RH – VERDADE E MENTIRA

1. RH – VERDADE E MENTIRA

2. Missão de RH Contratar, desenvolver e manter as pessoas certas. Obs.: quem são as pessoas certas? Resposta: são as pessoas que têm avaliação de desempenho entre bom e ótimo.

3. Principal indicador de RH Percentual de pessoas certas = (número de pessoas com avaliação de desempenho entre bom e ótimo / número total de funcionários) x 100

4. Outros indicadores desempenho de RH • Turnover • Absenteísmo • Horas extras • Talentos perdidos • Número de cargos-chave preenchidos por seleção externa e não por promoção interna • EBITDA / funcionário / ano • Receita Bruta / funcionário / ano

5. Processos 1. Gestão é RESULTADOS = TRABALHO + PESSOAS 2. RH precisa selecionar as pessoas certas. Pessoas certas são aquelas que obterão resultados excelentes através do trabalho bem feito. 3. O trabalho precisa ser definido nas DESCRIÇÕES DE CARGO QUE ORIGINARÃO OS PERFIS DE CARGO

6. MACROFLUXO DE RH Sequência lógica dos processos em RH Descrição de cargos e de perfis Recrutamento e Seleção Estágio Probatório Treinamento Avaliação de desempenho Entrevista de demissão Salários e Benefícios Comunicação Interna

7. P1 – Descrição de cargos e de perfis • O trabalho deve ser descrito em mapas de processo e detalhado em manuais de treinamento, instruções de trabalho (procedimentos operacionais), outros documentos (legislação aplicável, manuais de equipamentos e de softwares, desenhos técnicos etc.) e registros. • A descrição de cargos deve ser um copia – cola da padronização citada no item 1. • O perfil deve ser determinado a partir da escolaridade, treinamentos complementares, habilidades, experiência e atitudes necessárias para realizar o trabalho. • O perfil deve representar o INEGOCIÁVEL e nunca o DESEJÁVEL.

8. P2 – Recrutamento e Seleção • Selecionar com base no perfil. • Se não atende o perfil e a empresa avaliar como sendo alguém com potencial aproveitável, criar PDI (plano de desenvolvimento individual) para aderência completa ao perfil. • Deve ser um processo contínuo e não ser executado apenas quando houver vagas. • Deve procurar 100 % de aproveitamento de público interno em cargos-chave, especialmente no nível de gestão. • Selecionar jovens e desenvolvê-los de acordo com a cultura da empresa é a melhor das práticas. • Plano de carreira é prática de serviço público de quinta categoria. Educar as pessoas para o pensamento de que elas podem chegar em qualquer posição da empresa, bastando que seja cumprido o binômio PREPARO + OPORTUNIDADE.

9. P2 – Recrutamento e Seleção 7. RH deve entender que a seleção só acaba quando, após três ou quatro avaliações de desempenho, o novo funcionário fizer parte da categoria “pessoas certas”. 8. Recrutamento e seleção não acaba quando a vaga é preenchida. 9. Ter um pequeno excesso de pessoas em cargos-chave é o SEGURO que a empresa paga para se proteger da perda de funcionários. 10. RH deve mapear o mercado, não sendo surpreendido quando pessoas se desligam da empresa. 11. RH deve incluir neste processo a tarefa de definir quem serão os sucessores dos cargos-chave da empresa.

10. P3 – Estágio probatório • São os três primeiros meses de trabalho, onde a observação do funcionário deve ser redobrada, tanto por parte do chefe quanto por parte de RH. • Treinamento inicial e integração na empresa fazem parte desta fase.

11. P4 – Treinamento • Não deve haver levantamento anual de necessidades de treinamento, pois esta é uma prática típica de empresas que não entendem que o processo de treinamento é contínuo. • As fontes para desencadear treinamento: treinamento para iniciantes em um cargo, auditoria interna, avaliação de desempenho, adequação ao perfil, não-conformidades e plano estratégico da empresa. • Qualquer treinamento gerado fora dos requisitos citados no item 2 deve ter sua necessidade e custo x benefício profundamente avaliado por RH em conjunto com o solicitante. • Há seis maneira de medir a eficácia de um treinamento: 4.1 Avaliação do evento (avaliação de reação ao evento) 4.2 Provas após o treinamento 4.3 Avaliação da aplicação prática do treinamento 4.4 Avaliação dos ganhos financeiros com o treinamento 4.5 Avaliação dos custo x benefício do treinamento 4.6 Avaliação dos aspectos intangíveis do treinamento (desprezível)

