مدیریت واندازه گیری عملکرد Performance Measurement and Management

1. مدیریت واندازه گیری عملکردPerformanceMeasurement and Management محمدعلی شفیعا-استاد دانشکده مهندسی صنایع ومدیریت اجرایی دانشگاه علم وصنعت ایران omidshafia@gmail.com-09121327677 www.iust.ac.ir

2. چرایی مدیریت اندازه گیری عملکرد وقتی شرکتی آنقدر ازنظر اندازه بزرگ می شود که, یک نفر مدیر تنها نمی تواند وضعیت تلاشهای نهاد تحت نظرخودرابه تنهایی پیگری کند, نیاز به نظام مدیریت ارزیابی عملکردی دارد که, جایگزین چشمان و گوشهای وی شود. امروزه بدیهی است که نظام های مدیریت ارزیابی عملکرد نقشی حیاتی در سازمانها ایفا کرده و آشکار می سازند که, سازمان نسبت به اهداف خویش چقدر خوب عمل کرده و می تواند دریابد درچه قسمت هایی ازسازمان می توان بهبودهای لازم را ایجاد کرد.

3. شرکت ها برای کسب موفقیت لازم است اهداف خود را مشخص سازند, با اخذ تصمیمات مناسب و پیگیری آنها,راهبردهایی را برای موفقیت تعیین کنند تا فرآیندهای تجاری,آنان رابه سمت اهداف تعیین شده سوق دهند. سیستم های طراحی شده ارزیابی عملکرد طی دوسه دهه گذشته,توجه خویش رابرمقوله هایی چون ممیزی عملکرد, طراحی معیارهایی برای سنجش و یا بازنگری سیستم های موجودمعطوف داشته وکمتر به نفس بهره گیری از مدیریت ارزیابی عملکرد عنایت نموده اند.

4. چیستی ارزيابي عملكرد عبارتست‌ از تعيين‌ درجه‌ كفايت‌ و لياقت‌ كاركنان‌ از لحاظ‌ انجام‌ وظايف‌ محوله‌ و قبول‌ مسئوليتها در سازمان‌ كه‌ اين‌ ارزيابي‌ بايد به‌ طور عيني‌ و منظم‌ انجام‌ پذيرد. يعني‌ سنجش‌ نسبي‌ عملكرد انساني‌ در رابطه‌ با نحوة‌ انجام‌ كار مشخص‌ در يك‌ دوره‌ زماني‌ معين‌ درمقايسه‌ با استاندارد انجام‌ كار.علاوه برآن‌ تعيين‌ استعدادوظرفيتهاي‌ بالقوه‌ فرد به‌ منظور برنامه‌ ريزي‌ در جهت‌ به‌ فعليت‌ در آوردن‌ آنها. فرآيندي‌ است‌ كه‌ درآن‌ مديران‌ وسرپرستان‌ رفتار كاركنان‌ را مشاهده‌ و بررسي‌ مي‌كنند تا بتوانند بازخوردهاي‌ لازم‌ را دربارة‌ نقاط‌ قوت‌ و ضعف‌ رفتار آنان به‌ آنها ارائه‌ كنند.

5. مديريت عملكرد فرآيندي راهبردي ويكپارچه كه از طريق بهبود عملكرد منابع انساني و توسعه قابليت هاي فردي و تيم هاي كاري به موفقيت سازمان كمك مي كند. چارچوب سنجش و مدیریت عملکرد,پنج زیر سیستم را باید در برگیرد تا ریسک جزئی نگری و یا از هدف دور شدن را کاهش دهد: • نظام عملکرد • نظام هزینه سنجی • نظام ارزیابی توانمندی • نظام الگو گیری • نظام طرح ریزی

6. الزامات مدیریت و سنجش عملکرد • ابتدا لازم است تا درک عمیق و شدیدی از حوزه تمرکز کار تجاری مورد سنجش ایجاد شود. • این کار با تحلیل کاملی از کلیه فعالیت های محوری شرکت و پیشرانان مربوط به آنها آغاز می شود. در ادامه, این موارد مشخص می شوند: • چه اطلاعاتی باید تحلیل شوند, • چگونه پردازش گردند, • چگونه باید آنها برای ایجاد اطلاعات گرانبهایی که باید در هم ادغام شوند تا فرآیندهای تصمیم گیری مدیران را تسهیل نمایند, سامان داد.

