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E N D
1. A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL Como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante W. CHAN KIM
&
RENÉE MAUBORGNE
3. Os Oceanos Azuis Se caracterizam por
espaços de mercado inexplorados,
pela criação de demanda e
pelo crescimento altamente lucrativo.
Neles a competição é irrelevante, pois as regras do jogo ainda não estão definidas.
4. Movimento estratégico Um conjunto de decisões e ações gerenciais que resultam em importantes produtos e serviços capazes de criar novos mercados.
Analisar variáveis setoriais, organizacionais e estratégicas. Pg 10Pg 10
5. Inovação de Valor Concentrar o foco em tornar a concorrência irrelevante, oferecendo saltos no valor para os compradores e paras as próprias empresas.
Atribui a mesma ênfase ao valor e à inovação.
Valor sem inovação tende a concentrar-se na criação de valor em escala incremental, algo que aumenta o valor, mas não é suficiente para sobressair-se no mercado.
Inovação sem valor tende a ser movida a tecnologia, promovendo pioneirismos ou futurismos que talvez se situem além do que os compradores estejam dispostos a aceitar e a comprar. Pg 12Pg 12
6. Inovação de valor – quando as empresas alinham inovação com utilidade, com preço e com ganhos de custo.
A inovação de valor é mais do que inovação. É estratégia que abarca todo o sistema de atividades da empresa.
A inovação de valor desafia o trade-off valor-custo.
7. Valor e Inovação Parâmetros para gerenciar Portfólio de Negócios A inovação é imprescindível porque, sem ela, as empresas caem na armadilha das melhorias competitivas.
O valor é fundamental porque as idéias inovadoras serão lucrativas apenas se estiverem relacionadas com os atributos pelos quais os clientes estejam dispostos a pagar preços compensadores.
8. Pg 16-A inovação de valor ocorre na área em que as ações da empresa afetam favoravelmente sua estrutura de custos e sua proposta de valor para os compradores. Obtêm-se economias de custo mediante a eliminação e redução dos atributos da competição setorial. Aumenta-se o valor para os compradores ampliando-se e criando-se atributos que nunca foram oferecidos pelo setor. Com o passar do tempo, reduzem-se ainda mais os custos à medida que se estabelecem economias de escala em face dos altos volumes de vendas geradas pelo valor superior.Pg 16-A inovação de valor ocorre na área em que as ações da empresa afetam favoravelmente sua estrutura de custos e sua proposta de valor para os compradores. Obtêm-se economias de custo mediante a eliminação e redução dos atributos da competição setorial. Aumenta-se o valor para os compradores ampliando-se e criando-se atributos que nunca foram oferecidos pelo setor. Com o passar do tempo, reduzem-se ainda mais os custos à medida que se estabelecem economias de escala em face dos altos volumes de vendas geradas pelo valor superior.
9. Valor para os compradores – decorre da utilidade e do preço dos produtos e serviços
Valor para a empresa – resulta do preço em comparação com os custos
Só se alcança a inovação de valor quando todo o sistema de atividades da empresa, envolvendo utilidade, preço e custo, se alinha de maneira adequada. A estratégia do oceano azul integra todo o espectro de atividades funcionais e operacionais da empresa.
10. Seis princípios da estratégia do Oceano Azul Princípios de formulação
Reconstrua as fronteiras do mercado.
Concentre-se no panorama geral, não nos números.
Vá além a demanda existente.
Acerte a seqüência estratégica.
Princípios de execução
Supere as principais barreiras organizacionais.
Introduza a execução na estratégia. Ver pg 21
Fatores de risco atenuados por cada princípio.
Risco da busca,
Risco do Planejamento
Resco da Escala
Risco do modelo de negócios
Risco organizacional.
Risco de gestão.Ver pg 21
Fatores de risco atenuados por cada princípio.
Risco da busca,
Risco do Planejamento
Resco da Escala
Risco do modelo de negócios
Risco organizacional.
Risco de gestão.
11. Ferramentas e Modelos de Análise 1ª) A matriz de avaliação de valor = instrumento de diagnóstico e modelo para o desenvolvimento de uma estratégia consistente de oceano azul.