12. P5 – Avaliação de desempenho • Não tem qualquer relação com pagamento de bônus. Alguém pode receber o bônus completo em um dia e ser demitido no outro. • Bônus é matemática e avaliação de desempenho é batimento de metas e aderência aos valores da companhia. • No máximo, deve ser trimestral. Avaliação de desempenho anual e nada é a mesma coisa. • Deve ser simples. Gestores são avaliados por processos, metas e atitudes. Outros cargos (técnicos e operacionais) são avaliados por execução de tarefas e atitudes. • Avaliação de desempenho deve ser auditada por RH. • Deve ter como referência, além da rotina e das metas, a lista de ocorrências, especialmente nas atitudes.

13. P6 – Entrevista de demissão • Fazer somente com funcionários que tenham ficha limpa na empresa. A opinião de gente com ficha suja não interessa. • Não pode ser instrumento de pressão sobre os chefes.

14. P7 – Salários e Benefícios • Fazer ranking dos cargos utilizando o método Mubarack e criar matriz salarial e de benefícios com base no método e em pesquisa de mercado. • Atenção especial para os cargos das áreas fim. Áreas meio precisam ser analisadas separadamente. • Considerar a terceirização de algumas áreas meio. • Cuidado especial com TI. É um mundo a parte. O ideal é ter um gestor de TI menos técnico e de muita confiança e terceirizar boa parte dos serviços.

15. P8 – Comunicação Interna • Eliminar frescuras como jornalzinho da empresa. • Comunicação interna não é a organização de murais e de mensagens na Intranet. • Comunicação interna é etiqueta empresarial, ensinar pessoas a serem educadas umas com as outras, ensinar ao pessoal do corporativo que eles devem tratar os gerentes das áreas fim como celebridades, como clientes internos. • Organizar a pauta das reuniões e ensinar bons hábitos, como a pontualidade e a educação. • Estudar a teia de processos e identificar e eliminar RUPTURAS. • Divulgar continuamente os valores da empresa. • Divulgar continuamente as metas, os resultados, as melhores e as piores práticas.

16. GRANDES BOBAGENS DE RH • Avaliação 180º , 360º etc. Subordinado não avalia chefe. • Uso de expressões idiotas como CAPITAL INTELECTUAL, GESTÃO DO CONHECIMENTO, ÁREA DE GENTE, TALENTOS HUMANOS e outras bobagens. • Pesquisas de clima.

17. Orientações derradeiras para um RH moderno • Caminhe pelo menos 1 hora por dia pela empresa. • Vá constantemente a campo. Saia da sala. Muitos gestores e analistas de RH se perdem na burocracia e ficam sentados em suas salas. Não admira que para entenderem a empresa precisam organizar pesquisas de clima e ouvir entrevistas demissionais de vadios. Não conhecem a empresa e precisam de papel para tentar (sem sucesso) entendê-la. • Conheça profundamente os números financeiros e de vendas do negócio. RH precisa entender o negócio. • Pare de organizar festas e de se comportar como mordomos e empregadas domésticas, apenas organizando coffee-breaks e reservando hotéis. • Se quiser ser um profissional cada vez melhor de RH, passe alguns anos trabalhando na área fim da empresa. Na volta, você será um RH ainda melhor do que antes. • Pare de dizer que gosta de pessoas. Se você gosta mesmo, vá trabalhar na assistência social ou organize uma ONG dos “amiguinhos do verde”. RH deve trabalhar constantemente para reduzir o número de funcionários em uma empresa, aumentando a produtividade dos que ficam e reorganizando processos. • Se você é psicólogo e fica chocado com tudo isto, abra uma clínica e deixe a empresa em paz.

18. MUBARACK CONSULTORIA EMPRESARIAL Site: www.mubarack.com.br E-mail : mubarack@terra.com.br Escritório central :(51) 3378 7600/01 Celulares : (51) 8182 7112 Fax : (51) 3222 6841