7. گستره وسیع روش هاي ارزيابي عملكرد روش‌ مقياسي‌,عامل‌ سنجي‌,روش‌ ثبت‌ وقايع‌ حساس‌,روش‌ توصيفي‌, روش‌ قياسي‌, روش‌ درجه‌ بندي‌,مقايسه‌ دوبه‌ دو توزيع‌ اجباري‌, روش‌ انتخاب‌ اجباري‌, مقياسهاي‌ درجه‌ بندي‌ مبتني‌ بررفتار, مقياسهاي‌ مشاهدة‌ رفتاري‌, ارزيابي‌ عملكرد به‌ كمك‌ رايانه, نظارت‌ بر عملكرد كاركنان‌ با استفاده‌ از رايانه, ارزيابي‌ براساس‌ مديريت‌ برمبناي‌ هدف‌

8. نام مدل,چارچوب, زمان معرفی The ROI, ROE, ROCE and derivates:-1980s The economic value added model (EVA)1980 The activity based costing (ABC) – the activity based management (ABM)1988 The strategic measurement analysis andreporting technique (SMART) 1988 The supportive performance measures (SPA)1989

9. نام مدل,چارچوب, زمان معرفی The customer value analysis (CVA)1990 The performance measurement questionnaire (PMQ)1990 The results and determinants framework (RDF)1991 The balanced scorecard (BSC)1992 The service-profit chain (SPC)1994 The return on quality approach (ROQ)1995

10. نام مدل,چارچوب, زمان معرفی The Cambridge performance measurement framework (CPMF)1996 The consistent performance measurement system(CPMS)1996 The integrated performance measurement system(IPMS)1997 The comparative business scorecard (CBS)1998 The integrated performance measurement framework (IPMF)1998

11. نام مدل,چارچوب, زمان معرفی The business excellence model (BEM)1999 The dynamic performance measurement system(DPMS)2000 The action-profit linkage model (APL)2001 The manufacturing system design decomposition (MSDD)2001 The performance prism (PP)2001 The performance planning value chain (PPVC)2004

12. نام مدل,چارچوب, زمان معرفی The capability economic value of intangible and tangible assets model (CEVITA)2004 The performance, development, growthbenchmarking system (PDGBS)2006 The unused capacity decomposition framework(UCDF)2007

13. ارزيابي كنندگان عملكرد 1-    ارزيابي‌ سرپرست‌ مستقيم‌ 2-    ارزيابي‌ بوسيله‌ مرئوس‌ 3-    ارزيابي‌ همقطاران‌ از عملكرد يكديگر 4-    ارزيابي‌ گروهي‌ 5-    ارزيابي‌ از طريق‌ خود سنجي‌ 6-    ارزيابي‌ بوسيلة‌ مشتريان 7-    ارزيابي‌ بوسيلة‌ واحد کارکنان 8-    ارزيابي‌ بوسيلة‌ سرپرست‌ غيرمستقيم‌ 9-    ارزيابي‌ بوسيلة‌ مراكز ارزيابي‌ 10- ارزيابي‌ 360 درجه‌

14. برخی شاخص های پرمصرف ارزیابی روش های ارزیابی عملکرد ROI, ROE, ROCE و مشتقات آنان تکیه بر برخی نشانگرهای مالی که در گستره ای از شرکت ها برای ارزیابی ثمرتلاشهای تجاری خویش به خدمت گرفته اند متمرکز شده اند. ROIمهمترین معیار برای سرمایه گذاران است چون نسبتی است از سود خروجی حاصل از کار تجاری به عنوان درصدی از سرمایه گذاری نهادشده : Retune On Investment ROEپرسپکتیوی از مدیران مورد اعتماد سهامداران که تصور ایجاد سود سهام از آنان بر می خیزد را ترسیم می کند,Return on Equity ROCE گونه ای از معیار سنجش است که, به دارایی هایی که مستقیما در اختیار و کنترل مدیریت است اشاره دارد.Return on Controlled Equity

15. مدل ارزش افزوده اقتصادی The economic value added model EVA توسط شرکت استرن استیورات برای اصلاح یک خطای حسابداری متداول که بطور مشخص تعیین می کند چه زمانی مدیران سرمایه ای بکار می برند که در مقابل آن باید پرداختی داشته باشند را در نظر می گیرد. با در نظر گرفتن کلیه هزینه های سرمایه ای شامل هزینه سهام, ای وی ا مقدار تومان ثروت یک کارتجاری ایجاد شده یا از بین رفته را در هر دوره زمانی گزارش شده بررسی می کند.همانگونه عمل می کند که سهامداران سود خویش را می سنجند.

16. دو اصل مالی دخیل درتصمیم گیری های مدیران • هدف اولیه مالی در هر شرکت باید حداکثر سازی ثروت سهامداران خویش باشد • هدف ثانویه اینکه, ارزش یک شرکت بستگی به میزان سود آتی مورد انتظارسرمایه گذاران دارد که می تواند بیش تر یا کمتر از هزینه سرمایه باشد به عبارتی, افزایش پایدارارزش افزوده اقتصادی, منجر به افزایش ارزش بازاری شرکت می شود. ای وی ا,سردرگمی احتمالی استفاده ازیک معیار مالی که تمامی تصمیمات را به نقطه تمرکزی خاص مرتبط سازد برطرف می کند.

