LEAN TOOLS Basic

1. MEJORAMIENTO RADICAL Ideas diseñadas específicamente para comprender el porque de nuestro trabajo diario y el porque trabajamos así Por: Marcos Ortegón Cervera

2. MEJORAMIENTO RADICAL Objetivo Promover la importancia del auto análisis de las actividades que intuitivamente y automáticamente se realizan en el diario trabajar y el como se puede mejorar basados en una serie de herramientas sencillas y practicas

3. MEJORAMIENTO RADICAL ASPECTOS 1. La estrategia del trabajo Diario 2. Herramientas de Análisis 3. El Gemba Kaizen y las Pautas para gestionar en el “Lugar Real de Trabajo” 4. La Estandarización 5. La Muda (Desperdicio) 6. Anillos de Realimentación 7. Áreas Claves de Éxito

4. MEJORAMIENTO RADICAL Una de muchas definiciones Conjunto de actividades que se realizan de manera organizada y en algunos casos sincrónicamente con el fin de producir resultados que agregan valor al proceso que se lidera y a la empresa en general

5. ESTRATEGIA DEL TRABAJO DIARIO SEIS INICIATIVAS PARA LA EJECUCION DEL TRABAJO DIARIO SIN OBSTACULOS Identificar el flujo De trabajo Identificar funciones Criticas y los actores claves Identificar los Recursos esenciales REVISION DEL GEMBA Y DEL TRABAJO DIARIO Establecer anillos De realimentación Eliminación del Despilfarro (muda) Identificar los Mejores Métodos y Estandarizarlos

6. ESTRATEGIA DEL TRABAJO DIARIO DIAGRAMAS DE FLUJO BASICOS PARA EL ANALISIS DEL FLUJO DE TRABAJO SIN OBSTRUCCIONES DIAGRAMA ARRIBA ABAJO SIMPLE DE FLUJO DESPLEGADO ASSASA SASA ASA ASSASA SASA ASA ASSASA SASA ASA ASSASA SASA ASA DE OPORTUNIDAD ASSS MM DDSSD SD SDSDSDS ASSS MM DDSSD SD SDSDSDS ASSS MM DDSSD SD SDSDSDS ASSS MM DDSSD SD SDSDSDS DSSSDDD DSD DDDSDSD DSD SDSDSD SD SDSDDS DSSSDDD DSD DDDSDSD DSD SDSDSD SD SDSDDS DSSSDDD DSD DDDSDSD DSD SDSDSD SD SDSDDS DSSSDDD DSD DDDSDSD DSD SDSDSD SD SDSDDS CON VALOR SIN VALOR PERT DE ARBOL

7. ESTRATEGIA DEL TRABAJO DIARIO DIAGRAMAS DE FLUJO BASICOS PARA EL ANALISIS DEL FLUJO DE TRABAJO SIN OBSTRUCCIONES F. CRITICAS ACTORES CLAVES RECURSOS ESENCIALES RECURSOS NO GEMBA PROV INTERNO GEMBA CLIENTE INT GEMBA TIPOS DE TRABAJO MQ. PAPELERA MQ DE CAJAS PULPA, ETC PUBLIICIDAD INSPECCION COMIDA PROCESO PULPA PROCESO PROV MADERA ELABORACION DE PAÑUELOS FACIIALES CCORTADORES PAPEL PRODUCTORES CAJAS ELAB DE CAJAS BODEGAJE EMBARQ

8. ESTRATEGIA DE TRABAJO DIARIO PAUTAS PARA GESTIONAR EN CADA AREA REAL (GEMBA) 1. Dar prioridad a las áreas reales (gemba) 2. Centralización en el aspecto organizacional 3. Verificar que los recursos esenciales (aquellos que cumplen funciones y roles claves) sean ocupados en las funciones reales del Gemba. 4. Análisis de los procesos reales y sus recursos en el Gemba. 5. Como resultado del paso 4 reducir los costos sin sacrificar la calidad. 6. Racionalizar el Gemba y Organizar el Trabajo 7. Identificar y eliminar el desperdicio 8. No hacer esperar al Gemba 9. No interrumpir ni desordenar el Gemba 10. Mantener el Gemba a prueba de errores