Propósitos:
Captar a situação atual no espaço de mercado conhecido
Retratar o nível de oferta de cada atributo segundo a percepção dos compradores. Pg 25 e Pág. 83
O desenho da matriz de avaliação de valor produz três resultados: primeiro, mostra o perfil estratégico do setor, ao retratarcom muita nitidez os atributos presentes (e os possíveis atributos futuros) que afetama concorrência entre os concorrentes.Pg 25 e Pág. 83
O desenho da matriz de avaliação de valor produz três resultados: primeiro, mostra o perfil estratégico do setor, ao retratarcom muita nitidez os atributos presentes (e os possíveis atributos futuros) que afetama concorrência entre os concorrentes.
12. Curva de Valor Representação gráfica da performance relativa da empresa com base em cada atributo de valor.
13. 2ª) O Modelo das Quatro Ações Pg 29Pg 29
14. Matriz eliminar – reduzir – elevar - criar Induz as empresas a não só responder às quatro perguntas do modelo das quatro ações, mas também a agir com base nelas, para construir uma nova curva de valor.
Benefícios:
Força-as a buscar simultaneamente diferenciação e baixo custo, para romper o trade-off valor-custo.
Destaca imediatamente as empresas que se concentram apenas em elevar e criar;
É compreendida com facilidade por equipes de qualquer nível
Estimula as empresas a investigar os atributos de valor
Pg 34Pg 34
15. Caso do [yellow tail] Pg 35Pg 35
16. Caso do Cirque de Soleil Pg 36Pg 36
17. Características da boa estratégia: Foco
Singularidade
Mensagem consistente Pg 36Pg 36
18. Formulando a estratégia do Oceano Azul PRINCÍPIOS
Reconstrua as fronteiras do mercado
Concentre-se no panorama geral, não nos números
Vá além da demanda existente
Acerte a seqüência estratégica Pg 47Pg 47
19. 1º Princípio Reconstrua as fronteiras do mercado Objetivo: se libertar da concorrência e criar oceanos azuis, comercialmente atraentes.
Os gerentes devem, de forma sistemática, perscrutar além dos limites estabelecidos. Observar as indústrias alternativas, outros grupos estratégicos, diferentes grupos de adquirentes, ofertas de produtos e serviços complementares, distintos apelos funcionais e emocionais do setor e inclusive o transcurso do tempo.
Os gerentes devem, de forma sistemática, perscrutar além dos limites estabelecidos. Observar as indústrias alternativas, outros grupos estratégicos, diferentes grupos de adquirentes, ofertas de produtos e serviços complementares, distintos apelos funcionais e emocionais do setor e inclusive o transcurso do tempo.
21. 2º Princípio Concentre-se no panorama geral, não nos números Alinhar o processo de planejamento estratégico para concentrar-se no panorama geral e aplicar essas idéias no desenho da matriz de avaliação de valor da empresa.
Pg 81Pg 81
22. Os quatro passos para a visualização da estratégia Pg 84
1.Despertar visual
.Compare sua empresa com os concorrentes desenhando a matriz de avaliação de valor referente à situação vigente.
.Identifique onde sua estratégia deve ser alterada.
2. Exploração visual
.Saia a campo para explorar as seis fronteiras que levam à criação de oceanos azuis.
.Observe as vantagens diferenciadoras de produtos e serviços alternativos.
.Veja que fatores se devem eliminar, criar ou mudar.
3. Feira de estratégia visual
. Receba feedback sobre a matriz de avaliação de valor de alternativas, oriundo de clientes, clientes dos concorrentes e não-clientes.
.Desenhe a sua futura matriz, com base em insights resultates ds observações de campo.
.Use o feedback na construção damelhor estratégia para o futuro.
4.Comunicação visual
.Distribua os seus perfis estratégicos iniciais e finais numa única página para fácil comparação.
.Apóie apenas os projetos e iniciativas que permitam à sua empresa fechar as lacunas na implementação da nova estratégia.
Pg 84
1.Despertar visual
.Compare sua empresa com os concorrentes desenhando a matriz de avaliação de valor referente à situação vigente.
.Identifique onde sua estratégia deve ser alterada.
2. Exploração visual
.Saia a campo para explorar as seis fronteiras que levam à criação de oceanos azuis.
.Observe as vantagens diferenciadoras de produtos e serviços alternativos.
.Veja que fatores se devem eliminar, criar ou mudar.
3. Feira de estratégia visual
. Receba feedback sobre a matriz de avaliação de valor de alternativas, oriundo de clientes, clientes dos concorrentes e não-clientes.
