IT SEKTÖRÜNDE İŞ - SİSTEM ANALİZİ VE UYGULAMALARI

1. IT SEKTÖRÜNDE İŞ - SİSTEM ANALİZİ VE UYGULAMALARI Prof.dr. hüseYİnbaŞlIgİl

2. İş Analizi Yönetimine Giriş Yazılım Geliştirme Metodolojileri Kurumsal Analiz Talep Analizi İş Analizi Yönetim Teknikleri

3. 1. İŞ ANALİZİ YÖNETİMİNE GİRİŞ BABOK, InternationalInstitute of BusinessAnalysis (IIBA) kurumunun hazırlamış olduğu, iş analiziyle ilgili dünyaca kabul görmüş uygulama standartlarını içeren bir kılavuzdur. Kılavuz, ana hatlarıyla iş analizinin nasıl yapılacağını ve iş analizi yapmak için gerekli olan yetenekleri belirtmektedir. CertifiedBusinessAnalysis Professional (CBAP)

4. İş – Sistem Analisti İş analisti paydaşlar arasında bağlantı kurarak organizasyonun yapısını, politikalarını ve işleyişini anlayan ve organizasyona hedeflerine ulaşması için çözümler öneren uzmandır. Kullanıcı ya da müşteriyle IT grubu arasındaki kişidir, çevirmendir. Görev tanımı, iş unvanı veya organizasyonel rolüne bakmaksızın birincil önceliği, proje paydaşlarının gerçek ihtiyaçlarını meydana çıkarmak (Elicite), analiz etmek(Analyze), tasdik etmek(Validate), belirlemek (Specify), doğrulamak (Verify) ve yönetmek olan kişilere iş analisti denilir. İş Analisti aynı zamanda, İhtiyaç Mühendisleri (RequirementsEngineers), sistem analisti veya sadece analist olarak da bilinir. 

5. Alternatif “İş Analisti – Sistem Analisti” Ünvanları

6. İş Analistini Nasıl Konumlandırmalı?

7. İş Analistini Nasıl Konumlandırmalı?

8. “İş Analisti” Temel Yetkinlikleri

9. İş Analisti İşini Nasıl Yapar?

10. İş Analistinin Sağlayacağı Yararlar • İş alanını ve iş birimlerinin ihtiyaç ve beklentilerini bilir • İş birimlerinden isterleri alır, ister yönetimini yapar • İsterleri önceliklendirir, analiz eder, • Mimari yapıyı bilir, üretim alanındaki diğer uygulamaları bilir etkileşimleriniönceden görürür. • İsterleri ilgili birimlerle müzakere ederek, çözüm geliştirir. • İş Birimlerinin temsilcisi, yazılım geliştirme ekiplerinin destekçisidir • İş ve BT birimlerinin işlerini kolaylaştırır • Ürün ya da hizmetin başından sonuna takibini yapar, hangi aşamada ne seviyede olduğunu izler. • İş ve BT birimlerini bilgilendirir ve gerektiğinde yönlendirir. • “İhtiyacın karşılandığını" garanti eder.

11. İş Analiz Sürecinde Paydaşlar Paydaşları aşağıdaki şekilde sıralayabiliriz: İş Analisti Müşteri Alan Uzmanı Son Kullanıcı Uygulama Uzmanı Proje Yöneticisi Test Uzmanı Sponsor

12. 2. YAZILIM GELİŞTİRME METODOLOJİLERİ Waterfall Metodolojisi: Proje ardışıkfazlara bölünmüştür. Temel vurgu, tüm sistemin planı, iş programı, hedeflenen tarihi, bütçesi ve implementasyonu üzerindedir.

13. IterativeWaterfall Metodolojisi: Waterfall modelinin küçük parçalar halindeki dizisi gibidir.

14. Prototyping Projeyi küçük segmentlere ayırarak öngörülen proje risklerini azaltmaya çalışır. Kullanıcılar sürece dahil edilmişlerdir. Böylece nihaiimplementasyonda kullanıcıların onay verme oranı / olasılığı artmış olur.

15. Spiral Top-down ve bottom–up yaklaşımlarının avantajlarının kombine edildiği bir süreçtir. Risk değerlendirmesi,projeyi küçük parçalara ayırarak minimize edilmesi, geliştirme sürecinde kolay değiştirilebilir olmasının sağlanması gibi noktolara odaklanılmıştır.