17. ای وی ا را چگونه می توان بهبود داد ای وی ا نظام تامین مالی است که, زبان مشترکی در کلیه عملیات بین کارکنان ونقش های مدیریتی برقرار کرده و اجازه می دهد تا کلیه تصمیمات مدیریتی مدل شده, پیگیری گشته, و ازطریق یک یک راه یکپارچه بر مبنای ارزش افزوده ای متناسب با سرمایه گذاری سهامداران مبادله و جبران گردد. The economic value added model

18. هزینه سنجی مبتنی بر فعالیت ABCطبق نظر کوپر و کاپلان, هزینه سنجی بر مبنای فعالیت برای رفع مشکلات سیستم های حسابداری هزینه مبنا مبتنی بریک پیشران حجمی ایجاد شد. ایده مبنایی مدل این است که کلیه فعالیت های شرکت که برای حمایت تولید و ارایه کالا و خدمت وجود دارند باید بر مبنای هزینه فرآورده سنجیده شوند. این روش شناسی می تواند منجر به ارزیابی های کاملا متفاوتی از هزینه های محصول و سودآوری نسبت به سایر رویکردهای ساده انگارانه شود.

19. روش شناسی مبتنی بر فعالیت سبب ارایه مبنایی برای توسعه بیشترمدیریت مبتنی بر فعالیت می شود که, چارچوبی برای مدیریت سنجش عملکرد ایجاد می کند تاتکیه بر پیگیری فعالیت ها از طریق منظرهای هزینه و فرآیند داشته باشد. ای وی ا سبب اخذ تصمیات راهبردی مسئولانه و دقیق در رابطه با طرح فرآورده,قیمت گذاری,بازاریابی و آمیخته فرآوده شده و باعث ترغیب مستمر عملیات بهبود می گردد. The economic value added model

20. فن گزارش دهی و تحلیل اندازه گیری راهبردیThe strategic measurement analysis and reporting technique-SMART مدل که موسوم به هرم عملکردی هم هست,از چهار سطح تشکیل شده : در راس هرم,ماموریت شرکت قرار داد که باید توسط لایه های پائین ترکه ازواحدهای راهبردی تجاری,سیستم های عملیاتی تجاری و دپارتمان ها و مراکز کاری تشکیل شده اند, بطور پایدار حفظ شود.مدل از سنجشگرهای داخلی و خارجی عملکرد استفاده می کند.برای اینکه راهبردها و عملیات به هم مرتبط شوند,اهداف درقسمت های زیرین هرم تعریف شده و در بالا اندازه گرفته می شوند. پس از مبنای هرم, چهار حمایت کننده شناسایی می شوند: کیفیت,تحویل,زمان و هزینه. علاوه بر آن مدل حلقه های عملکردی را نیز تعریف می کند تاسیستم بازخورانی بین سطوح مختلف هرم ایجاد کند.

21. معیارهای عملکردی حمایت کننده SPAمدلی که توسط کیگان ارایه شده,اولین گونه ای است که,مفهوم معیارهای متعادل شده را مطرح می کند.معیارها از راهبرد اخذ کرده و هرمی نظیر مدل اسمارت شکل می دهد. معیارها سلسله مراتبی بوده و با تمامی نقش های سازمانی یکپارچه می شوند. نوآوری مدل توسط دسته بندی معیارها در یک ماتریس متعادل شده است که معیارها را بر مبنای هزینه و غیر هزینه ای و خارجی یا داخلی دسته بندی می کند ومنعکس کننده نیاز تعادل بین این ابعاد می باشد. مدل تاکید بر معیارهای عملکردی کرده و باید مبتنی بر فهم رابطه هزینه,رفتارهزینه,بودجه بندی بوده وگزارشات بایستی مستقیما به نظام اندازه گیری عملکرد مرتبط باشند.

22. تحلیل ارزش مشتری سی وی اThe customer value analysis این روش توسط شرکت ارزش مشتری 2007سامان یافت و تمامی معیارهای سنجش خویش را حول پارامترهای بازار تنظیم کرد تا کاملا بر اساس بازار رانده شود.شرکت تمامی تصمیم گیری های خویش را حول این معیارها انجام داد. مدل به همراه ابزارهایی مثل نمودارهای قیمت گذاری ارزش ,تحلیل های الگو گیری, مقایسه مولفه های اثرگذار بر فرآورده , نمودارهای برتری و غیره کار می کند. تمرکز غایی بر بازار خصیصه اصلی این مدل بوده که در عین حال عاملی محدود کننده هم به شمار می رود.