.Desenhe a sua futura matriz, com base em insights resultates ds observações de campo.
.Use o feedback na construção damelhor estratégia para o futuro.
4.Comunicação visual
.Distribua os seus perfis estratégicos iniciais e finais numa única página para fácil comparação.
.Apóie apenas os projetos e iniciativas que permitam à sua empresa fechar as lacunas na implementação da nova estratégia.
23. MAPA PMC pioneiro-migrante-conformado Pioneiros – são os negócios que oferecem valor sem precedentes. São os desbravadores de estratégias do oceano azul e constituem as fontes mais poderosas de crescimento lucrativo.
Migrantes – expandem a curva da empresa, fornecendo aos clientes mais por menos, mas não alteram sua forma básica. Esses negócios oferecem valor incremental, mas não inovador.
Conformados – negócios cujas curvas de valor se ajustam às caracterísitcas básicas do setor. São empresas imitativas e conformistas.
Pg 96Pg 96
24. 3º Princípio Vá além da demanda existente Questione duas práticas da estratégia convencional: Foco nos clientes existentes e segmentação.
Para ir além da demanda existente, pense:
nos não clientes
nos pontos em comum
na de-segmentação Pg 101- Para ir além da demanda existente, pense nos não clientes antes de pensar nos clientes; nos pontos em comum antes de nas diferenças; e na de-segmentação antes de estreitar a segmentação.Pg 101- Para ir além da demanda existente, pense nos não clientes antes de pensar nos clientes; nos pontos em comum antes de nas diferenças; e na de-segmentação antes de estreitar a segmentação.
25. Três níveis de não-clientes Pg 104 - Primeiro nível: Não-clientes “quase-convertidos”, que estão na fronteira do seu mercado, prontos para embarcar.
Segundo nível: Não-clientes refratários, que conscientemente optaram contra o seu mercado.
Terceiro nível: Não-clientes “inexplorados”, que estão em mercados distantes do seu.Pg 104 - Primeiro nível: Não-clientes “quase-convertidos”, que estão na fronteira do seu mercado, prontos para embarcar.
Segundo nível: Não-clientes refratários, que conscientemente optaram contra o seu mercado.
Terceiro nível: Não-clientes “inexplorados”, que estão em mercados distantes do seu.
26. 4º Princípio Acerte a seqüência estratégica Utilidade para o comprador
Preço
Custo
Adoção Pg 115 - Pg 115 -
27. Ciclo da experiência de compra Estágios do ciclo
Compra
Entrega
Uso
Suplementos
Manutenção
Descarte Alavancas da utilidade
Produtividade do comprador
Simplicidade
Conveniência
Risco
Diversão e imagem
Preservação ambiental Pg 119 e 120Pg 119 e 120
28. Corredor de preço da massa para determinar o preço certo de uma oferta irresistível Passo 1
– Identificar o corredor de preço da massa
Passo 2
– Especificar um nível dentro do corredor de preço
Ferramenta – ver página 125
Ferramenta – ver página 125
29. Pg 126Pg 126
30. Pg 134Pg 134
31. Leia na página 137Leia na página 137
32. Executando a
Estratégia do Oceano Azul
33. 5º Princípio Supere as principais barreiras organizacionais Cognitiva: despertar os empregados para a necessidade da mudança de fundamentos.
Limitação de Recursos: quanto maior for a mudança na estratégia, mais se necessitará de recursos para executá-la.
Motivação: para promover uma ruptura com o status quo.
Política Organizacional: para as pessoas não serem abatidas antes de ficarem em pé. Pg 145Pg 145
34. 6º Princípio Embuta a execução na estratégia Os resultados dependem do desempenho de todos, do topo às linha de frente.
TODOS os membros da organização estão alinhados com a estratégia e sempre dispostos a apoiá-la em todas as circunstâncias. Pg 169 - A empresa não é só alta administração e gerência intermediária. Seus resultados dependem do desempenho de todos, do topo às linha de frente. E ela se destaca dos concorrentes por sua capacidade de execução somente quando todos os membros da organização estão alinhados com a estratégia e sempre dispostos a apoiá-la em todas as circunstâncias.