16. RapidApplicationDevelopment (RAD) Anahtar hedef, az bir yatırım ile hızlı kod geliştirerek yüksek kalitede sistemler üretmektir. Anahtar vurgu, businessihtiyaçları karşılamak üzerinedir. Bu durumda teknolojik ve teknik başarı daha az önem arz eder. Kullanıcılarınaktif şekilde sürece dahil olması kaçınılmazdır. İleride yapılacak yazılım ve destek faaliyetlerine kolaylık sağlayacak dökümanlar üretilir.

17. Çevik Yazılım Geliştirme (Agile Software Development) İteratif geliştirme temelli olup birden fazla yazılım geliştirme metodolojisini baz alan metottur. Merkezde müşteri ve talebi vardır. Gereksinimler ve çözümler kendinden örgütlü cross-functional takımların işbirliğiyle olgunlaşır.

18. BABOK İş Analizi Çatısı

19. 3. KURUMSAL ANALİZ Bir iş ihtiyacını, sorunu, ya da fırsatıtanımlamak, çözümü belirlemek ve elde etmek amacı ile gereken yatırım ve iş analizi faaliyetlerini tanımlar. Kurumsal analiz yoluyla iş gereksinimleri tanımlanır ve belgelenir.

20. Kurumsal Mimari Kurumsal mimari, kurumun yaptığı işi ve mevcutiş ve teknoloji mimarisinin işi ne ölçüde desteklediğini ortaya çıkarır. Bu bilgi bulunmuyorsa yapılacak projenin kapsamı ile ilgili olan kurumsal mimari parçası geliştirmelidir.

21. Kurumsal Analiz Girdiler Görevler Çıktılar

22. İş Gereksinimlerini Tanımlama • İş analistinin çözüm bulmaya çalıştığı sorun tanımlanır. • Hangi alternatif çözümler göz önüne alınacak, • Hangi paydaşlarla yapılacak ve • Hangi çözüm yaklaşımı değerlendirilecek. • İş Gereksiniminin kaynakları • Yukarıdan Aşağıya- Stratejik hedeflere ulaşmak için, • Aşağıdan Yukarıya- Bir süreçten, fonksiyondan, sistemden kaynaklanan problemler için • Orta Kademe Yönetimden - İş hedeflerini gerçekleştirmek isteyen ve bu sebeple ek fonksiyonalite talep eden orta kademe yönetimler için • Dış Etmenler - Müşteri talebi, Pazar rekabeti, Yasal zorunluluklar.

23. İş Gereksinimi Tanımlama - Teknikler

24. İş Hedefleri SMART Spesific (Özgün) - Görünür çıktısı olan bir tanımlama, Measurable (Ölçülebilir) - İzlenebilir ve ölçümlenebilir bir çıktı tanımlama, Achievable (Ulaşılabilir)- Eforların fizibilitesini test edebilme, Relevant (Uygun) - Kurumun vizyon, misyon ve hedefleri ile uyumlu olmalı, Time-bounded (Zaman Bağlı) - Hedefin iş gereksinimi uyumlu bir zaman aralığında gerçekleşmesi gerekli olmalı,

25. Çözüm Yaklaşımını Belirleme • Kurumun belirlenmiş iş gereksinimini detayları ile elde etmek için en tutarlı çözüm yaklaşımını belirlemek, çözüm kapsamı tanımı ve olurluk incelemesinin (BusinessCase Evaluation) yapılmasını sağlamaktır. • Neler incelenebilir; • Kurumun elindeki mevcut yazılımları/sistem yeteneklerini kullanmak, • Bir satıcıdan yazılım veya sistem satın almak, kiralamak, • Özel bir yazılım veya sistemi tasarlayıp geliştirmek, • İş ortamına yeni kaynaklar eklemek, organizasyonel değişiklikler yapmak, • İş süreçlerini veya prosedürlerinideğiştirmek, • İş ortaklıkları kurmak veya işi outsource etmek vb..

