Ösztönzésmenedzsment Önmenedzsment és karriermenedzsment. Személyzeti tanácsadás

1. ÖsztönzésmenedzsmentÖnmenedzsment és karriermenedzsment.Személyzeti tanácsadás Emberi erőforrás menedzsment - Egészségügyi menedzser képzés - DE KTK Menedzsment és Marketing Tanszék Kun András István egyetemi adjunktus oktato.econ.unideb.hu/kunandras

2. Ösztönzés-menedzsment

3. Ösztönzésmenedzsment Vállalati funkció, menedzsmenttevékenység, mely olyan ösztönzési politika stratégia, gyakorlat és rendszer kifejlesztésére és alkalmazására törekszik, melyek elősegítik a szervezet céljainak elérését a megfelelő emberek megszerzése, megtartása, motiválása által. A javadalmazás megvalósítása a vonalbeli vezetés hatásköre: az EEM javasol, a vonalbeli vezetés cselekszik.

4. Ösztönzésmenedzsment elemei Ösztönzési politika Alapelvek Ösztönzési stratégia Fenti elvek alapján az ösztönzést hosszabb távon a szervezeti stratégiához rendeli. Ösztönzési gyakorlat az ösztönzési stratégia konkrét megvalósulása; azon szabályok, eljárások, és módszerek összessége, amelyek alapján a szervezet dolgozóinak konkrét javadalmazását megállapítja. Ösztönzési rendszer Az ösztönzés elemeinek rendezett halmaza Azon elemek összessége, amelyekkel az ösztönzés megvalósul. Az ösztönzési rendszernek hatékonynak, rugalmasnak, differenciábilisnek és olcsónak kell lenni.

5. Az ösztönzésmenedzsment céljai Szervezeti célelérés (üzleti terv) Megfelelő alkalmazottak biztosítása (megszerzés, motiválás, megtartás) Továbbá ösztönözni: Munkaidő ledolgozása Készségek fejlesztése Autonóm munkavégzés, innováció Rugalmas (feladatközpontú) munkavégzés Karrierépítés (a szervezetnél) Szervezet eredményeihez való hozzájárulás

6. Ösztönzésmenedzsment tartalma Bérezési rendszer Pénzbér Juttatások Külső és belső motiváció Pénzbeni és nem pénzbeni egyéb ösztönzés Fentiek arányainak meghatározása

7. Motiváció Belső motiváció: A munkakör tartalmából adódik Befolyásolja a munkahelyi élet minősége és a munka/magánélet egyensúlya Öngerjesztő hatású (keresik) Az egyénben rejlik, de a szervezet támogathatja. Tartós A felhatalmazottság és elkötelezettség forrása Külső motiváció (rugdosás): Béremelés, előléptetés, dicséret Közvetlen, erőteljes, de nem tartós

8. Pénz és motiváció A nem pénzbeli ösztönzők önmagukban is hatnak, de hatékonyabbak a pénzbeli ösztönzőkkel együtt. Nem pénz ösztönzők: teljesítés (siker), elismerés (!), felelősség, befolyás (vezetőknél), fejlődés, partnerség (kapcsolat-motiváció)

9. Követelmények a bérrel szemben A bér legyen versenyképes a munkaerőpiacon összhangban az elvégzett munkával (igazságos) méltányos a szervezeten belüli más munkakörökhöz képest, és külső szervezetek hasonló munkaköreihez Alkalmazottak Minél magasabb bér Kedvező bérezési rendszer (Kor, képzettség, gyakorlat) Hosszú távú biztonság és fejlődés Menedzsment ill. munkaadó Minimális bérráfordítás DE Legjobb munkaerőt szerezze meg Az anyagi ösztönzést motivációként kezeli Teljesítmény növelés

10. Versenyképes bérek Az ösztönzés alapfeltétele (külső motiváció, megtartás) Piac, versenytársak folyamatos figyelése (jövedelemszint-tanulmányok): általános kategóriára vonatkozó vállalatcsoportra saját szekunder elemzés

11. Az ösztönzési csomag Alapbér: rendszeres pénzbér a szokásos kiegészítésekkel (pl. 13. havi is). Teljesítménytől független. Változó bér: teljesítménykövetelményhez Juttatások: minden egyéb

12. Teljesítményhez kapcsolódó bérrendszerek Teljesítménybér: ált. fizikai munkakör norma és közvetlenül mért teljesítmény Teljesítmény alapú bérezés: Egyéni, csoport, vállalati Cél a teljesítményjavítás Motiváció, lojalitás, értékrend, differenciálás, pozitív kép az elvárásokról, teljesítményorientált munkaerő biztosítása, bérköltségek rugalmasabbá tétele

