LA CIVIT INCONTRA GLI OIV

1. LA CIVIT INCONTRA GLI OIV 1 Il ruolo degli OIV nella riforma Il piano della performance: una fase del ciclo della performance Un programma di lavoro per redigere le linee guida ed il piano della performance Luciano Hinna 23 giugno 2010

2. Il ruolo degli OIV nella riforma

3. 3 3 ATTORI A MONTE DEL PROCESSO DI TRASLAZIONE • ATTORI CHE GENERANO LA CONOSCENZA • Università • Centri di ricerca • Think Tank • Agenzie Formative • … AGENZIE DI REGOLAZIONE • CIVIT • Ministero per la PA e l’'inn.. • Corte dei Conti • MEF – RGS • … L. 15/2009 D.Lgs 150/2009 LE FAMIGLIE PROFESSIONALI IL MERCATO E LE LOBBY DEI FORNITORI • Società di consulenza • Controllo di gestione • Formazione • Misurazione performance • Componenti OIV di: • Enti inerti • Enti imitatori • Enti pionieri ATTORI A VALLE DEL PROCESSO DI TRASLAZIONE

4. 4 4 ATTORI A MONTE DEL PROCESSO DI TRASLAZIONE • ATTORI CHE GENERANO LA CONOSCENZA • Università • Centri di ricerca • Think Tank • Agenzie Formative • … AGENZIE DI REGOLAZIONE • CIVIT • Ministero per la PA e l’'inn.. • Corte dei Conti • MEF – RGS • … L. 15/2009 D.Lgs 150/2009 LE FAMIGLIE PROFESSIONALI IL MERCATO E L ELOBBY DEI FORNITORI • Società di consulenza • Controllo di gestione • Formazione • Misurazione performance • Componenti OIV di: • Enti inerti • Enti imitatori • Enti pionieri ATTORI A VALLE DEL PROCESSO DI TRASLAZIONE

5. OIV Enti Lauree di provenienza 5

6. OIV Enti Età Min. Media Max. 32 50 85 Anni di esperienza lavorativa Min. Max. Cumulata 63 7 1.996

7. Le modalità e logiche operative della CIVIT 7 7 SPOKE OIV SPOKE SPOKE HUB SPOKE SPOKE SPOKE

8. I punti di contatto tra l’attività della CIVIT e quella degli OIV 8 PROGRAMMA ATTIVITÀ CIVIT 1 3 4 5 6 7 8 9 10 2 Consultazione Istruttoria e ricogn Defin. prima policy Individ. del tema Position paper Defin. policy finale Sperimentazione Monitoraggio ed accompagnamento Emiss. doc. (draft) Emissione standard

9. Il piano della performance: una fase del ciclo della performance

10. La frequenza delle parole Performance Misurazione Trasparenza L. delega Decreto 150 0 109 6 31 33 85 Performance: la novità della riforma

11. Performance: una possibile definizione la performance è il contributo (risultato e modalità di raggiungimento del risultato) che una entità (individuo, gruppo di individui, unità organizzativa, organizzazione, programma o politica pubblica) apporta attraverso la propria azione al raggiungimento delle finalità e degli obiettivi ed, in ultima istanza, alla soddisfazione dei bisogni per i quali l’organizzazione è stata costituita. Tratto da: F. Monteduro, Ilciclo di gestione delle performance (in corso di pubblicazione)

12. Proposta di un glossario concettuale Gestione della performance (performance management) Controllo della performance Pianificazione della performance Valutazione della performance Misurazione (*) della performance Elemento che non si misura non si gestisce e non si migliora

13. L’ampiezza e la profondità della performance profondità ampiezza Intera organizzazione Unità organizzative Dirigenti Dipendenti Gruppi di dipendenti

14. Il ciclo della perfomance e le sue fasi Va declinato per tutte le dimensioni della performance prevista per legge (minimo) Per tutti i livelli organizzativi previsti per legge (minimo) PROFONDITA’ X AMPIEZZA

15. Evoluzione del concetto di performance nella PA italiana MULTI DIMENSIONALE: D.Lgs 150/09 domani Orientamento al risultato MONO DIMENSIONALE: INPUT Ieri oggi Orientamento alla spesa

