Contenuti e obiettivi del modulo

1. Contenuti e obiettivi del modulo • Capire le reti di offerta: connotati distintivi (Tunisini, 2003, capitolo 1; slides) • Posizionarsi nelle reti di offerta (Tunisini, 2003, capitolo 4; slides; casi) • le scelte di in-sourcing e out-sourcing (make/buy) • livelli di integrazione nella supply chain • il centro strategico • La funzione approvvigionamenti (Merli-Loni- modelli di impresa; Pearson-Gritzmaker; slides; fotocopie) • Progettare la rete dei fornitori (slides; fotocopie; Tunisini, 2003-cap.4) • la selezione dei fornitori • la struttura: single, sole dual, parallel e multiple e concurrent sourcing • reti locali e globali • Gestire la rete di fornitori (slides, fotocopie; De Maio-Maggiore; Merli-Loni) • Orientamenti gestionali verso i fornitori • Varietà delle relazioni e segmentazione dei fornitori • La valutazione dei fornitori 1

2. PARTE IV: Progettare la rete dei fornitori • la selezione dei fornitori • scelte strutturali: single, dual, parallel, multiple, concurrentsourcing • reti locali e globali Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

3. La selezione dei fornitori Le scelte di dimensionamento della base fornitori sono importantissime! Scegliere nuovi fornitori Ridurre il numero di fornitori Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

4. Criteri di selezione • CRITERI DI COSTO • Pricing terms (quantity discounts, promotion, payment terms) • Exchange rate (currency value) • CRITERI DI QUALITA’ • CRITERI DI CONSEGNA (location; puntualità) • CRITERI DI FLESSIBILITA’ (flessibilità produttiva, di volume, di varietà – basse penalità) • CAPACITA’ INNOVATIVE • ASPETTI AMBIENTALI (legislazione; pressioni dei clienti) Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

5. Criteri nel caso di riduzione del numero dei fornitori: • Attributi rilevanti • % di business coinvolto • unicità del prodotto • investimenti congiunti, • cultura omogenea, • disponibilità ad investire nella relazione • localizzazione 2) Rivisitazione delle basi merceologiche 3) Modularizzazione del prodotto 4) Livelli di fornitura Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

6. L’ampiezza della base fornitori - Single and multiple sourcing - Single sourcing Dual sourcing Parallel sourcing Multiple sourcing Concurrent sourcing

7. Reti locali e globali Lo sviluppo internazionale della supply chain • Le imprese multinazionali (e non solo) stanno de-localizzando la produzione • Si parla di divisione internazionale del lavoro. Ciò è problematico perché: • la supply chain internazionali sono instabili ed incerte sotto il profilo logistico • è difficile controllare i costi operativi • vi sono vincoli legali che forzano a produrre internamente ad alcuni Paesi

8. Si osserva un trend crescente di imprese che si accordano e fondano nuove società e joint ventures con imprese dei paesi esteri e fanno uso di fornitori locali (es. Cina) • Il problema è trovare fornitori locali con adeguate competenze. Di conseguenza: • La nuova impresa tende ad integrare dei processi • la nuova impresa sviluppa corsi di formazione per le imprese locali • la nuova impresa chiede ad alcuni fornitori del partner multinazionale o locale del Paese di origine di co-localizzarsi

9. Duplicare un supply network nel nuovo Paese non è facile perché: • i bassi volumi di produzione disincentivano il fornitore ad un investimento nel nuovo paese • fattori personali e strategici • nel caso di joint ventures il partner locale può disincentivare il follow sourcing a favore di fornitori locali Ci può essere tuttavia da parte dei fornitori locali un interesse ad apprendere. Alcuni Paesi obbligano le nuove imprese a corsi di formazione ad i fornitori locali Inoltre per promuovere le capacità dei fornitori locali chiedono un multiple sourcing che accresca la concorrenza tra fornitori locali

10. L’uso (forzato) di fornitori locali • Le filiali delle multinazionali rappresentano una preziosa fonte di conoscenza per le imprese dei Paesi destinatari degli investimenti • D’altro canto anche la MNC impara molto dai fornitori locali: mercato locale, procedure, cultura del cliente etc. • Si sviluppano processi di formazione dei fornitori locali per portarli a livello dei fornitori consolidati di origine • Ciò prende tempo come anche occorre tempo per imparare. • In Cina, affinchè i fornitori locali imparino il più in fretta possibile si incentiva la concorrenza tra gli stessi per divenire fornitori di MNC