23. پرسشنامه اندازه گیری عملکرد PMQتوسط دیکسون در1990 با هدف خلق یک سیستم سنجش پویا که بطور مداوم برمبنای تغییرات محیطی,راهبردها و تاکتیک ها بتواندتغییریابدارایه شد.PMQابزاری برای ارزیابی وضعیت سیستم عملکرد است.نیازهای بهبود در سازمان را شناسایی کرده, و نیاز به معیارهای سنجش عملکرد جدید را می شناسد. نتایج PMQتوسط یک تیم ارزیاب بیرونی تحلیل گربررسی می شود.تحلیل همسویی راهبرد برای تائید همراستایی اقدامات و معیارها در راستای راهبرد, تحلیل برای فهم توانایی تحلیل بازار, تحلیل حس بازار برای ارزیابی ارتباطات و تحلیل اختلالات برای فهم نشانه هایی از نواحی قابل بهبود به خدمت گرفته می شود.

24. آردی اف:چارچوب نتایج و تعیین کننده ها توسط فیتزگرالدوهمراهان در1991برای سنجش عملکرد صنایع تجاری خدماتی طراحی و ارایه شد.خصایص اصلی مدل طبقه بندی معیارهای اندازه گیری عملکرد در قالب معیارهای نتیجه دهی مثل رقابت پذیری,عملکردمالی و معیارهای تعیین کننده مثل مواردی که ربط به انعطاف پذیری ,بهره برداری از منابع,نوآوری و کیفیت خدمات دارند است.مفهومی که تعیین کننده نتایج است پیشی گرفتن یا پس افتادن نهاد نسبت به رقبا را دنبال می کند.مدل برمولفه های داخلی و خارجی تاکید داشته و معیارهای مالی و غیر مالی را نیزدر بر می گیرد. بر مبنای سیستم های تغذیه روبه جلو و روبه عقب هم عمل می کند. The results and determinants framework

25. کارت امتیازی متوازن توسط نورتون و کاپلان با طرح نگاهی همه جانبه به سازمان با تلقیق چهارنمای عملکردی مالی,مشتری,تجارت داخلی و نوآوری ورشد در 1992 مطرح شد. آنها فرض کردند که نمای مالی یا ارزش سهامدارای,هدف غایی کسب و کار است که در صورت تمایل سهامداران,می تواند با سه مولفه دیگر متعادل گردد. آنان در 1996تاکید بر اهمیت شناسایی پیش برندگان عملکرد نمودند. آنهادر2000تاکید بر همسویی راهبردازطریق بکار گیری معیارهای عملکردی نمودند. در 2005نقدهایی نیز بر بی اس سی از سوی پان و وایت مبنی بر کمبود خطوط راهنمای خاص برای پیاده سازی موفق آن وارد آمد.

26. اس پی سی:زنجیره سود-خدمتThe service-profit chain درسال 1994 توسط هسکل ودیگران برای بخش خدمات توسعه یافت. مدل دارای دو سنگ نشانه است: نیروهای کار لبه بیرونی و مشتریان که مرکز توجه مدیریت اند. درسال1994آنها مسیری را ایجاد کردند که مبتنی بر روابط علت و معلولی بین سودآوری,وفاداری مشتری, رضایت کارکنان و بهره وری بود. چارچوب پیشنهادات خاصی برای پیاده کردن ارایه نمی دهد.

27. رویکرد برگشت کیفیتThe return on quality approach ROQ توسط راست و دیگران در سال 1995 برای کمک به شرکت ها در پیاده سازی تلاش های کیفی آنان شکل گرفت. این باور را دنبال می کردند که, ممیزه های کیفی باید زمینه های مالی سرمایه گذاری را تعیین کند. بر این اساس مولفین این رویکرد, چارچوبی را با این فرضیه ارایه دادند که, کیفیت سرمایه گذاری است,تلاش های کیفی باید از نظر مالی حساب و کتاب پذیر باشند,ممکن است مقدار زیادی روی کیفیت هزینه کرد و تمامی مخارج بطور مساوی معتبر نباشند. چارچوب فرآیند بهبودی را نیز پیشنهاد نمود وتعدادی معیار عملکردی را در نظر گرفت که باید پیگیری شوند.

28. چارچوب اندازه گیری عملکرد کمبریج CPMF توسط نیلی و دیگران در سال 1996 ارایه شد و روش جدیدی برای سیستم های اندازه گیری عملکرد عرضه کردند. آنها بطور خاص این فرآیند را متشکل از سه فاز سامان دادند:طراحی معیارهای اندازه گیری عملکرد,پیاده سازی آنان, و بکارگیری آنها. مشاهده کردند که این سه مرحله ذهنی بوده و فازها در مورد معیارهای مختلف روی هم افتادگی داشته و با نسبت های نایکسانی عمل می کنند.آنها بر این باوربودند که طراحی سیستم اندازه گیری عملکرد تمرینی تصوری است . با تمرکز بر اهمیت پویایی های تجاری, در سال 2000 بورنی و همکاران چهار فرآیند اضافی پیشنهاد کردند که, در طی زمان نظام سنجش عملکرد پیشنهادی را به هنگام کند.