16. Le fasi del ciclo di gestione delle performance (a regime) NORMA SCADENZE Max 31.12.2010 Artt. 4, 5 e 10 Max 31.12.2010 Artt. 4, 5 e 10. Artt.4, 7, 8 e 9 Dal 1.2.2011 Artt.4, 6. Dal 1.2.2011 Artt. 4, 7, 8 Max 30.06.2012 Artt. 4, 7, 9, Artt. 17-27 Dal 1.07.2012 Artt. 4, 10. Dal 30.06.2012 Artt. 4, 10 Dal 30.06.2012

17. LA PRIORITA’ DELLE PRIORITA’ Utilizzare un glossario condiviso Pianificazione con obiettivi smart Evitare di creare solo spartiti che non creano musica (direttive, linee guida, manuali etc)

18. Le fasi del ciclo di gestione delle performance e la logica da seguire ELEMENTI DA CONSIDERARE CRITICITA’/AREE DAGESTIRE FUNZIONI COINVOLTE Fase del ciclo della performance OUTPUT: DOCUMENTO/ AZIONE DA PRODURRE

19. ELEMENTI DA CONSIDERARE CRITICITA’/AREE DAGESTIRE FUNZIONI COINVOLTE • ELEMENTI • Linee guida CIVIT • programmazione economica – bilancio (nuova struttura per missione e programmi) • note preliminari – integrative • programma di governo • direttiva ministro • altri programmi settoriali (nazionali ed internazionali) • Esigenza di trasparenza e integrità • STRUMENTI • SWOT (analisi interna ed esterna) • stakeholder engagement • VARIABILI DI “CONTESTO” • Scarso commitment del organismo di indirizzo politico e eccesso di delega alla tecnostruttura • VARIABILI OPERATIVE • troppi obiettivi/indicatori scarsamente strategici (spesso compiti) e non SMART • mancanza di valori target • scarso uso di alcuni strumenti indispensabili (benchmark, analisi trend, stak. eng. ecc.) • Org. indirizzo politico – amministrativo • Dirigenza apicale • OIV • Struttura tecnica permanente 1 PIANIFICAZIONE STRATEGICA OUTPUT IN “TRASPARENZA” PIANO DELLA PERFORMANCE MULTIDIMENSIONALE PIANO DELLA TRASPARENZA E DELL’INTEGRITA’

20. ELEMENTI DA CONSIDERARE CRITICITA’/AREE DA GESTIRE FUNZIONI COINVOLTE Piano triennale della performance (multidimensionale): soddisfazione finale dei bisogni della collettività (outcome) attuazione di piani e programmi customer satisfaction modernizzazione e il miglioramento qualitativo sviluppo delle relazioni con stakeholder efficienza nell'impiego delle risorse qualità e quantità delle prestazioni/servizi pari opportunità • ELEMENTI • Linee guida CIVIT • programmazione economica – bilancio (nuova struttura per missione e programmi) • note preliminari – integrative • programma di governo • direttiva ministro • altri programmi settoriali (nazionali ed internazionali) • Esigenza di trasparenza e integrità • STRUMENTI • SWOT (analisi interna ed esterna) • stakeholder engagement • VARIABILI DI “CONTESTO” • Scarso commitment del organismo di indirizzo politico e eccesso di delega alla tecnostruttura • VARIABILI OPERATIVE • troppi obiettivi/indicatori scarsamente strategici (spesso compiti) e non SMART • mancanza di valori target • scarso uso di alcuni strumenti indispensabili (benchmark, analisi trend, stak. eng. ecc.) • Org. indirizzo politico – amministrativo • Dirigenza apicale • OIV • Struttura tecnica permanente 1 PIANIFICAZIONE STRATEGICA OUTPUT IN “TRASPARENZA”: PIANO DELLA PERFORMANCE MULTIDIMENSIONALE PIANO DELLA TRASPARENZA E DELL’INTEGRITA’

21. ELEMENTI DA CONSIDERARE CRITICITA’/AREE DA GESTIRE FUNZIONI COINVOLTE • Linee guida CIVIT • Le risultanze della pianif. strategica e gli strumenti di programmazione della dirigenza di vertice (es. direttive capi dipartimento) • Assetto organizzativo • Interdipendenze tra obiettivi assegnati a differenti strutture organizzative • Obiettivi ed indicatori SMART • Le risultanze dal controllo di gestione • Performance anni precedenti • Processo di assegnazione/negoziazione degli obiettivi e risorse • Processo bottom up (scarso orientamento al miglioramento) • Limitato processo di negoziazione • obiettivi/indicatori (spesso compiti) e non SMART • mancanza di valori target • rigidità dei centri di responsabilità a fronte di elasticità degli obiettivi (il nuovo driver è l’obiettivo e non la struttura esistente) • Dirigenza apicale • dirigenza e personale • OIV • Struttura tecnica permanente 2 PROGRAMMAZIONE OPERATIVA E BUDGETING OUTPUT IN “TRASPARENZA” PIANO TRIENNALE DELLA PERFORMANCE (ANNO IN CORSO)

