Stratégiai menedzsment

1. Stratégiai menedzsment 3. Előadás Erőforrás elemzés

2. A stratégiai menedzsment folyamata Erőforrások Érdekek Környezet Stratégiai elemzés Változatok Változás Stratégiai döntés A stratégia végrehajtása Szervezet Összemérés Döntés Tervezés

3. A stratégia mint összhangteremtő tevékenység A külső kihívások, a belső erőforrások, és a vágyak összhangba hozása Környezet kínálta lehetőségek Belső erőforrások A stratégia optimális tartománya Szándékok, vágyak

4. A stratégia meta-szintű kérdései • Kit is szolgálunk (kik a kedvezményezettek)? • Mit is akarnak ők, milyen igényeik vannak, mit jelent, hogy fogyasztókká váltak? • Mi a termék? • Milyen iparágban is vagyunk? • Kik is a versenytársaink?

5. Az üzleti (és a non-profit) tevékenységek lényege: érték-teremtés • Bármely szervezet azért létezik, hogy értéket hozzon létre és nyújtson „kedvezményezettjei” számára, • A „kedvezményezettek” köre nagyon szerteágazó lehet: a dolgozók, a fogyasztók, a befektetők, a szponzorok, a széles társadalom, • A 21. században a korábbi egyszerű képlet elbonyolódott: az érték összetetté vált, meghatározó eleme lett a szubjektív érzés (márka, reputáció), a kedvezményezettek viselkedése megváltozott (a fogyasztó hajlandó dolgozni, a dolgozó hajlandó felelősséget vállalni), • A stratégia meghatározó elemévé vált elemezni, azonosítani, fejleszteni azokat a tevékenységeket amelyek valóban értéket hoznak létre, • A stratégia legfontosabb kérdése: eldönteni, hogy az iparági értékláncon hol helyezzük el a céget

6. Mi az erőforrás? Erőforrás mindaz, amit • a tulajdonosok a vállalat alapítása során adnak át, • ami a működés során halmozódott fel (hírnév, tudás, nyereség), és hozzájárul a nyereséghez, és • amivel kapcsolatban megtérülési követelményt fogalmaznak meg a tulajdonosok.

7. Az erőforrás elemzés logikája 1. Erőforrás azonosítása (átvilágítás), 2. Kompetenciák és erőforrások azonosítása, egyben elkülönítése, 3. Iparági és vállalati értéklánc azonosítása, és elemzése, 4. Történelmi, az iparági, és a „benchmarking” összehasonlítások végrehajtása, 5. Erős és gyenge pontok azonosítása.

8. Az erőforrás átvilágítás (audit) lényege • A vállalat rendelkezésére álló erőforrások azonosítása • Ezek fontosságának a megállapítása az iparág jellegétől, és a vállalat pillanatnyi helyzetétől függően • A kulcs erőforrások azonosítása • Az egyes erőforrás elemek belső szerkezetének elemzése

9. A legfontosabb erőforrás csoportok • Pénzügyi források • Fizikai erőforrások • Emberi erőforrások • Technológiai erőforrások • Szellemi erőforrások • Hírnév, elismertség

10. A „kedveltség” összetevői • A vállalat „szexepilje” • Társadalmi felelősség • Termékek és szolgáltatások minősége • Munkahelyi környezet • Jövőkép és vezetés • A szervezet innovációs képessége • A szervezet pénzügyi teljesítménye

11. Erőforrások és kompetenciák A kompetenciák = szervezet által a működés során felhalmozott, és a gyakorlatban elsajátított, a vállalati kultúrába beépült ismeretek és készségek összessége

12. A stratégia újszerű problémái: az értéklánc azonosítása • Alapvetően fontossá válik megérteni: milyen értéket igényel a kedvezményezett? • Alapvetően fontossá válik az iparág és a vállalat értékláncának világos ismerete, • Az igazi stratégiai kérdés az lesz, hol helyezi el magát a szervezet a globálissá vált iparági értékláncban. • A fő értéktermelő tevékenység pedig a szolgáltatás lesz, és az „előtér” felértékelődik a „háttérhez” képest

13. Az iparági és a vállalati értéklánc • Az iparági értéklánc: az a több iparágon keresztülhúzódó tevékenységi lánc, amelynek minden eleme hozzájárul egy adott végtermék létrejöttéhez, és értéke beépül a végtermék árába, • A vállalati értéklánc: a szervezeten belül, egymást követő tevékenységek sora, amelyek minden eleme – a fogyasztó szemszögéből - hozzáadott értéket hoz létre és így hozzájárul valamivel a végtermék értékéhez.