29. نظام اندازه عملکرد یکپارچهThe consistent performance measurement system CPMS توسط فلاپر و دیگران در سال 1996پیشنهاد شد. آنها روشی نظام مند برای طراحی نظام مدیریت عملکرد یک پارچه را ارایه نمودند تادرجاهایی که توجه ویژه ای به روابط بین نشانگرهای عملکردی وجود دارد عملا مورد استفاده قرار گیرد. مدل در راستای کمک به تصمیم گیری مدیریت بوده و شامل سه پله اصلی است.تعریف شاخص های عملکردی, تعریف روابط بین آنان و تنظیم هدف برای مقادیر شاخص های عملکردی.

30. نظام اندازه عملکرد یکپارچهThe consistent performance measurement system آنها علاوه براین, سه بعد را برای دسته بندی شاخص ها در قالب نوع حمایت تصمیم توسط شاخص, سطح یکپارچگی شاخص ها و نوع واحد اندازه گیری به خدمت گرفته شده طرح کردن. این کارپژوهشی نشانگرافزوده ای به تفکیک کردن معیارهای عملکردی بوده ولی خطوط راهنمای ویژه برای پیاده سازی شاخص های سنجش عملکرد ارایه نمی کند.

31. نظام مجتمع شده اندازه گیری عملکردThe integrated performance measurement system IPMS توسط بیتی تسی و دیگران در سال 1997ارایه شد.آنها براین باوراند که,فرآیند اندازه گیری عملکرد یک حلقه بسته است که شرکت توسط آن می تواند عملکرد خودرا بطور در خط با اهداف وراهبردهای شرکتی و عملکردی مدیریت کند.چارچوبه ای که آنان توسعه دادند متشکل از پنج سیستم به هم پیوسته است ودو مولفه یکپارچگی و توسعه یابندگی را در بر می گیرد. اولین مورد اشاره به توانایی سیستم ارزیابی عملکرد برای ارتقاء بطور یکپارچه در نقاط مختلف کسب و کار داشته و دومی به توسعه اهداف تجاری و سیاست ها در سرتاسرساختار سلسله مرتبه ای سازمان عنایت دارد. مدل مبادرت به تشخیص اهمیت محیط بیرونی کرده وآن رابالایه های مختلف شرکت با استفاده ازخصایص پنج منظرسهامداران,معیارهای کنترل,استقرار محیطی, اهداف توسعه ای و معیارهای عملکردی داخلی ارتباط می دهد. روش ممیزی ای نیز برای ارزیابی یکپارچگی و توسعه سیستم ارزیابی عملکرد نیز پیشنهاد نموده است.

32. کارت امتیاز تجاری مقایسه ایThe comparative business scorecard CBSدرسال 1998 توسط کانجی ودیگران پیشنهاد شد. آنها در سال 2002اصلاحیه ای بر کار کاپلان و نورتن در نحوه مدیریت اندازه عملکرد برمبنای تعالی تجاری از طریق پیاده سازی اصول مدیریت کیفیت فراگیر ارایه دادند.بی اس سی نمایی فراگیر از سازمان را در نظر می گیرد و بطورهمزمان به چهار منظر ارزش های سهامداران,تعالی فرآیند,یادگیری سازمانی و خرسندی سهامداران توجه دارد. ابداع واقعی مدل جدید,چرخش منظرها از مشتری به سهامداران و از مسایل مالی به ارزش های سهامداران است.مدل نگرشی برای تعریف روابط مقداری بین چهار منظر هم ارایه می کند.

33. چارچوب اندازه گیری عملکرد مجتمع شدهThe integrated performance measurement framework IPMF توسط مدوری و استیپل در سال 2000 ارایه شد ویکی از چند مدلی است که خطوط راهنمای اجرایی برای طراحی وپیاده سازی سیستم ارزیابی عملکرد ارایه می کند.آنها از معیارهای غیرمالی اندازه گیری عملکرد استفاده کرده و چارچوبی توسعه دادند که شش فاز برای طراحی سیستم ارزیابی عملکرد عرضه می کند: تعریف عوامل موفقیت شرکت,ممیزه های تفکیک کننده اندازه گیری عملکرد یا اولویت های رقابتی(کیفیت,هزینه,زمان ,تحویل و رشد آتی), گزینش معیارها,ممیزی و پیاده سازی معیارها و نگهداری دوره ای. لیست 105 مولفه غیرمالی در مستندی جداگانه با پیشنهادات شفاف برای پیاده کردن معیارها نیزارایه نمودند.