22. ELEMENTI DA CONSIDERARE CRITICITA’/AREE DA GESTIRE FUNZIONI COINVOLTE • Linee guida CIVIT • Le risultanze della pianificazione strategica e gli strumenti di programmazione della dirigenza di vertice (es. direttive capi dipartimento) • Assetto organizzativo • Interdipendenze tra obiettivi assegnati a differenti strutture organizzative • Obiettivi ed indicatori SMART • Le risultanze dal controllo di gestione • Performance anni precedenti • Processo di assegnazione/negoziazione degli obiettivi e risorse • processo bottom up (scarso orientamento al miglioramento) • Limitato processo di negoziazione • obiettivi/indicatori (spesso compiti) e non SMART • mancanza di valori target • rigidità dei centri di responsabilità a fronte di elasticità degli obiettivi (il nuovo driver è l’obiettivo e non la struttura esistente) • Dirigenza apicale • dirigenza e personale • OIV • Struttura tecnica permanente • Piano triennale della performance: • trasparenza su obiettivi operativi, indicatori e risultati attesi • sezione dello stesso per l’anno in corso, • articolazione dettagliata per CdR • Tenendo conto delle dimensioni della performance 2 PROGRAMMAZIONE OPERATIVA E BUDGETING OUTPUT IN “TRASPARENZA”: PIANO TRIENNALE DELLA PERFORMANCE (ANNO IN CORSO)

23. ELEMENTI DA CONSIDERARE CRITICITA’/AREE DA GESTIRE FUNZIONI COINVOLTE • Difficoltà a gestire l’ampiezza della performance per gli attuali limiti del sistema di misurazione • La limitata ampiezza del performance measurement influenza negativamente il performance management • Scarsa tracciabilità e qualità dei dati (garbage in /garbage out) • Scarsa trasparenza interna ed esterna (bassa pressione al miglioramento) • Disponibilità finanziarie per migliorare il sistema di misurazione • Complessività legata alla dimensione e all’articolazione org.va (flussi di dati, tempistica di acquisizione, etc) • Linee guida CIVIT • Multidimensionalità del sistema (non solo input e avanzamento dei programmi) • sistema informativo/informatico a supporto • Tecniche di rilevazione dei dati (non coincidono con l’informatizzazione degli stessi) • Validità, affidabilità, funzionalità del sistema di misurazione (verifica, aggiornamento e manutenzione) • Utilizzo reale del sistema per il processo decisionale • OIV • Struttura tecnica permanente • Responsabile sistemi informativi • Altre strutture tecniche 3 MISURAZIONE DELLA PERFORMANCE OUTPUT IN “TRASPARENZA” • LE SPECIFICHE DEL SISTEMA DI MISURAZIONE DELLE PERFORMANCE • PROGRAMMA DI AUDIT DEL SISTEMA DI MISURAZIONE • PIANO DI MIGLIORAMENTO DEL SISTEMA

24. FUNZIONI COINVOLTE ELEMENTI DA CONSIDERARE CRITICITA’/AREE DA GESTIRE • Linee guida CIVIT • Monitoraggio costante della attualità/realisticità delle ipotesi alla base della pianificazione • Verificarsi di situazioni eccezionali e di emergenza • Sistemi di controllo di gestione • Sistemi di reporting • Procedure per la modifica della pianificazione e della programmazione (interventi correttivi). • Strumenti di ascolto interni/esterni • Analisi di clima interno, benessere organizzativo e condivisione del sistema • Scarsa abitudine al monitoraggio in corso d’anno • sistemi di reporting non adeguati alle esigenze dei diversi “soggetti decisionali” • Possibilità di comportamenti opportunistici per eludere la sfida degli obiettivi SMART (ogni review del piano va adeguatamente motivata) • Org. indirizzo politico – amministrativo • Dirigenza apicale • dirigenza e personale • OIV • Struttura tecnica permanente 4 MONITORAGGIO ED INTERVENTI CORRETTIVI AGGIORNAMENTO PIANO TRIENNALE DELLE PERFORMANCE PERFORMANCE AUDIT CON REPORTING A: ORGANO DI INDIRIZZO POLITICO, CIVIT, CORTE DEI CONTI, ETC REPORT SU CLIMA-BENESSERE ORGANIZZATIVO REPORT SU GRADO CONDIVISIONE DEL SISTEMA OUTPUT IN “TRASPARENZA”

