Download
1 / 45
450 likes | 650 Views
Ch13 ：總合銷售與作業簡介 指導老師：盧淵源教授. 林師歡 M954011032 黃冠智 M954011046 李秋滿 M944011021. 報告主題. 13-1 銷售與作業規劃活動簡介 13-2 總合作業規劃 13-3 總合規劃技術 13-4 產出管理 13-5 結論. 13-1 銷售與作業規劃活動簡介. 銷售與作業規劃 (sales and operations planning) ：名稱源自於商業軟體公司。 目標： 協助企業平衡需求與供應。 在作業管理領域傳統上稱 總合規劃 ，包含一般的管理、銷售、作業、財務與產品開發的活動。.
E N D
Ch13：總合銷售與作業簡介指導老師：盧淵源教授Ch13：總合銷售與作業簡介指導老師：盧淵源教授 林師歡 M954011032 黃冠智 M954011046 李秋滿 M944011021
報告主題 13-1銷售與作業規劃活動簡介 13-2總合作業規劃 13-3總合規劃技術 13-4產出管理 13-5結論
13-1 銷售與作業規劃活動簡介 • 銷售與作業規劃(sales and operations planning)：名稱源自於商業軟體公司。 • 目標：協助企業平衡需求與供應。 • 在作業管理領域傳統上稱總合規劃，包含一般的管理、銷售、作業、財務與產品開發的活動。
銷售與作業規劃活動簡介 在銷售與作業規劃中，主要部門活動：
銷售與作業規劃活動簡介 營業計畫 • 總合規劃 銷售與作業規劃 • 存貨管理與加班是總合銷售與作業規劃中的重要一環 • 目的：將年度與季業務計畫換成公司中期（六至十八個月） • 的工時需求與產量 • 目標：要以最少的資源成本來滿足規劃期間內的需求
主要作業規劃活動概觀 每年進行一次，規劃一年期 決定所需的特定科技 與製造程序 決定長期產能需求 以月或季為單位，規劃六至十八個月 平衡需求與供應 以週為單位，規劃期為一天至六天
製造業與服務業之規劃 服務業 製造業
CH13-2 總合需求規劃 • 定義：排定各產品群中期(六至十八個月)的生產率 • 目標：決定最佳化的生產量、人力水準與在庫數量 • 生產率Production Rate：單位時間(例如每小時或每天)內完成的產品數 • 人力水準Workforce Level：生產所需的員工數 • 在庫數量Inventory on Hand：前期未使用完的庫存量
總合作業規劃的形式 • 規劃形式 • 內容包含規劃目標及所根據的假設， 製作的正式報告 • 簡單人力需求計算
總合規劃需求的方式 • 規劃方式: • 由年度計劃開始，年度計畫包含未來十二個月各生產線的生產數量，以滿足銷售預測，基於以上資訊，透過現有資源最有效地滿足需求 • 將產出需求轉換成相同的單位 • 模擬許多不同的主要生產計劃，配合各MPS計算產能需求，並核對現有人力、設備是否足夠；產能不足時，則考慮加班、外包或雇用臨時工等方案以滿足需求
公司外部 原料的取得 競爭者行為 市場需求 生產規劃 外部產能 （EX：外包商） 經濟情勢 公司內部 生產所需的 必要活動 存貨水準 現有人力 目前實際產能 生產規劃的環境 外部環境為生產規劃者無法直接控制的外在部分
需求管理的方式 • 降價與促銷活動 • 生產部門與行銷部門合作，淡季時以降價與促銷活動刺激產品需求 • 生產互補性產品 • 以互補性產品緩和淡季生產系統需求的變動 • 服務業 • 週期更短 • 餐廳的尖峰時段為午、晚餐時間，故可以增加早餐的選擇，來刺激早餐時段的需求
生產規劃策略 • 追趕策略 • 此策略依訂購率制訂生產率，藉由雇用與解聘員工的方式進行生產率的調整。 • 需求減少時，員工將因恐懼失業而減低工作效率 • 工時調整策略 • 透過彈性的工作排程或加班完成，產出數量藉由工作時數的調整，企業可以依據訂單調整產量。 • 可提供員工穩定的工作，避免採用追趕策略下員工實質面與心理面的成本。
生產規劃策略 • 平準策略 • 此策略是在固定的產出率下，維持固定的員工數與產量。透過存貨水準的變動、延遲交貨與銷貨損失，處理缺貨與生產過剩的問題。 • 缺點為缺貨時會引起顧客不滿，存貨過多時可能因過時而無法銷售。 • 純粹策略Pure strategy • 僅使用上述其中一種策略處理需求的變動 • 混合策略Mixed strategy • 混合使用上述兩種或以上 • 外包Subcontracting