34. مدل تعالی کسب و کارThe business excellence model BEM درسال 2007 توسط جامعه اروپایی مدیریت کیفیت ای اف کیو ام توسعه یافته است,اما به عنوان چارچوبی برای اندازه گیری عملکرد طراحی نشده.چنیدن افق دید به سنجش عملکرد می دهد.مدل مبتنی است برنه محور: رهبری ,سیاست و راهبرد , مردم , شراکت و منابع ,فرآیندها, نتایج مشتری, نتایج مردم, نتایج اجتماع و نتایج عملکردی کلیدی. یک مدل گسترده مدیریتی است که بطور تفکیکی توانمندسازهای بهبود عملکرد را مشخص کرده و نواحی که برای نتایج باید اندازه گیری شوند را معلوم می کند. مدل اقدامات سنجش رابرمبنای مفهوم مراحل بلوغ سازمانی مختلف تعیین می کند.

35. نظام اندازه گیری عملکرد پویاThe dynamic performance measurement system DPMSدرسال 2000 به عنوان اصلاحیه ای بر ای چارچوب اندازه گیری عملکرد مجتمع شده توسط بی تیت سی و دیگران ارایه شد . آنها خصایص چارچوب وسکوی آی تی که لازم است را مورد تعمق قرار دادند. در رابطه با چارچوب آنها نیاز به یک نظام کنترل کننده حارجی,یک سیستم کنترل داخلی, یک مکانیزم بازنگری, یک نظام پیاده سازی و اعمال, و تعدادی مولفه نشانگر عملکرد راتشخیص دادند.در رابطه با سکوی فناوری اطلاعات, نیاز های زیر را شناسایی کردند:باید یک سیستم اطلاعات مدیریت اجرایی ایجاد کند, باید با سیستم تجاری جاری یکپارچه شود, وباید مدیریت عملکرد را تسهیل نماید. مدل ارایه شده دارای خصایص منحصر به فردی است همچون, اینکه روش شناسی ای را که ارایه می کند مقادیر علت و معلولی بین نشانگرها را تعیین می نماید.این مهم از طریق استفاده از مدل مقداری برای نظام اندازه گیری عملکردی که در سال 2000 توسط سویینجو ودیگران ارایه شده بود میسر می سازد.

36. مدل ارتباط سود-اقدامThe action-profit linkage model درسال 2001 از سوی اپستین چارچوبی برای شناسایی اقداماتی که درون یک شرکت برسودآوری کلی آن اثر می گذارند پیشنهاد شد.مدیران باید پیشبران کلیدی موفقیت تجاری و سود را اندازه گرفته, ارتباطات موجود بین آنها را تعیین کرده و تاثیر اقدامات را تخمین بزنند.ساختار در قالب چهار ناحیه اصلی سامان داده شده است: اقدامات شرکت, خدمات و فرآوده های تحویل شده, اقدامات مشتری و تاثیرات اقتصادی.مطالعه ارتباطات اقدام –سود به مدیران در فرایند تصمیم گیری کمک می کند. چارچوب پیشنهادی درست نقطه شروعی برای کشف روابط بین سنچنده های عملکردی است و لذا نیاز به متناسب سازی خصایص تجاری شرکت دارد.

37. بازترکیب طراحی نظام ساختThe manufacturing system design decomposition درسال 2001 توسط کوچران ابزاری برای طراحی نظام های تولیدی از طریق تمایز واضح قایل شدن بین اهداف و امکانات در اختیار, پیشنهاد شد. منظور از این مدل تفکیک واضح اهداف از وسایل دستیابی بدانها, مرتبط سازی فعالیت های سطح پائین با اهداف سطح بالا,فهم رابطه فیمابین پارامترها و تبادل این اطلاعات در سازمان شرکت بود. مدل به عنوان هدف نهایی شرکت برگشت سرمایه گذاری را در نظر گرفته و رابطه بین نشانگرهای مختلف را با استفاده از فنون طراحی ارتباطات بینابینی مشخص می کند.

38. منشور عملکردThe performance prism PP در سال 2002 توسط نیلی و همکاران توسعه یافت تا خصایص چارچوبهایی که قبلا توسعه یافته را منعکس سازد. مدل منظرهای بهم مرتبطی از عملکرد همچون رضایت ذینفعان, آورده ذینفعان,راهبردها,فرآیندها و توانایی ها را ترسیم می کند. سری ذینفعانی که توسط مدل مد نظر قرار گرفته اند عبارتند از,سرمایه گذاران,مشتریان,کارکنان, هماهنگ کننده ها و تامین کنندگان. مدل می تواند در مورد شرکت هایی که نقش های سلسله مراتبی و افقی را در هم ادغام کرده اند به خدمت گرفته شود.آنها معتقد اندکه این چارچوب تصویر متعادلی از کار تجاری را که ابعاد بیرونی مثل معیارهای ذینفعان و ابعاد داخلی همچون راهبرد,فرآیند, و ظرفیت و نیز معیارهای مالی و غیرمالی مجتمع شده راترسیم می کند.