9. ESTRATEGIA DE TRABAJO DIARIO PAUTAS PARA GESTIONAR EN CADA AREA REAL (GEMBA) 11. Proceso de estandardización de tareas Concurrentes (cuando los factores que son Importantes sean controlables 12. Abordar la excepciones (factores fuera de control) en el lugar real (Gemba) 13. Realizar Cambios en el Gemba para aumentar el Rendimiento 14. Identificar los factores claves de éxito y revisarlos periódicamente 15. Identificar y mantener la capacitación y entrenamiento en el Gemba 16. Establecer en conjunto canales de comunicación efectivos en la Planta (gemba) 17. Desarrollar una rutina de Kaizen de conjunto (Trabajo de Equipo) 18. Sistema de atención de necesidades que haga establecer el efecto positivo de realimentación en bola de nieve del personal del gemba y toda la empresa. 19. Establecer en conjunto lugares agradables de trabajo sinérgico 20. Siempre tener en cuenta el efecto Dómino (todo se siente)

10. ESTRATEGIA DE TRABAJO Recordatorio de que es un lugar real (Gemba) Un Lugar real (Gemba): Se define como sector físico de una empresa manufacturera o de Servicios, donde Se realizan actividades y procesos que le agregan valor al producto. ¿Cuáles podrían ser esos lugares en su empresa? ¿Cuáles podrían ser esos lugares en su empresa? GEMBA NO GEMBA Áreas de Áreas de

11. ESTANDARIZACION Tareas que se tienen que analizar para Normalizar Es un Método documentado y mejor conocido, para realizar una tarea o proceso, Combina todo el Conocimiento tecnológico y el Know How del proceso y lo coloca por escrito para que todo el mundo Lo entienda y lo pueda utilizar Ruta de un Standard Ventajas de un Standard 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Facilita hacer las cosas o labores Evita los riesgos conocidos en la tarea Garantiza la seguridad en operaciones Facilita la enseñanza a personal nuevo Facilita la identificación de problemas Establecimiento de Controles Elimina la variación innecesaria por causa de varias formas de hacer la misma tarea. Proporciona mediciones mas reales Facilita el proceso de costeo Proporciona un horizonte de entregas mas real. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. Identificación de Tareas Naturaleza de las tareas Elección del diagrama apropiado Planeación de Verificación Proceso de Documentación Establecimiento de Controles Identificación de Índices de Gestión Propuesta de Mejoramiento Pruebas y mediciones Implantación del Propuesta Entrenamiento y Capacitación Proceso de standardización Verificación de Ahorros y Calidad 8. 9. 10.

12. ESTANDARIZACION Tareas que se tienen que analizar para Normalizar Características de un Standard Ciclo Para desarrollar un Standard 1. Claro y Especifico 2. Diseñado para los no iniciados 3. Realista 4. Acordado Documente el Mejor conocido Establezca un Método el mejor conocido Prepárese a Utilizarlo Cuando algo sale mal se debe.. 1. En que parte del proceso ocurrió? 2. Esa parte está estandarizada? 3. Todo el personal gemba conoce el Standard? 4. Utiliza rutinariamente el Standard? Use el nuevo Método

13. DESPERDICIO (MUDA) Son practicas que hacen que el costo normal de un producto aumente, disminuyendo así el margen de contribución del producto en la mezcla de utilidades de la Gestión Empresarial Diagrama de análisis Recomendado Tipos de Desperdicio 1. SOBREPRODUCCION 2. EXCESO DE INVENTARIO 3. TRANSPORTE 4. ESPERA 5. MOVIMIENTO INNECESARIO 6. SOBREPROCESAMIENTO 7. REPROCESOS 8. COMPLEJIDAD 9. BUROCRACIA CON VALOR SIN VALOR DE OPORTUNIDAD

14. DESPERDICIO (MUDA) SOBRE PRODUCCION EXCESO DE INVENTARIO Tener mas materiales e ingredientes del que realmente se necesita. Niveles excesivos de trabajo en proceso Baja rotación de inventarios por producir bajo el enfoque del producto y no del cliente Hacer mas de lo que se necesita Tener mas capacidad de la que se necesita Tener mas espacio del que se necesita VARIAS DE MUCHAS SOLUCIONES  Lo ideal es un flujo de movimiento Constante  Planear la planta en función de la demanda  Definir tiempos de ciclo.  Definir los patrones de pedido del cliente  Determinar los niveles de producción, trabajo e inventarios con base en la actividad actual

15. DESPERDICIO (MUDA) TRANSPORTE ESPERA Esperar ocasiona desperdicios en todos los rincones de la empresa Excesivos movimientos de Materiales Excesivos movimientos de personal Excesivos movimientos de Equipos Entregas cortas y fraccionadas Que se debe hacer? Pregunte a los trabajadores del gemba cuanto tiempo tienen que esperar y porque no se debe dejar esperando al gemba Dejar esperando al Gerente es menos riesgoso que dejar a un operario sin maquina o material Una buena planeación, el conocimiento del sitio y del proceso virtualmente deben eliminar espera. Que se debe hacer? Se debe tratar siempre de evitar movimiento aunque esto es inevitable, siempre se debe buscar la forma de controlarlos