13. Elvárások a teljesítmény alapú ösztönzőrendszerrel szemben Motiváljon és erősítse a teljesítmény-alapú kultúrát Elkötelezettség növelése Teljesítményorientált alkalmazottak megszerzése, megtartása Differenciáljon teljesítmény alapján Rugalmassá tegye a bérköltségeket Team-munka támogatása Közép és hosszú táv figyelembe vétele Érintettekkel közös kidolgozás Szervezeti célok közvetítése

14. Teljesítményre épülő bérrendszerek I. Egyéni teljesítményhez kapcsolódó Sávos bérezés: előre meghatározott sávon belül teljesítménytől függően (pl. 80-120%) Bérosztályok: korlátozott béremelés Változó béremelés: bérkategóriák közötti időtől függő előrejutás mellett/helyett teljesítménytől függő is Kompetencia alapú bérrendszer: szakértelem, készségek stb. alapján képzett sávokhoz rendelnek teljesítménysávokat Előnyei: közvetlen kapcsolat, egyénre szabott, kompetencia elismerése Hátrányai: teljesítményértékeléstől erős függés, demotiváló lehet, drága, előrejelző képesség

15. Teljesítményre épülő bérrendszerek II. (bónusz 1.) Egyéni bónusz: alapbéren felül Előny: Azonnali Jól definiált Nem válik az alapbér részévé Motiválóbb Kategórián túl is alkalmazható Rugalmas, egyszerű, olcsóbb Hátrány: Csak egyértelmű mérésnél hatásos Rövidtávú, nem innovatív Jutalomnagyság eltalálása nehezebb Individualizál

16. Teljesítményre épülő bérrendszerek III. (bónusz 2.) Csoportos bónusz: csoport-teljesítmény alapján Előny: Team-munka Hátrány: Egyéni motiváció, csoportos lógás

17. Nyereségrészesedés(profit sharing) Célja: a megbízó-ügynök probléma feloldása, a szervezeti és dolgozói célok összhangba hozatala, lojalitás kiépítése, menedzsment és beosztottak együttműködése Feltétele: közvetlen és rövid távú kapcsolat (kifizetés), egyszerű és egyértelmű kiszámítás Típusai: Készpénz Részvény Dolgozói részvény Részvényopció Kombinált

18. Megbízó-ügynök (principal – agent) problémák Megbízó (M): feladatot delegál másra úgy, hogy annak erőfeszítéseit nem tudja közvetlenül megfigyelni, de azok befolyásolják az ő hasznosságát. (tulajdonos) Ügynök (Ü): a feladat elvégzéséért juttatást kap, de erőfeszítéseit el képes titkolni. (menedzser) Információs aszimmetria: Ü magántudása Információs járadék: M azért fizeti Ü-nek, hogy megszerezze annak többletinformációját A M-Ü probléma csökkentése:- információs aszimmetria csökkentése (ellenőrzés) - megbízót csinálni az ügynökből (nyereségrészesedés)

19. Növekedésrészesedés(gainsharing) Céljai mint a nyereségrészesedésé Nincs kitéve „véletlen” tényezőknek, mint a nyereségrészesedés Termelékenységi mutatókra épül, nem eredményességiekre

20. Juttatások Elkötelezettség Személyes szükségletek Törődés kimutatása Vonzó és versenyképes ösztönzés Adóügyi szempontok Gyakori fajtái: Nyugdíjbiztosítás, személyes biztonság növelése, pénzügyi támogatás, személyes szükségletek kielégítése, vállalati gépkocsi vagy gépkocsi-költségtérítés, egyéb juttatások, nem specifikus juttatások

21. Felsővezetői ösztönzés sajátosságai A felsővezetők kulcsemberek, ezért ösztönzésüket külön kezelik. A felsővezetők bérezési filozófiája hosszú távon a felelősségteljesebb, megerőltetőbb és nagyobb követelményeket támasztó munka elismerése, - rövidebb távon a teljesítményösztönzés. A felsővezetői ösztönzési csomag elemei: alapbér - az ösztönzési csomagon belüli aránya általában alacsonyabb mint a többi alkalmazottnál (bár abszolút mértékben persze magas) rövid távú ösztönzők - a vállalati teljesítményhez igazodnak, időtávjuk általában egy év. hosszú távú ösztönzők - részvényopció, részvény-tuljadon diszkont áron, részvényjuttatás, készpénz juttatások

22. A pszichológiai szerződés fogalma A munkavállaló egyén azon várakozásainak halmaza, melyek meghatározzák, hogy az egyén és szervezet mit vár el egymástól a munkakapcsolatban. Ha nincs összhangban akkor a két fél kapcsolata sem lesz sem harmonikus, sem hosszú távú. Motiváció csökken. A munka világának változásai hozták létre és alakítják a pszichológiai szerződést.