14. Az iparági értéklánc és az üzletágak által megszerezhető profit azautó-iparban 25% 20 Service & repair Leasing Operating margin 15 Warranty Aftermarket parts Auto manufacturing 10 Auto rental Auto insurance Auto loans New car dealers 5 Used car dealers 0 Gasoline 100% 0 Share of industry revenue

15. A vállalati értéklánc elemei

16. Az értéklánc elemzés lényege • Azonosítja, milyen összekapcsolódó elemek vesznek részt a termék/szolgáltatás előállításában • Elemzi ezek mennyi hozzáadott értéket állítanak elő, • Felméri, hogy eközben mennyi vállalati erőforrás kötnek le, • Összeveti az iparág tendenciáival

17. A Porter féle értéklánc elemzés • A vállalati tevékenységeket elsődleges (értéket létrehozó) és támogató (értéket közvetlenül nem termelő) tevékenységre bontja • Elsődleges tevékenységek: ellátás, belső logisztika, átalakító tevékenységek, külső logisztika, marketing és eladás ösztönzés, szolgáltatások, • Támogató tevékenységek: kisegítő/kiszolgáló tevékenységek, fejlesztés és korszerűsítés, vezetési és szervezési tevékenységek, stratégiai irányító tevékenységek

18. A Porter-féle értéklánc modell Kisegítő/kiszolgáló tevékenységek Támogató tevékenységek Fejlesztés és korszerűsítés Vezetés, szervezés, ellenőrzés Stratégai irányítás Hozzáadott érték Szolgáltatások Elsődleges tevékenységek Külső logisztika Átalakító tevékenységek Belső logisztika Marketing • Az elsődleges tevékenységek termelnek értéket a fogyasztó számára. • A támogató tevékenységek nem termelnek értéket, de lehetővé teszik azt.

19. Az értékláncot módosító tényezők: (1) termék helyett szolgáltatás-csomag • Korábban a termék, egy megfogható, és tárolható fizikai objektum volt, • Az idők folyamán a termékek információ, és szolgáltatás-tartalma megnőtt, • Napjainkban a „termék” többnyire egy szolgáltatás-csomag, amelynek változó mértékű „termék-magja” van.

20. Különböző szolgáltatások folyamata Beteg, a problémájával A gyógyult beteg Kórház: Orvosok, berendezések • Szolgáltatást nyújtani = • A szolgáltatást nyújtó közvetlen kapcsolatba kerül a fogyasztóval. • A fogyasztó közreműködik a szolgáltatás „létrehozásában” • A szolgáltatás eredményeként a fogyasztó „átalakul”, és problémái megoldódnak, • A szolgáltatás értékét az „elfogyasztása” során létrejövő élmény határozza meg Felkészületlen tanuló Iskola: Tanárok, könyvek Képzett tanuló Éhes fogyasztó Jóllakott, és kielégített fogyasztó Étterem: Konyha, kiszolgáló

21. Az ipari és a szolgáltatási szektor összeolvadása Ipari szektor Szolgáltatási szektor Bármely üzlet két részből áll Háttér (gyártás) Háttér (Meghatározó) Tervezés, Fejlesztés, Termelés, Gyártás Logisztika Előtér (Meghatározó) A szolgáltatás nyújtása, A fogyasztó kiszolgálása, A probléma megoldása Előtér (eladás) A szolgáltatásban az „előtérben” szerezhető tapasztalatokra összepontosítunk, de itt is szükség van a háttér által nyújtott termékekre, technológiákra, és a információra ( Egyetem, vagy kórház ) Az iparban a „háttérre”, a termelési folyamatra összepontosítunk, de itt is szükség van az előtérre, amikor segítünk kiválasztani a terméket, eladjuk azt, és támogatjuk a használatát. (Autó-márkakereskedés)