Pg 169 - A empresa não é só alta administração e gerência intermediária. Seus resultados dependem do desempenho de todos, do topo às linha de frente. E ela se destaca dos concorrentes por sua capacidade de execução somente quando todos os membros da organização estão alinhados com a estratégia e sempre dispostos a apoiá-la em todas as circunstâncias.
35. Como o processo justo
afeta as atitudes e os comportamentos
Página 172
O processo justo considera a execução na própria elaboração da estratégia, ou seja, incute nas pessoas desde o início a disposição para comprar a mudança. Quando se aplica o processo justo em situações e elaboração da estratégia, os participantes confiam no nivelamento do campo de jogo. Essa confiança os leva a cooperar voluntariamente na execução das decisões estratégicas.
Cooperação voluntária é mais do que execução mecânica, quando se afaz apenas o mínimo imprescindível para salvar as aparências. Significa ir além do cumprimento do dever, criando-se uma situação em que os indivíduos despendem energia e tomam iniciativas, dado o melhor de si – até sacrificando seus ingeresses pessoais – para garantir a execução da estratégia.Página 172
O processo justo considera a execução na própria elaboração da estratégia, ou seja, incute nas pessoas desde o início a disposição para comprar a mudança. Quando se aplica o processo justo em situações e elaboração da estratégia, os participantes confiam no nivelamento do campo de jogo. Essa confiança os leva a cooperar voluntariamente na execução das decisões estratégicas.
Cooperação voluntária é mais do que execução mecânica, quando se afaz apenas o mínimo imprescindível para salvar as aparências. Significa ir além do cumprimento do dever, criando-se uma situação em que os indivíduos despendem energia e tomam iniciativas, dado o melhor de si – até sacrificando seus ingeresses pessoais – para garantir a execução da estratégia.
36. Os três “Es” do processo justo Envolvimento
Explicação
Clareza de Expectativas
37. Conseqüências sobre a execução da estratégia da presença ??ausência de processo justo na elaboração da estratégia Pg 181Pg 181
38. Barreiras à imitação de estratégias do oceano azul A inovação de valor não faz sentido para a lógica convencional das empresas.
A estratégia do oceano azul pode entrar em conflito com a imagem da marca da empresa.
Monopólio natural: o mercado raramente comporta um segundo participante.
Patentes ou licenças quase sempre bloqueiam a imitação. Página 186Página 186
39. Barreiras à imitação de estratégias do oceano azul Grandes volumes geram rápidas vantagens de custo para o inovador de valor, desencorajando a entrada de seguidores no mercado.
As externalidades de rede desestimulam as imitações.
Em geral, a imitação também exige mudanças políticas, operacionais e culturais significativas.
As empresas que inovam em valor promovem vibração com a marca e conquistam clientes leais, que tendem a rejeitar os imitadores. Página 186Página 186
40. Vá mais longe! Acesse os sites das empresas citadas no livro.
http://www.cirquedusoleil.com/CirqueDuSoleil/fr/default.htm
http://www.casellawines.com.au/
http://www.netjets.com/
http://www.nttdocomo.co.jp/english/
http://www.championenterprise.com/
http://www.novonordisk.com.br/documents/home_page/document/index.asp
http://www.callawaygolf.com/Global.html
http://www.pret.com/
http://www.jcdecaux.com/content/jcdecaux_fr/accueil/#
41. http://www.yellowtailwineusa.com/blog/
42. Você está sem o livro? Veja se ele não está no Books Google! http://books.google.com/
A Estratégia do Oceano Azul está disponível em partes.
43. http://www.cirquedusoleil.com
44. http://www.netjets.com/
45. Pg 50Pg 50
46. Pg 55Pg 55
47. Pg 57Pg 57
48. Pg 60Pg 60
49. Pg 62Pg 62
50. http://www.bloomberg.com/ Pg 63Pg 63
51. http://www.nabiusa.com PG 65 –
Quarta fronteira: Examine as ofertas de produtos e serviços complementares
NABI – north America Bus IndustryPG 65 –
Quarta fronteira: Examine as ofertas de produtos e serviços complementares
NABI – north America Bus Industry
52. http://www.philips.co.uk Pg 68
Quarta fronteira
Bule da Philips Electronics que purifica a água, filtrando o calcário...Pg 68
Quarta fronteira
Bule da Philips Electronics que purifica a água, filtrando o calcário...
54. http://www.qbhouse.co.jp/