39. زنجیره ارزش طرح ریزی عملکردThe performance planning value chain این مدل در سال 2004 توسط نیلی و جار, نه به عنوان چارچوبی برای اندازه گیری عملکرد, بلکه عرضه نگاه های مهمی در باره استخراج و بکارگیری داده های مرتبط ارایه می کند.مدل فرآیند نظام مندی را برای استفاده داده های لازم در تصمیم گیری با استفاده از فرآیندی هفت پله ای تدارک می بیند: توسعه فرضیه, گردآوری داده ها, تحلیل داده ها, تفسیر, تبادل یافته ها,اخذ تصمیمات و طرح و اقدام غیر رسمی. مدل برای هر گام تعدادی ابزارجهت اخذ ارزش از داده ها و تمرکز بر تلاش ها در ارتباط با اینکه چه ارزشی به سازمان افزوده می شود پیشنهاد می کند.

40. مدل دارایی ها ملموس و غیرملموس توانایی ایجاد ارزش اقتصادی The capability economic value of intangible and tangible assets model CEVITAe توسط راتن تانگا ودیگران برای وزارت دفاع استرالیا در سال 2004 ارایه شد. مدل بر این باور است که ترکیبی است از دارایی های ملموس و غیرملموس که به سازمان ظرفیتی می دهند که نهایتا ارزش اقتصادی خویش را به جلو براند. این مدل فنی را پیشنهاد می کند که, ترکیت دارایی های مشهود و غیر مشهود را در حساب های مالی شرکت گزارش کند.مدل حسابداری دقیق مبتنی بر معیارها, معیارهای مبتنی بر شاخص ها,معیارهایی که بر ذهنیت ها مبتنی اند, معیارهای جریان نقدینگی و معیارهای مبتنی بر بازار را به هم مجتمع می سازد.

41. نظام الگوگیری رشد,توسعه و عملکردThe performance, development, growth benchmarking system PDGBS توسط پییر ودلسیل در سال 2006 پیشنهاد شد و تنها مدلی است که, اندازه گیری عملکرد را بطور جامع از یک منظر الگو گیری در نظر می گیرد. این مدل برای شرکت های کوچک و متوسط –اس ام ای در نظر گرفته شده است و پرسشنامه ای به عنوان ورودی و جریان رایانه ای که داده های شرکت را با موارد گروه های مرجع مقایسه می کند,در نظر گرفته است.نهایتا یک گزارش ساده به عنوان خرجی می دهد. حمایت های مشورتی در طی پیاده سازی وپس از آن لازم است. این کار تاکیدبر الگوگیری به عنوان یک ابزار کافی برای بهبود عملکرداس ام ای ها دارد.

42. چارچوب بازترکیب شده ظرفیت بلااستفادهThe unused capacity decomposition framework UCDFتوسط بالانچادران و دیگران در سال 2007 ارایه شد. این چارچوب روش شناسی ای برای گزارش ظرفیت بلااستقاده منابع را ارایه کرده و آنرا به تصمیم گیری مرتبط می کند. چارچوب بطورخاص هزینه ظرفیت های مصرف نشده را به ظرفیت های بلامصرف طرح ریزی شده و طرح ریزی نشده تفکیک می کند. براین اساس اطلاعات مرتبط برای تصمیم گیری مدیریت را برای برنامه ریزی و مدیریت ظرفیت های بلامصرف ایجاد می کند.چارچوب مبتنی بر نیروهای اولیه ای است مثل اثر عدم قطعیت و اثرهزینه های تنظیم که, منجر به ظرفیت های بلامصرف می شوند.

43. منابع و مراجع Balachandran, K.R., Li, Shu Hsing and Radhakrishnan, Suresh (2007), “A framework for unusedcapacity: theory and empirical analysis”, Journal of Applied Management AccountingResearch, Winter, pp. 21-38. Bititci, U.S., Turner, T. and Begemann, C. (1997), “Integrated performance measurement systems: a development guide”, International Journal of Operations & Production Management,Vol. 17 No. 5, pp. 522-34. Bititci, U.S., Turner, T. and Begemann, C. (2000), “Dynamics of performance measurementsystems”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 20 No. 6,pp. 692-704. Bourne, M., Mills, J., Wilcox, M., Neely, A. and Platts, K. (2000), “Designing, implementing andupdating performance measurement systems”, International Journal of Operations &Production Management, Vol. 20 No. 7, pp. 754-71. Cochran, D.S., Arinez, J.F., Duda, J.W. and Linck, J. (2001), “A decomposition approach formanufacturing system design”, Journal of Manufacturing Systems, Vol. 20 No. 6, p. 371. Cooper, R. and Kaplan, R.S. (1988), “Measure costs right: make the right decisions”, HarvardBusiness Review, September/October.