相關成本 1、基本生產成本 • 產品的直接/間接成本，包括直接/間接人員、人工成本、正常工時或加班費用 2、產量變動的相關成本 • 主要的有聘雇、訓練、遣散費用。雇用臨時工可以降低上述費用 3、 存貨成本 • 最主要的為存貨的資金成本，其他還有倉儲、保險、稅負、毀損及產品過時的成本 4、缺貨成本 • 跟催趕工的成本非常難量化，趕工、顧客喪失信心，喪失銷貨的機會成本
高員工流動率的代價 • 依據 Third Annual Industry Week Census對美國1750家製造商的資料分析 • 每年員工流動率與存貨周轉率、最終產品一次通過檢驗與準時交貨時間並無明顯相關 • 每年員工流動率越低，員工生產力越高
13-3 總合生產計劃技術 • 試誤法(Cut and Try) • 利用各種生產策略的組合 • 計算各組合的成本 • 選擇最佳的組合 • 個案1 : CA&J 公司(製造業) • 個案2 : Tucson公園與遊憩管理處(服務業應用) • 數學技巧 • 線性規劃 (Linear Programming) • 運輸矩陣 • 進階規劃 • SAP, Oracle之企業資源規劃系統 “最佳化”
個案1 : CA&J 公司(製造業) 需求 成本 假設 期初存貨：400件 安全存量：月需求的25% 假設安全存量都未派上用埸，所有各期末存貨皆為安全存量 產量計劃
方案1：追趕策略, Chase Strategy產量與訂單相同，採正常班每天工作8小時，並改變員工人數配合
方案2：平準策略, Level Strategy產量固定為6個月預測需求的平均，員工人數亦維持固定 以庫存及缺貨來調節 員工人數為(8,000單位*5小時/單位)/(125工作天*8小時/天)=40人
方案3：外包策略產量固定為預測需求的最小量(4月份)，採正常班固定員工人數，過量的需求由外包來處理方案3：外包策略產量固定為預測需求的最小量(4月份)，採正常班固定員工人數，過量的需求由外包來處理 員工人數 =（850單位/月*6個月*5小時/單位）/（125工作天*8小時/工作天）=25人
方案4：工時調整策略前2個月採固定員工正常班，加班來滿足額外需求，其他月份的產量為需求量方案4：工時調整策略前2個月採固定員工正常班，加班來滿足額外需求，其他月份的產量為需求量
試誤法 (Cut and Try) • 利用各種生產策略的組合 • 計算各組合的成本 • 選擇最佳的組合 四種方案的比較 試誤法並不能保證找到最小成本的解決方案 配合Lotus/Excel等試算表程式,可以快速估算成本,並提供極佳的情境模擬分析
全職員工需求 兼職員工需求 個案2 :Tucson公園與遊憩管理處(服務業應用) 兼職人員 平均薪資 $4.05/hr 福利支出 薪水的百分之11 管理費用 薪水的百分之25 外包所有兼職工作 185萬 全職直接員工 平均薪資 $4.45/hr 福利支出 薪水的百分之17 管理費用 薪水的百分之20 外包所有正職工作 160萬 平均116人 平均120人
方案1： • 維持116名全職直接員工。 • 將部份工作排至淡季以平準全工作負荷。 • 繼續雇用120名相當於全職的兼職人員來滿足高需求 季節
方案2： • 維持50名全職直接員工 • 120名相當於全職的兼職員工 • 將66名全職員工的工作外包，外包成本為 $1,100,000
。 • 方案3： • 將120名相當於全職的兼職工作全部外包， 外包成本 $1,850,000 • 將116名全職工作人員的工作皆外包， 外包成本$1,600,000
比較三個方案的成本 最佳方案
平準化排程JIT 生產基礎在一時間內，生產量維持某固定水準，員工數量保持不變，採用低存貨，並根據顧客的拉引(Pull)生產。
案例:Toyota由顧客需求引生產的即時生產系統 預計月產 • 8,000台A型車，6,000台B型車，4,000台C型車，2,000台D型車 每月開工20天。日產量 • 400, 300, 200, 100 排程則為每9.6分鐘 • 4輛A型車，3輛B型車，2輛C型車及1輛D型車 年度生產計劃 汽車年產量及年銷售量 總合生產計畫 導出月/日生產計劃 二個月前設定生產的車型與數量 生產量通知上游供應商 轉為一個月細部規劃