23. A pszichológiai szerződés szempontjai (Armstrong-Murlis) Munkavállaló Méltányos, igazságos és következetes bánásmód Biztos munkahely Lehetőség a kompetenciák használatára Karrier- és fejlődési lehetőségek Bevonás és befolyás Bizalom a szervezet ígéreteiben Kompetens irányítás Munkáltató Kompetencia Törekvés Megfelelés Elkötelezettség lojalitás

24. Pozitív pszichológiai szerződés kialakítása Kommunikáció: aktuális, kiegyensúlyozott Transzparencia Önfejlesztés támogatása Vezetőfejlesztés A javadalmazás területén: Hozzájáruláson alapuló bérezés Kompetenciák és készségek fejlesztésének jutalmazása (ha használják) Feltételhez kötött kifizetések = üzenetek Közösségfejlesztő nyereségrészesedési programok Átlátható javadalmazási politika

25. Karriermenedzsment Egyén Szervezet

26. Az egyéni életpálya főbb döntései • Szakmaválasztás • Foglalkozásválasztás • Munkahelyválasztás • Karrierválasztás

27. Az egyéni életpálya szakaszai • a növekedés fázisa: 0-14 életév között • a kibontakozás fázisa: 15-24 életév között • az életpálya kiépítésének fázisa: 25-44 életév között • kipróbálási szakasz 25-30 életév között • stabilizációs szakasz: 31-44 életév között • a megőrzés majd hanyatlás fázisa: 45-65 éves kor között

28. Karrier Karrierút • A munkavállaló élete során betöltött pozíciók sora • Egymás után betölthető pozíciók lehetséges és logikus sorozata • Oldalirányú és előrejutási lehetőségek is • Figyelembe veszi az igények változásait • Rugalmas, alkalmazkodik a munkavállalók igényeihez • Meghatározza a pozíciók képesség, készség és tudásszükségleteit • Az egyes „állomások” egymásra épülnek

29. Az egyéni karrier fázisai • Kezdeti szakasz • Egyéni tanulás szakasza, az egyén képességeinek, a munkahely követelményeinek megismerése • Érettség • Az egyénnek szilárd viselkedési sémái vannak, ismeri a munkahelyet és követelményeit, értékes hálózattal rendelkezik, a karrier csúcsa. Határozott elvárások a munkahellyel szemben. • Hanyatlás (késői karrier szakasz) • Csökkenő karrier vágy • A szervezetek általában kezdik leírni ezeket az alkalmazottakat, holott értékes tapasztalatokkal rendelkeznek, mentális képességeink sem csökkennek jelentősen a korral. • Növekvő transzcendencia-igény. • lineáris mozgások (a hierarchiában való mozgás) • horizontális mozgás (azonos szintű munkakörök, nagyobb önállósággal, más vagy komplexebb képességek falhasználásának lehetőségével)

30. Karrierszakaszok (Dienesné)

31. Próbálkozás Különböző munkaköri tevékenységek Önmegvalósítási lehetőségek Megszilárdulás Felkészülés a különböző munkaköri kihívásokra Kreativitás, innovációs készség Felkészülés a 3 -5 évenkénti váltásra Életpálya szakaszok – képzési szükségletek • Középső karrier szakasz • Technikai naprakészség • Mások képzése • Látókör szélesítés • Rugalmasság • Késői karrier szakasz • Terv a nyugdíjba vonulásra • Hatalom - tanácsadó szerepváltás • Tapasztalatok átadása - értékelés • Szervezeten kívüli kapcsolatok ápolása

32. Karriertervezés A karrierterv az elképzelt pályafutás a szervezeten belül Jelentősége: • a szervezet számára az utánpótlás jó minőségű biztosítását jelenti • az egyén számára megadja a felkészülés lehetőségét • a karrier terv önmagában is motivációs erő A karriertervezés jelentősége • Motiváció erősítése • Megtartás • Lojalitás a szervezet és az egyén részéről • Növeli a rugalmasságot és segíti a stratégiára való felkészülést

33. Karrierfejlesztés irányai • Vertikális: • Adott funkción belüli hierarchikus • Szakmán belüli karrierút • Segíti a mélyebb szakmai ismeretek szerzését • Szubkultúrákat erősítheti • Horizontális: • Széles látókörű szakemberek képzése • Funkciók közti átjárás biztosítása • Szakmaközi karrierút • Jobban támogatja a kompetenciakészlet növelését, szervezeti tanulást, egységes szervezeti kultúrát • Rövid távon költségesebb (képzés, hiba)

34. Karriermenedzsment az emberierőforrás-áramlás részeként • Élethosszig tartó alkalmazás • „fel vagy ki” • „be vagy ki” • vegyes modell