25. ELEMENTI DA CONSIDERARE CRITICITA’/AREE DA GESTIRE FUNZIONI COINVOLTE • Linee guida CIVIT • Sistemi di controllo e valutazione strategica • Risultanze del controllo di gestione • Strumenti e metodi innovativi (balanced scorecard, EFQM, CAF) ed integrazione degli stessi • Strumenti stakeholder engagement • Multidimensionalità della valutazione • Assenza di benchmark ed altri strumenti di valutazione e confronto • Passaggio dalla valutazione della capacità di spesa alla capacità di raggiungere gli obiettivi di performance • Dalla autoreferenzialità del processo di valutazione alla valutazione partecipata • Valutazione dei risultati (ragg. obiettivo) ma anche delle modalità di raggiungimento degli stessi (qualità del processo) • Org. indirizzo politico – amministrativo • Dirigenza apicale • dirigenza e personale • OIV • Struttura tecnica permanente 5 VALUTAZIONE DELLA PERFORMAN OUTPUT IN “TRASPARENZA” PERFORMANCE REPORT: SEZIONE SULLA DIMENSIONE ORGANIZZATIVA PIANO DI MIGLIORAMENTO QUALI-QUANTITATIVO

26. ELEMENTI DA CONSIDERARE CRITICITA’/AREE DA GESTIRE FUNZIONI COINVOLTE • Linee guida CIVIT • Sistemi di controllo e valutazione strategica • Sistemi di controllo di gestione • Sistema di valutazione di gruppo-individuale adottato dall’ente • Procedure di conciliazione • Interdipendenze tra dimensione organizzativa ed individuale della valutazione • rispetto del criterio della selettività • Finalizzazione della valutazione alla gestione e sviluppo risorse umane • Valutazione dei risultati ma anche delle modalità di raggiungimento • Creare la cultura dei valutati e dei valutatori • Evitare la creazione di automatismi-scoring • Garantire il principio di diretta conoscenza del valutatore rispetto alle attività del valutato • Assicurare la valutazione del dirigente da parte del dipendente • Definire un modello di conciliazione • Decidere il livello di trasparenza bilanciando il controllo sociale con il rischio di conflittualità • Org. indirizzo politico – amministrativo • Dirigenza apicale • dirigenza e personale • OIV • Struttura tecnica permanente • funzione risorse umane • Strutture di conciliazione 6 VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE DI GRUPPO O INDIVIDUALE - PREMIALITA OUTPUT IN “TRASPARENZA” PERFORMANCE REPORT: PROGRAMMA TRIENNALE PER LA TRASPARENZA E L’INTEGRITÀ AUDIT SUL PERFORMANCE REPORT

27. ELEMENTI DA CONSIDERARE CRITICITA’/AREE DA GESTIRE FUNZIONI COINVOLTE • Linee guida CIVIT • Sistemi di controllo e valutazione strategica • Sistemi di controllo di gestione • Sistema di valutazione di gruppo-individuale adottato dall’ente • Procedure di conciliazione • Interdipendenze tra dimensione organizzativa ed individuale della valutazione • rispetto del criterio della selettività • Finalizzazione della valutazione alla gestione e sviluppo risorse umane • Valutazione dei risultati ma anche delle modalità di raggiungimento • Creare la cultura dei valutati e dei valutatori • Evitare la creazione di automatismi-scoring • Garantire il principio di diretta conoscenza del valutatore rispetto alle attività del valutato • Assicurare la valutazione del dirigente da parte del dipendente • Definire un modello di conciliazione • Decidere il livello di trasparenza bilanciando il controllo sociale con il rischio di conflittualità • Org. indirizzo politico – amministrativo • Dirigenza apicale • dirigenza e personale • OIV • Struttura tecnica permanente • funzione risorse umane • Strutture di conciliazione • Performance report: • sezione sulla dimensione individuale/di gruppo • Documento sulla graduatoria delle perfomance e di assegnazioni premi • (Da pubblicare insieme agli altri dati di cui all’art. 11, co. 8) • Audit sul performance report 6 VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE DI GRUPPO O INDIVIDUALE - PREMIALITA OUTPUT IN “TRASPARENZA” PERFORMANCE REPORT: PROGRAMMA TRIENNALE PER LA TRASPARENZA E L’INTEGRITÀ AUDIT SUL PERFORMANCE REPORT