11. IVECO AND NAVECO IVECO: veicoli industriali e commerciali ’80s: Iveco contatta il governo cinese per iniziare una cooperazione produttiva. Partener locale è YejinMotors company (YMC) uno dei gruppi cinesi più importanti nell’automotive 1986: accordo di licenza tra Iveco and YMC; Iveco lascia che YMC produca il modello “Daily” in Cina and Iveco avvia un progetto di formazione. Iveco trasferisce ogni conoscenza sul modello S di Daily. Iveco fornirà il Kit completo di componenti per l’assemblaggio da parte di YMC. Iveco potrò conoscere meglio il mercato cinese

12. 1995: equity joint venture (Naveco) tra Iveco and YMC; la new venture è unazienda produttivaposseduta equamente da Iveco and YMC. Obiettivo è che diventi un centro produttivo capace di assemblare 60.000 veicoli (small size) and 75.000 motori. Iveco fonda un’altra impresa– Haveco - con YMC un terzo partener cinese per produrre trasmissioni. Iveco fornisce competenze tecnologiche e supporto finanziario; ; YMC dà il personale e le strutture produttive del precedente accordo. I veicoli mantengono il marchio Iveco 1998: Naveco ha 10% del mercato cinese 2000: sviluppi congiunti di nuovi prodotti

13. Iveco e le relazioni con i fornitori L’accordo del1980’s: Iveco fornisce kits a YMC Kits che rappresentano il 95% del valore del veicolo. Nel 1993 Iveco fornisce 80% e I fornitori locali 20%. YMC ha il controllo totale dei fornitori locali e adotta politiche di cual sourcing ma non ha pratiche manageraili avanzate Negli anni ‘90 Iveco forma personale cinese La joint venture Naveco: tenta di rafforzare la componente di fornitori locali e nel 2001 Iveco fornisce il 15%, YMC 30% e I fornitori locali il 55%. Talvolta Naveco usa fornitori internazionali come Bosch. Naveco è cauta a stabilire relazioni forti e selezionate. Stipula contratti annuali usando il dual e il multiple sourcing

14. Ericsson in Cina Ericsson ha modificato nel tempo le ragioni della sua presenza in Cina Produzione in Cina per il basso costo del lavoro e dei materiali e per vendere prodotti per il mercato cinese 1990s Crescita professionale dei fornitori cinesi. Aiutano Ericsson a progettare nuovi prodotti. I salari degli ingegneri sono più bassi; Ericsson interagisce con I fornitori – multinazionali che hanno del-ocalizzato in Cina 2000 • Oggi l’approvvigionamento di Ericsson in Cina è dovuto a: • costi di produzione e R&S più bassi • opportunità di lavorare con partner internazionali delocalizzati • vicinanza al mercato cinese per consocerlo meglio e capirne i bisogni • follow sourcing

15. Nike

16. Relazioni d’acquisto e contesti territoriali locali Il ritorno alle produzioni locali (GenevièveLethù e Decathlon) Il globale in casa: Il caso HONDA e l’area di CHIETI Combinare locale e globale: la media impresa distrettuale

17. Aims In-sourcing/out-sourcing decisions Number of suppliers Relationships substance Suppliers’ network I phase Growth from small to mid-large size through acquisition strategy To exploit the opportunities offered by the location of origin Outsourcing strategy Increasing (from few to a lot localized suppliers-around 700) Transactional exchanges; some technical co-operation with some local suppliers Some large international suppliers (MNC) for standardized components in large volumes; many local suppliers for specific components II phase Growth through commercial internationalization To exploit the opportunity stemming by differentiation of customers’ needs through a reorganization of the value creation activities In-sourcing of strategic components and services to the final customer Decreasing (process of reduction from 700 to 400 local suppliers) Close relationships with selected co-located suppliers focused on operational and strategic integration Conflict among local suppliers for controlling some more value added phases; emerging of first tier suppliers and growth of some of them from small to mid-sized companies III phase Growth through production internationalization To exploit the opportunity stemming by emerging markets In-sourcing strategy in relation to product development and engineering activities; Out-sourcing strategy for the new production set in India; construction of a local supply network Increasing/ Decreasing? (On-going process difficult to evaluate) Tight relationships with some first tier Italian suppliers; changes in the relationships with large internationalized suppliers; loose relationships with Indian new suppliers Increasing cooperation between some first tier suppliers and sub-suppliers for internationalization; increased competition between the first tier suppliers and subsidiaries of MNC; uncertain future of the network of the smallest Italian sub-suppliers and of some suppliers

18. Il ruolo della rete storica