sigma開展策略 • 六標準產經營模式建立 • 高效能學習型追求挑戰 的組織建立 台達六標準差願景: 短期：追求改善,降低成本,提高顧客滿意 中期：培育專業人才 長期：創造高效能，不斷學習，追求挑戰的組織 6.0σ • R&D六標準差品質改善 • 全面的六標準差改善活動 • 持續的人才培養 5.8σ • Lean Six Sigma導入 • 六標準差BB培訓講師養成 • 六標準差專案優化核心流程 • NPE六標準差品質改善 5.5σ • 六標準差管理辦法優化 • 六標準差GB培訓講師養成 • 六標準差習慣用語養成 • 供應商六標準差品質改善 5.0σ • 六標準差管理辦法建立 • 六標準差培訓制度建立 • 六標準差概念宣傳 • 六標準差網站架構 • 製程六標準差品質改善 4.0σ 導入階段 全面展開階段 體系化階段 2007年 2008年 2009年 2010年 2011年
6 Sigma開展策略 “三星电子”阶段别推进战略 6Sigma ●根据Data的 决定 ●无隔阂组织 ●GBM特化战略 ●消除看不见的不实 ●全社员一人一课题执行 ●海外/协力社扩散 ●经营战略连动 ●任职员Project执行 ●Process别，专家养成 ●成功事例开发,扩散 ●顺序、用语统一 ●6Sigma经营Model完成 ●评价.管理System开发 ●与革新Vision联系 ●开发Process完善 ●COPQ分析体制定立 ●间接部门活性化 ● 专家养成 ●6Sigma概念.用语养成 ● 教育Program开发 ● 准备制度模式 扩散（2001-2002年） 体系化（2003-2004年） 导入(2000年）
6 Sigma方法介紹 6 Sigma專案 影響業務的實際問題 統計問題 Y = f(X1,X2,…,Xn) 對業務產生積極影響的實際解決 長期的約束和控制計劃 統計解決 以最小的資本投入，用一系列工具和方法來有效解決具有複雜過程的問題
Measure:找出關鍵環節的所有可能缺陷。 Define：定義關鍵的環節。 DMAIC Control：確保改善持續維持。 Analysis:了解缺陷造成的主要原因。 Improve：修正錯誤,找出最正確的流程。 突破性方法 - DMAIC
6 Sigma組織 6-Sigma推進委員會 盟主 (倡導者) 黑帶大師 (主任黑帶) 黑帶大師 (主任黑帶) 黑帶大師 (主任黑帶) 黑帶 黑帶 黑帶 黑帶 黑帶 黑帶 綠帶 綠帶 綠帶 綠帶 綠帶 綠帶 項目組成員 項目組成員 項目組成員 項目組成員 項目組成員 項目組成員 財務人員 項目小組的結構，依CTQ’S的要求而定： 采購人員 制程人員 品質人員 設計人員 生產管理人員 基層作業人員 供應商代表 營業人員 客戶代表 黑帶 黑帶 黑帶大師
確立願景與目標 確立實施規模與資源分配 六標準差委員會執行長 確認推進方案 確認專案KPI 六標準差委員會副執行長 六標準差委員會秘書長 1.六標準差策略方向決定 2.六標準差指標管理 3.專案成立評估 4.專案效益核算 5.產線認證 1.專案章程管理 2.計畫推廣 (ex.專案成果發表與獎勵公告) 3.委員會運作執行 專案決策委員 盟主 專案執行委員 能力評鑑委員 1.專案成員(綠帶、黑帶) 訓練計畫與管理辦法 2.專案成員晉升考核 1.專案成員養成 (個案實作指導) 2.專案成員組織 3.專案執行與掌控 6 Sigma委員會組織執掌
盟 主 高階主管(廠長以上) 黑帶的監督者 提供專案改善所需資源 協助黑帶進行立案 移除改善過程中所遭遇的障礙 盟主 黑帶大師 黑帶在數理統計上的諮詢對象 六標準差改善程序的專家 協同盟主立案 80%-100%的時間用在提供諮詢、 指導及培訓 黑帶大師 黑帶 黑 帶 六標準差改善專案的負責人 熟練管理技術 50-100%投入六標準差改善專案 綠帶的監督者 帶領專案成員運用統計及品管技術 指導綠帶 10%-30%的時間（每週2-4小時)用在提供諮詢及培訓 每年至少完成四個改善專案 綠帶 綠帶 綠帶 綠 帶 改善專案中，改善小組的負責人 協助黑帶完成改善專案 運用基本統計及改善工具以進行專案改善 2%到5%的時間（每週1-2個小時）提供諮詢及培訓 每年至少完成兩個改善專案 6 Sigma專案執行組織
Analyze 1 周培训 3 周做项目 3周做项目 Improve 1 周培训 3周做项目 Control 1 周培训 6 Sigma黑带培训 Define Measure 1 周培训