28. ELEMENTI DA CONSIDERARE CRITICITA’/AREE DA GESTIRE FUNZIONI COINVOLTE • Linee guida CIVIT • Analisi delle esigenze informative dell’organo di indirizzo politico e della dirigenza apicale • Flussi di reporting esistenti • Sistemi informativi • Trasparenza – accessibilità • Input dal programma triennale per la trasparenza e l'integrità • Scarsa leggibilità e livello di sintesi non appropriato • Difficoltà di individuazione delle criticità (overload informativo) e scarsa presenza di indicazioni/soluzioni • Attivazione del flusso di reporting in maniera tempestiva per attivare i processi decisionali (< 30 giugno) • Org. indirizzo politico – amministrativo • Dirigenza apicale • OIV • Struttura tecnica permanente 7 RENDICONTAZIONE INTERNA OUTPUT IN “TRASPARENZA” MULTILEVEL-REPORTING SUL PERFORMANCE REPORT BILANCIO DI GENERE – PARI OPPORTUNITÀ

29. FUNZIONI COINVOLTE ELEMENTI DA CONSIDERARE CRITICITA/AREE DA GESTIRE • Linee guida CIVIT • Tecniche e strumenti di rendicontazione sociale • Sistemi informativi • Giornate della trasparenza • Stakeholder engagement • Input dal programma triennale per la trasparenza e l'integrità • Scarsa leggibilità e livello di sintesi non appropriato • Linguaggio e strumenti di comunicazione autoreferenti • Coerenza tra flussi di reporting esterni ed interni • Scarsa abitudine a coinvolgere associazioni degli utenti dei cittadini • Org. indirizzo politico – amministrativo • Dirigenza apicale • OIV • Struttura tecnica permanente • Funzione comunicazione • Comitato pari opportunità (dove esiste) 8 RENDICONTAZIONE ESTERNA OUTPUT IN “TRASPARENZA”: BILANCIO SOCIALE – CITIZENS’ REPORT BILANCIO DI GENERE – PARI OPPORTUNITÀ

30. Le fasi propedeutiche all’adozione del ciclo della performance

31. Un programma di lavoro per redigere le linee guida ed il piano della performance 31

32. 32 32 IL PERCORSO PROPOSTO: OBIETTIVI E FINALITA’ Fornire elementi di valutazione utili (le attese e il punto di vista dei destinatari) per l’elaborazione delle linee guida CIVIT relative al “Piano della Performance” Combinare il rigore metodologico dell’approccio organizzativo e normativo con l’aderenza alla realtà delle amministrazioni pubbliche Condividere approcci, logiche e modalità di elaborazione dei performance plan (arrivare alle linee guida “già pronti”)

33. 33 LA STRUTTURA DEGL INCONTRI III POSITION PAPER I POSITION PAPER Le logiche e i contenuti del performance plan Il performance plan e la pianificazione strategica ed operativa Il performance plan, il collegamento con il sistema di misurazione e valutazione (a livello organizzativo ed individuale) LINEE GUIDA CIVIT SUL PIANO DELLA PERFORMANCE II POSITION PAPER I INCONTRO Data……. II INCONTRO Data……. III INCONTRO Data… PUBBLICAZIONE LINEE GUIDA 30/09/2010

34. 34 Civit imposta i contenuti del position paper (esperienze e modelli di riferimento, approcci e logiche, metodologie e altri elementi di struttura) POSITION PAPER Si condividono e si approfondiscono i contenuti del position paper, si effettua una prima analisi dell’impatto sulla realtà org.va, si stabiliscono le modalità di approfondimento e analisi. Gli incontri con gli OIV Periodo intermedio tra gli incontri Si sperimentano/applicano gli elementi contenuti nei paper condivisi e discussi negli incontri; si elaborano contenuti, secondo schemi concordati, e si inviano al gruppo degli esperti Linee guida Civit sul piano della performance Si fa sintesi degli elementi emersi negli incontri e nei “lavori a casa” e quindi, unitamente alle indicazioni CIVIT, si elaborano i contenuti delle linee guida