數學技巧 • 線性規劃(Linear Programming) • 應用於成本及其變數之關係為線性，且可任意分割，故常被使用。 • 運輸矩陣(Transportation method) • 矩陣模式來做總和性規劃
線性規劃 • 就一般組織而言, 其各項資源間的利用與目標之達成, 均屬直線關係, 就可應用線性規劃 (Linear Programming; LP) 這種計量決策工具求解。 目標函數: Max or Min Z = C1X1 + C2X2 + ……… + CnXn 資源限制: A11X1+A12X2+…+A1nXn<=B1 A21X1+A22X2+…+A2nXn<=B2 : Am1X1+Am2X2+…+AmnXn<=Bm • 線性規劃的四個重要的假設: (1) 確定性 (Determinitic) (2) 可分性 (Divisibility) (3) 可加性 (Additivity) (4) 比例性 (Proportionality)
運輸模式 (Transportation method) 運輸問題即為線性規劃的一種特殊問題, 其係研究如何 以最低成本, 將物品由 m 的起源站(source)或起點, 每一個起點均 已知供給量 Si,運掉 n 個目的地或終點, 而每一個終點之需求量Di 為已知, 且每一單位物品由第 i 個起點運至第 j 個終點的運輸成本 Cij 為已知, 若合於各起點供應能量及箇中癲之條件下, 求其最低 之總運費。
13-4產出管理 • 係指調配適當的產能、給適當的顧客、以適當的價格及時間，來使產量或收益最大化。 • 使需求變得可以預測，對於總合規劃來說，也是非常重要的。 • 產量管理之所以存在，源於滿足顧客需求的資源有限 。
產出管理 • 美國航空（American Airlines）電腦訂位系統，允許航空公司依照需求預測，及時更改任何航線的價格。 • 人民航空（Peoples’ express）：低成本、不提供客艙服務的航空公司，成為美國航空產量管理最著名的犧牲者之一。 • 兩者間的較量：系統可每小時更新航線定位狀況，因此美國航空可隨時調整價格，提供和人民航空一樣的最低價格。
產出管理 由作業的觀點來看，在下列五個觀點之下，產量管理是相當有效果的： • 固定成本很高而變動成本較低 • 需求可以依顧客作區隔 • 存貨易損壞 • 產品可預先出售 • 需求變動性高
產出管理 • 大部份企業（如航空業、出租汽車業、豪華遊艇業及旅館業）會利用產量管理依需求的變化，來決定是否繼續提供特定等級的價格。 • 方法：預測規劃期間的需求，利用邊際效益分析的方式，來決定在需求高出或低於平均值時的價格。
產出管理系統運作之議題 議題一： • 價格結構必須是顧客認為合理的，價差是能接受的。 • 而價格必須與產能直接相關，當公司在需求高峰時產能可以應付，則在離峰時的價格差異引申出的需求便相當重要。
產出管理系統運作之議題 議題二： • 處理顧客到達、或開始時刻、停留期間、兩個顧客到達時間之間隔的變異，這需要精準的需求預測（需求預測愈精準，則產量管理效果越佳） 議題三： • 服務流程的管理，在需求高峰時，利用額外增加人力、提高顧客自助程度、利用可調整的產能、利用閒置產能作互補服務、及交叉訓練員工。
產出管理系統運作之議題 議題四 • 對於直接衝擊顧客的超額預訂及價格變異，要訓練員工及管理者對此習以為常。企業已開發許多有創意的方法來安撫超額預訂的顧客。 • 舉例：高爾夫球場可能送給熱門時段超額預訂的顧客，價值百元美金的推杆。航空公司提供免費機票給超額預訂的乘客。
產出管理系統運作之議題 圖表 12.15 價格與服務時間矩陣：服務產業之定位
13-5結論 • 總合生產計劃將公司的策略及產能，轉換為人員需求、存庫水準及產量水準，而非細部排程。 • 需求變動是不可避免的，所以規劃時應保有一些彈性，彈性可來自增加供應商，訓練多能工，旺季時經常修正規劃。
生產計畫的遊戲規則一旦選定，即應貫徹，但執行生產策略之前，應先以歷史資料來模擬，來確定遊戲規則至少是可以適用於以前狀況。生產計畫的遊戲規則一旦選定，即應貫徹，但執行生產策略之前，應先以歷史資料來模擬，來確定遊戲規則至少是可以適用於以前狀況。 • 產量管理乃提供企業調節需求的有效工具，可以協助企業更有效率的運作。