26. Çözüm Yaklaşımını Belirleme - Aktiviteler Alternatif Oluşturma İş hedeflerini gerçekleştirmek adına ihtiyaç duyulan beceri açıklarını gidermek üzere opsiyonlar üretilir. • Yaklaşımlardan en az birisi paydaşlar tarafından kabul edilebilir nitelikte olmalıdır, • Bazı yaklaşımların diğerlerinden önemli farklılıklar taşıması gerekir. Sınırlamalar ve Tahminler Bazı çözümler teknik / mali olarak uygun değilken diğerleri daha kolayca ve ucuz elde edilebilirler. Yaklaşımların Sıralanması ve Seçilmesi Bir yaklaşımı değerlendirip seçebilmek için seçeneklerle ilgili tümoperasyonel, ekonomik, teknik, zamanlama, organizasyonel, kültürel, yasal, pazar vb. fizibiliteleri ile ilgili bilgileri bir araya getirip kayıt altına almak gereklidir. Karşılaştırmalar karmaşıksa scoringkullanılabilir.

27. Olurluk İncelemesi (BusinessCase) Bir organizasyonun önerilen çözümü elde etmek için yeterli olup olmadığını anlamaktır. Beklenti, öncelikle önerilen bir çözümün geliştirilmesi ve kurulumu sonunda kuruma sağlanacağı katma değerin, bu çözümün kurulum ve işletiminden kaynaklanan maliyetlerini birbiri ile karşılaştırmaktır. Olurluk incelemesi hem nicelhemdenitelfaydaları, tahmini zaman ve maliyetleri, kar beklentilerini ve fırsatları içerebilir. Ek olarak olurluk incelemesi, önerilen projenin kısıtlarını (bütçe zaman vb.) ve kurum strateji ve hedefleri ile olan ilişkilerini de gösterir.

28. Olurluk İncelemesi(BusinessCase) • Faydalar Nitel ve nicel kazandıracağı faydalar ölçülür. Finansal olmayan yararlar (çalışan morali, değişikliklere esneklik sağlama, müşteri memnuniyeti, vb.) • Maliyetler Toplam sahip olma maliyeti. Geliştirme ve kurulum maliyetleri, fırsat maliyetleri, girişimde bulunmama maliyeti, değişikliğin organizasyonda yarattığı maliyetler vb.. • Risk Değerlendirmesi Girişimden kaynaklanan risklerin karşılanıp karşılayamayacağı; • Çözüm fizibilite maliyeti • Teknik riskler • Finansal, (maliyetin faydayı aşma ihtimali) • İş değişikliği ve organizasyonel riskler • Sonuçların Ölçümü Olurluk incelemesi fayda ve maliyetleri irdeler,alternaatifleri karşılıklı olarak değerlendirir.

29. 4. TALEP ANALİZİ • Requirement (Talep): • Bir hedefe ulaşmak, bir problemi çözmek adına paydaş(lar) tarafından ihtiyaç duyulan durum veya yetenek, • Bir anlaşmayı, standardı, tanımı veya yasal bir dokümanın gerektirdiği çözümü veya çözüm parçasını karşılayan, içeren durum ya da yetenek, • Tanımlı durum veya yeteneğin dokümante edilmiş halidir. • Talep Analizi: • Paydaş ihtiyaçlarını yerine getirecek bir çözümün sağlayacağı yetenekleri tanımlamak ve analiz etmek için iş analisti tarafından kullanılangörev ve tekniklerdir. • Görevler, paydaş talepleri, çözüm talepleri, hem de organizasyonun mevcut durumu modellemesi için kullanılır.

30. Talep Çeşitleri • BusinessRequirements (İş Talepleri) • Kurumun üst seviye hedef ve ihtiyaçlarına ilişkin beklentiler Kurumsal Analiz sürecinde geliştirilir ve tanımlanırlar. • Stakeholder Requirements (Paydaş Talepleri) • Paydaş ihtiyaçlarını karşılayacak talepler Talep Analizi sürecinde tanımlanırlar. • Solution Requirements (Çözüm Talepleri) • İş gereksinimi veya paydaş talebini karşılayan çözüm özelliklerinden kaynaklanırlar. Talep Analizi sürecinde tanımlanırlar. • Transition Requirements (Geçiş Talepleri) • Mevcut durumdan çözümün gerçekleştiği duruma geçiş için gereken yetenek ve ihtiyaçlardan ortaya çıkarlar... • Çözüm Değerlendirme ve Geçerleme sürecinde tanımlanır.