35. Élethosszig tartó alkalmazás • Biztosított: foglalkoztatás, jövedelem, karrierút • Csak a teljesítménycsökkenés lehet az elbocsátás oka • Belülről való vezetőkiválasztásra alapozott karrierfejlesztés

36. Fel vagy ki • Felvétel csak a legalsó szintre • Belső forrásból történő vezetőkiválasztás • Aki adott ideig nem lép előre, attól a szervezet megválik (piramis)

37. Be vagy ki • Felvétel a hierarchia bármely szintjére • Belsők és külsők esélyei egyenlők

38. Vegyes modell • Az előző modellek közül más-más alkalmazása a különböző munkavállalói csoportokra • Pl. fizikaiakra a BVK, szellemiekre a ÉHT, vezetőkre a FVK

39. Utánpótlás-tervezés A karriermenedzsment komplementere Célja a munkakörök folyamatos betöltöttségének biztosítása Kritikus munkakörök esetén felesleg képzése (emiatt karrier-tervezési problémák léphetnek fel)

40. Önmenedzsment • Információ-gyűjtés és –szórás • Önéletrajz fajtái • Kísérőlevél

41. Információ • Koktélparty-elv • Hirdetés • Fejvadász-cégek • Munkaerő közvetítők • E-mail • Munkaerő-kölcsönzés

42. Önéletrajz-típusok • Irodalmi • Amerikai • Európai Uniós

43. Amerikai típusú tartalma • Cím: Önéletrajz, Curriculum vitae • Fejléc • Személyes adatok: név, telefonszám, e-mail cím, levélcím • Karriercél • Munkahelyi tapasztalatok: funkcionális, analitikus • Iskolai tanulmányok • Egyéb végzettségek • Egyéb képesítések • Szakmai szervezeti tevékenység • Speciális szempontok • Referenciák

44. Amerikai típusú formája • Áttekinthető, tagolt • Kronologikus sorrend • Nem kerek mondatok • Csak lényegeset, csak előnyöset • Több nyelven • Aktualizált (dátum, aláírás) • Nyomtatott!

45. Európai típusú • Personal information • Work experience • Education and training • Personal skills and competences • Mother tongue • Other languages • Social skills and competences • Organisational skills and competences • Technical skills and competences • Artistic skills and competences • Other skills and competences • Driving licences • Additional information • Annexes

46. EU CV 1. • PERSONAL INFORMATION • Name (SURNAME, other name(s)) • Address (House number, street name, postcode, city, country) • Telephone • Fax • E-mail • Nationality • Date of birth (Day, month, year) • WORK EXPERIENCE • (Add separate entries for each relevant post occupied, starting with the most recent.) • Dates (from - to) • Name and address of employer • Type of business or sector • Occupation or position held • Main activities and responsibilities

47. EU CV 2. • EDUCATION AND TRAINING • (Add separate entries for each relevant course you have completed,starting with the most recent.) • Dates (from - to) • Name and type of organisation providing education and training • Principal subjects/occupational skills covered • Title of qualification awarded • Level in national classification (if appropriate)

48. EU CV 3. • PERSONAL SKILLS AND COMPETENCES • Acquired in the course of life and career but not necessarily covered by formal certificates and diplomas. • MOTHER TONGUE (Specify mother tongue) • OTHER LANGUAGES (Specify language) • Reading skills (Indicate level: excellent, good, basic.) • Writing skills (Indicate level: excellent, good, basic.) • Verbal skills (Indicate level: excellent, good, basic.) • SOCIAL SKILLS AND COMPETENCES • Living and working with other people, in multicultural environments, in positions where communication is important and situations where teamwork is essential (for example culture and sports), etc. • ORGANISATIONAL SKILLS AND COMPETENCES • Coordination and administration of people, projects and budgets; at work, in voluntary work (for example culture and sports) and at home, etc. • TECHNICAL SKILLS AND COMPETENCES • With computers, specific kinds of equipment, machinery, etc. • ARTISTIC SKILLS AND COMPETENCES • Music, writing, design, etc. • OTHER SKILLS AND COMPETENCES • Competences not mentioned above. • DRIVING LICENCE(S)

49. EU CV 4. • ADDITIONAL INFORMATION • (Include here any other information that may be relevant, for example contact persons, references, etc.) • ANNEXES (List any attached annexes.)

50. Kísérőlevél Névre szóló Megszólítás Hármas tagolás: beazonosítás; bemutatkozás/önéletrajz rövid összefoglalása; indoklás Személyes rendelkezésre-állás, elérhetőség Dátum, aláírás Utóirat: kiemelés (ha kell) Mellékletek