22. Az értékláncot módosító tényezők: (2) a szolgáltatás-gazdaság beköszönte • A termek létrehozása esetén az értéket alapvetően meghatározó „hely” a háttér. Itt történik az előállítása (a gyár, ahol a gép készül, és kevésbé a kereskedő aki eladja) • A szolgáltatás esetén az értéket alapvetően meghatározó „hely” az előtér. Itt történik a szolgáltatás létrehozása és elfogyasztása a szolgáltatást nyújtó és a fogyasztó közvetlen találkozásával (maga az étterem, és nem a konyha). • A „tiszta” szolgáltatás és a „tiszta” termék csak ritka kivételek. A vállalkozásoknak mindig létezik „előtere”, és „háttere”, a különbség az arányokban van.

23. A Porter-féle értéklánc modell szolgáltatási változata Kisegítő/kiszolgáló tevékenységek Támogató tevékenységek Fejlesztés és korszerűsítés Vezetés, szervezés, ellenőrzés Stratégai irányítás Hozzáadott érték Szolgáltatások Elsődleges tevékenységek Háttér ellátás Háttér átalakítások Előtér eladás Előtér kiszolgálás Marketing A szolgáltatási értéklánc az előtér tevékenységeinek sokrétűsége és a fogyasztói elégedettséget meghatározó jellege miatt nagyon összetett, és számtalan apró, de a fogyasztó megítélését befolyásoló elemi aktivitásból tevődik össze. Ezek azonosítása a szolgáltatási értéklánc elemzése során történik.

24. Az értéklánc elemzés lényege • Azonosítja, milyen összekapcsolódó elemek vesznek részt a termék/szolgáltatás előállításában • Elemzi ezek mennyi hozzáadott értéket állítanak elő, • Felméri, hogy eközben mennyi vállalati erőforrás kötnek le, • Összeveti az iparág tendenciáival

25. Az értéklánc elemzést módosító tényezők • Globalizáció: a beszállítók, és a vásárlók potenciális köre kiterjed az egész világra, és valóságosan is hozzáférhetőkké válnak, • Internet és e-business: a potenciális üzleti partnerek köre hihetetlenül kitágul, az információ (minőségről, választékról, árakról, és költségekről, a jó és a rossz hírekről) könnyen hozzáférhető, és elérhető mindenki számára, • A globális szűkösség (a környezeti problémák) már jelenben, de még inkább jövőbeli fenyegetést jelentve számottevően módosítják az értékviszonyokat (a költségeket és az árakat), • A diverzitás megnő: a globális rendszerben nem egyszerűen a homogenitás iránya tolódik le. A piacokon belül a motiváció, az igények, és a fogyasztói döntés szempontjai inkább széttartanak.

26. Az értéklánc elemzésen alapuló stratégiai módszerek felértékelődése • Benchmarking • Üzleti folyamata újratervezése (BPR) • Outsourcing, • Globális ellátási lánc menedzsment (GSCM) • Fogyasztói kapcsolat menedzsment (CRM) • JIT, TQM, „karcsú” termelés

27. Összehasonlítások • Viszonyítás a saját tervekhez • Viszonyítás a saját életpályához (történelmi elemzés) • Viszonyítás az iparági átlaghoz, illetve a vállalat saját stratégiai csoportjához • Viszonyítás az iparág, vagy az adott tevékenység legjobbnak ítélt szervezetének teljesítményéhez (benchmarking)

28. A SWOT elemzés 1. A SWOT két reprezentációja: az egyszerű (2*2-es) mátrix, és a kibővített (3*3-as) mátrix. 2. Az S és a W a belső erőforrások versenytársakkal történő összevetéséből származtatható, 3. Az O és a T a külső környezet (általunk befolyásolhatatlan) tendenciája

29. A kibővített SWOT mátrix