31. Taleplerin Önceliklendirilmesi • Kriterler neler olabilir? • İş Değeri • İş veya Teknik Risk • Kurulum • Başarı Olasılığı • Yasal Zorunluluk veya Kurum Politikası • Diğer Taleplerle Olan İlişki • Paydaşların Ortak Kararı • Aciliyet • Tartışmaya Kapalı İstekler ve • Gerçekçi Olmayan Hesaplar

32. Taleplerin Önceliklendirilmesi Girdiler Görevler Çıktılar

33. Taleplerin Önceliklendirilmesi - Teknikler MoSCoW Analizi Must Çözümün başarısı için yapılması şart olan talebi seçmek Should Mümkünse bir çözümün kurulumu içinde yapılması yüksek öncelikli diğer taleplerdir. Could Yapılması istenen, fakat eğer yapılmazlarsa başarıyı etkilemeyecek olan değişikliklerdir. Zaman ve kaynak kalırsa ele alınabilir. Won’t Bu aşamada yapılması gerekmeyen, ileride yapılabilecek taleplerdir.

34. Taleplerin Organizasyonu - Teknikler

35. 5. İŞ ANALİZİ YÖNETİM TEKNİKLERİ • Kabul ve Değerlendirme Kriterlerini Tanımlama • Anahtar paydaşlarca kabul edilebilir bir çözüm için gereksinimleri tanımlamak amaçlanır. • Sıralama tüm isterlerin önem sırasına göre önceliklerini belirlemeye yarayan bir süreçtir. (MoSCoW Tekniği vb.) • Puanlama, çözümün isterleri en iyi neyin karşıladığını göstermeye yarayan bir karar sürecidir. Her ister için bir puanlama ölçeği tanımlanır. • Sadece kriterler için değil, çözümün de nasıl puanlanacağı konusunda mutabakat sağlanır. • Kıyaslama • Sektördeki lider organizasyonlar belirlenir • Belirlenen organizasyonların pratiklerini anlamak adına bir araştırma yapılır • Organizasyonlara ziyaretler düzenlenir. • En iyi pratikleri hayat geçirmek adına bir proje teklifi geliştirilir

36. Beyin Fırtınası • Beyin fırtınası (Brainstorming) yaratıcı düşünmeye teşvik etmesi bakımından mükemmel bir yöntemdir. Çok sayıda yeni fikirler üretmek ve bunları ayrıntılı şekilde çözümlemek adına temalar türetmeyi sağlar. • Bir problem / konu üzerinde odaklanır, ve sonrasında pek çok olası çözüm geliştirilir. • Mindjet vb. yardımcı programlar kullanılabilir. • İş Kuralları Analizi • Bağımsız bir uygulamanın pürüzsüz hayata geçiş sigortası, kurallara bağlı bir kurumsal yapıyı gerektirir. • Operasyon Kuralları : Organizasyonun belli alanlar için dayattığı politikalardır. Çalışanlar için rehber niteliğindedir. • Yapısal Kurallar: Ne zaman işler yolunda gider ya da farklılaşır belirlemeye yardımcı olur. • Yapısal kurallar bilginin nasıl olacağını veya mevcut verilerin nasıl hesaplanacağını da tanımlar.

37. Veri Sözlüğü ve Terimler • Organizasyon ya da organizasyonun belirli bir ünitesi tarafından kullanılan terminolojiyi resmi olarak tanımlar. • Veri Sözlüğü’nde her veri elemanı içinisim, takma adlar (aliases), değerler / anlamlar (values / meanings), tanım (description), diziler (sequences), tekrarlar (repetitions) bilgileri bulunmalıdır. • Veri Akış Diyagramları • Veri Akış Diyagramı (Data Flow Diagram- DFD) bilginin bir sistem içerisinde nasıl hareket ettiğini görselleştirir. • Kullanıcı tarafından kolaylıkla anlaşılabilir • Genellikle bir yapısal programlama ortamında developerlar için teslimatları göstermesi açısından yararlı bir analiz olarak kullanılabilir.

39. Veri Modelleme • Veri modeli genellikle metinsel açıklamalarla desteklenen bir diyagram şeklindedir. Görsel gösterim, insanlar, yerler ve kavram türleri, iş ilişkileri temsil etmesi adına çok önemlidir.

40. Karar Analizi • Olası çıktıları değerlendirmek adına bazı matematiksel modellerin kullanımı gerektirir. • Finansal analiz modelleri için; (Net PresentValue, Internal Rate of Return, Rate of Return, Pay BackPeriod, Cost-BenefitAnalysis) • Karşılaştırma matrisleri, Karar ağaçları, etki diyagramları, karar teorisi vb.