16. DESPERDICIO (MUDA) MOVIMIENTO INNECESARIO REPROCESO Y CORRECION Disposiciones inadecuadas de planta Distancias largas y tortuosas Ergonomía deficiente Entregas cortas y fraccionadas Repetir y/o modificar trabajos que no salen bien es un desperdicio. Que se debe hacer? Pregunte a los trabajadores del gemba cuanto y porque reprocesan. Siempre lo hemos hecho así yo se que esta mal, pero es condición normal del proceso que se reprocese así y en esta cantidad. Que se debe hacer? Para análisis utilice un sistema de vídeo Defina las secuencias lógicas y los patrones de movimiento que eviten al máximo disminuir la rentabilidad Verifique la disposición de sitio de trabajo y todas las facilidades de operación

17. DESPERDICIO (MUDA) COMPLEJIDAD BUROCRACIA Es una combinación de espera, el movimiento innecesario y el error Añade porque la tarea no se pudo terminar o se terminó pero inadecuadamente. Es mantener las personas ocupadas haciendo nada, es el resultado de cuando las personas no tienen trabajo real. Cuando un no Gemba impone restricción a un Gemba, se da la burocracia Que se debe hacer? Se debe verificar las actividades se deben clasificar en las que agregan valor y las que le quitan valor que causan complejidad y Burocracia

18. ANILLOS DE REALIMENTACION PAUTAS PARA GESTIONAR EN CADA AREA REAL (GEMBA) 1. Comprender la importancia del trabajo organizado y del flujo secuencial de actividades. 2. Identificar los factores claves de éxito. 3. Definir la reglas y las pautas para gestionar en el Gemba 4. Llevar en la sangre la convicción de que todo es susceptible a mejorar y a estandarizar. 5. La importancia de eliminar todo desperdicio del gemba

19. AREAS CLAVES DE EXITO PAUTAS PARA GESTIONAR EN CADA AREA REAL (GEMBA) PRODUCCION Y SERVUCCION 1. TIEMPOS DE PROCESO 2. METODOS DE PROCESO 3. REPROCESOS Y SUS CAUSAS 4. FLUJO DE INFORMACION 5. CONSISTENCIA DE INFORMACION 6. USO DE LOS RECURSOS DE PRODUCCION. 1. EFICIENCIAS DE PRODUCCION Y SERVUCCION 2. DISTRIBUCION DE PLANTA 3. ANALISIS DE TIEMPOS PERDIDOS 4. SERVICIO A LA PRODUCCION MOD Y MOIND

20. ESTRATEGIA DEL TRABAJO DIARIO SEIS INICIATIVAS PARA LA EJECUCION DEL TRABAJO DIARIO SIN OBSTACULOS Distribución de planta Planeación Estratégica Forecast de Mercadeo Procesos Planeación de la producción Programación de producción MPS, MRP SFC Identificar el flujo De trabajo Identificar funciones Criticas y los actores claves Identificar los Recursos esenciales REVISION DEL GEMBA Y DEL TRABAJO DIARIO Establecer anillos De realimentación Eliminación del Despilfarro (muda) Identificar los Mejores Métodos y Estandarizarlos Kaizen O&M, SFC, Ingeniería Industrial, diseño SMED, Kaizen, JIT

22. Beneficios de las relaciones con los stakeholders Las relaciones con stakeholders efectiva y estratégicamente alineadas sirven para : • Facilitar una mejor gestión de riesgo y reputación • Permitir que las empresas aprendan de sus stakeholders,, lo que genera mejoras de productos y procesos • Desarrollar la confianza entre una empresa y sus stakeholders • Posibilitar la comprensión del contexto complejo de los negocios, incluso el desarrollo de mercados y la identificación de nuevas oportunidades estratégicas • Informar, educar e influenciar a los stakeholders y al entorno empresarial para mejorar sus procesos de toma de decisiones y las acciones que afectan a las compañías y a la sociedad • Conducir a un desarrollo social más equitativo y sostenible al brindar una oportunidad de participar en los procesos de toma de decisiones a quienes tienen derecho a ser escuchados • Permitir la combinación de recursos (conocimiento, personas, dinero y tecnología) que resuelva los problemas y alcance objetivos que las organizaciones no pueden lograr de forma independiente .