44. Cross, K.F and Lynch, R.L. (1988), “The SMART way to define and sustain success”, NationalProductivity Review, Vol. 8 No. 1, p. 23. Customer Value, Inc. (2007), “Customer value analysis”, available at: www.cval.com/cva.htm Dixon, J.R., Nanni, A.J. and Vollman, T.E. (1990), The New Performance Challenge MeasuringOperations for World-Class Competition, Irwin, Homewood, IL.EFQM (2007a), “Introducing excellence”, available at: www.efqm.org EFQM (2007b), “The fundamental concepts of excellence”, available at: www.efqm.org Epstein, M.J. and Westbrook, R.A. (2001), “Linking action to profits in strategic decisionmaking”, MIT Sloan Management Review, Vol. 42 No. 3, pp. 39-49. Fitzgerald, L., Johnson, R., Brignall, S., Silvestro, R. and Vos, C. (1991), PerformanceMeasurement in Service Businesses, CIMA, London. Flapper, S.D.P., Fortuin, L. and Stoop, P.P.M. (1996), “Towards consistent performancemanagement systems”, International Journal of Operations & Production Management,Vol. 16 No. 7, pp. 27-37. Franco-Santos, M. and Bourne, M. (2005), “An examination of the literature relating to issuesaffecting how companies manage through measures”, Production, Planning and Control,Vol. 16 No. 2, pp. 114-24.

45. Heskett, J.L., Jones, T.O., Loveman, G.W., Sasser, W.E. and Schlesinger, L.A. (1994), “Putting theservice-profit chain to work”, Harvard Business Review, March/April. Kanji, G.K. (1998), “Measurement of business excellence”, Total Quality Management, Vol. 9No. 7, pp. 633-43. Kanji, G.K. and Moura e Sa`, P. (2002), “Kanji’s business scorecard”, Total Quality Management,Vol. 13 No. 1, pp. 13-27. Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1992), “The balanced scorecard: measures that driveperformance”, Harvard Business Review, January/February, pp. 71-9. Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1996), The Balanced Scorecard: Translating Strategies Into Action,Harvard Business School Press, Boston, MA.

46. Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (2000), The Strategy Focused Organization: How BalancedScorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business SchoolPress, Boston, MA. Keegan, D.P., Eiler, R.G. and Jones, C.R. (1989), “Are your performance measures obsolete?”,Management Accounting, Vol. 70 No. 12, pp. 45-50. Kellen (2003), “Business performance measurement”, available at: www.kellen.net/bpm.htm,February. McNair, C.J., Lynch, R.L. and Cross, K.F. (1990), “Do financial and nonfinancial performancemeasures have to agree?”, Management Accounting Review, Vol. 75 No. 5, p. 28. Medori, D. and Steeple, D. (2000), “A framework for auditing and enhancing performancemeasurement systems”, International Journal of Operations & Production Management,Vol. 20 No. 5, pp. 520-33. Neely,A. (2002),Business PerformanceMeasurement,CambridgeUniversityPress,Cambridge,MA. Neely, A. and Jarrar, Y. (2004), “Extracting value from data – the performance planning valuechain”, Business Process Management Journal, Vol. 10 No. 5, pp. 506-9. Neely, A., Mills, J., Gregory, M., Richards, H., Platts, K. and Bourne, M. (1996), Getting theMeasure of Your Business, Findlay, London.

47. Neely, A., Adams, C. and Crowe, P. (2001), “The performance prism in practice”, MeasuringBusiness Excellence, Vol. 5, pp. 6-13. Pun, K.F. and White, A.S. (2005), “A performance measurement paradigm for integratingstrategy formulation: a review of systems and frameworks”, International Journal ofManagement Reviews, Vol. 7 No. 1, pp. 49-71. Ratnatunga, J., Gray, N. and Balachandran, K.R. (2004), “CEVITAe: the valuation and reportingof strategic capabilities”, Management Accounting Research, Vol. 15, pp. 77-105. Robson, I. (2004), “From process measurement to performance improvement”, Business ProcessManagement Journal, Vol. 10 No. 5, pp. 510-21. Rust, R.T., Zahorik, A.J. and Keiningham, T.L. (1995), “Return on uality (ROQ): making servicequalty financially accountable”, Journal of Marketing, Vol. 59, pp. 58-70. Simons, R. (2000), Performance Management & Control Systems for Implementing Strategy,Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ. St-Pierre, J. and Delisle, S. (2006), “An Expert diagnosis system for the benchmarking of SMEs’performance”, Benchmarking: An International Journal, Vol. 13 Nos 1/2, pp. 106-19. Stewart, B. (2007), “What is EVA”, available at: www.sternstewart.com/evaabout/whatis.php Suh, N.P. (1990), The Principle of Design, Oxford University Press, New York, NY. Suwignjo, P., Bititci, U.S. and Carrie, A.S. (2000), “Quantitative model for performance measurement systems”, International Journal of Production Economics, Vol. 64, pp. 231-41.