42. Belge Analizi • Mevcut ve karşılaştırabilir çözümleri, belgeleri incelemek ve ilgili bilgileri belirleyerek gereksinimleri ortaya çıkarmak için bir araçtır. • Tahminleme • Aktivitelerin tamamlanabilmesi için gereken kaynaklarınsüre, efor / parasal değerlerini belirleme sürecidir.Tahminleme, o anki bilgiler temel alınarak öngörü yapılır. • Odak Gruplar • Katılımcıların belirli bir ürün, hizmet ya da bir fırsat ile ilgili fikir ve tutumlarını interaktif bir şekilde çıkarmalarını sağlayan bir tekniktir. • Katılımcılar bir moderatör tarafından yönlendirilen bir oturumda bilgi, istek, tercihlerini paylaşırlar.

43. Fonksiyonel Ayrıştırma • Bir kurumu / çözümüüst seviye fonksiyonlarına ve bu fonksiyonları küçük parçalara ayırır. • İş Kırılım Yapısı (WBS) proje kapsamını aşağıya doğru fazlara, iş paketlerine ve çıktılara ayırır. • Arayüz Analizi • Çözümler ve / veya çözüm bileşenleri arasındaki ara yüzlerin nasıl etkileşime gireceğini açıklayan gereksinimleri tanımlar. • Arayüz tipleri; • Kullanıcı Arayüzleri, Sistem ile veri alışverişinde bulunan insan, raporlamalar • Harici uygulamalar ile veri alışverişi yapılan arayüzler • Harici donanımlar ile veri alışverişi yapılan arayüzler • Görüşmeler • Katılımı teşvik eder, paydaş ile iletişimi teşvik eder. • Basit ve doğrudan bir teknik olduğundan pek çok durumda kullanılabilir • Görüşmeci ve katılımcının tam bir tartışma içerisinde, soru ve cevap açıklamalarına imkan verir. • Sözel olmayan davranışlar gözlem yapmayı sağlar

44. Öğrenilmiş Dersler • Öğrenilmiş dersler sürecindeki amaç, belgelemenin başarısını, fırsatların geliştirilmesini, hataları, ve önerilerin geliştirmesi gerektiğini gelecekteki projeler veya proje aşamalarında performansı arttırmak adına öğrenmektir. • Ölçümler ve Anahtar Performans Göstergeleri • Temel plan ile bugünkü ölçüm ve hedef ölçümleri ile karşılaştırılır. Çoğu durumda, trend-gidişat daha önemli ve kesin ölçümlerden daha güvenilirdir.

45. Organizasyonel Modelleme • Organizasyonda, kurum hedefleri ile bu yapıyı hizalamak için mevcut rolleri, sorumlulukları ve raporlama yapılarını tanımlamak için kullanılır.

46. Süreç Modelleme • Süreç modelleme arkasındaki kavramları kolayca algılanabilir ve basitleştirilmiştir. (Kavramsal gösterim) • Çok sayıda senaryo ile paralel akışların nasıl ilerdiğini gösterir. • Eğitim ve koordinasyon için iş paydaşları tarafından kullanılır, bu manada kendi başına bir değer yaratır. • Kök Sebep Analizi • Balık kılçığı ve 5-Neden (5 Whys) olmak üzere 2 ayrı yöntem vardır.

47. Kapsam Modelleme • Bağlam şeması (contextdiagram) üst düzey bir veri akışı şemadır. Kapsamın veri işlemini tarifler ve harici varlıkları, veri alış verişini ve verilerin saklama sistemlerini görselleştirir.

48. Sıra Diyagramları • Sıra diyagramı, bir senaryo sırasında sınıflar ve nesneler arasındaki etkileşimin nasıl olduğunu gösterir. Şema üzerinde gösterildiği gibi senaryonun yürütülmesi için gerekli sınıflar birinden diğerine mesaj gönderir • Durum Diyagramları • Bir varlık ya da nesnenin olaylara nasıl yanıt verdiğini ya da bir kavramın davranışını gösterir.

49. Sorgulama / Anket • SWOT Analizi • Strength, Weakness, Oppurtunuties, Threats • Kullanıcı Hikayeleri

50. TEŞEKKÜRLER